Текст книги "Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях"

Дом был из отштукатуренного кирпича и показался Максиму очень большим. Дверь открыла, видимо, горничная (во всяком случае, она была, как положено горничной, в кружевном фартучке и наколке). Она сообщила, что «хозяйка ожидает наверху», и повела гостя по лестнице на второй этаж. Стены холла, в котором находилась эта лестница, были вплотную увешаны картинами. Картины произвели на Максима сильное впечатление. «Я, конечно, не специалист и экспертом быть не могу… Но так, по внешнему виду – это все “старые голландцы”. Наверное, все-таки подделки – не может быть в России в одном месте столько “старых голландцев” – их, наверное, во всем Амстердаме столько не наберется!» Наверху горничная открыла высоченную дверь, доложила о приходе гостя и ввела Максима в большой полутемный зал. Полутемным он был от большого количества сложных многослойных драпировок на окнах, а электрическое освещение почему-то не было включено. На кушетке, с сигаретой в руке, тоже облаченная в многочисленные полупрозрачные драпировки, возлежала в томной позе Мадам Писательница. Сигарета была вставлена в длинный-предлинный мундштук, сделанный из чего-то очень экзотического (это сразу было видно). Мадам сделала жест рукой, и гостю срочно подставили стул. Переговоры начались.

Почему-то Максим детально не распространялся о переговорах. С гораздо большим воодушевлением он описывал обстановку дома и манеры Мадам Писательницы (я, кстати, читала пару ее детективов – барахло барахлом, «остросюжетная скука»). Результат переговоров был таким – Максим продал свой участок за миллион долларов. Ему самому досталось 500 тысяч, так как у него был брат, с которым Максим честно поделился. Получив деньги, он сразу же уволился от нас, но еще некоторое время мы поддерживали с ним связь – он несколько раз заходил ко мне в гости и рассказывал о своей жизни.

Свои 500 тысяч Максим потратил удивительным для меня образом. Сколько-то он отложил на лечение и на жизнь (не очень много, кажется, тысяч сто). На остальные деньги он купил несколько гаражей и стал искать по всей стране и скупать старые-престарые автомобили (еще 30–40-х годов прошлого века и т. д.), ремонтировать их и ставить в эти гаражи. Оказалось, что он всю жизнь мечтал именно о таком занятии. Эти автомобили стоили бешеных денег, ремонтировать их тоже было очень дорого, и деньги быстро стали заканчиваться. Я очень удивлялась такому нерациональному (с моей точки зрения) поведению. Я вообще не люблю автомашины и ничего в них не понимаю. Но Максим только махал на меня рукой, глаза его горели, когда он рассказывал об очередном драндулете, который он нашел в деревне под Саратовом «почти в целом состоянии». Потом он пытался мне доказать, что это тоже своего рода бизнес, что в отремонтированном состоянии драндулет будет стоить гораздо дороже и его, в принципе, можно будет с прибылью продать… Я спрашивала: «Ну, и сколько штук ты уже отремонтировал и продал? И какая у тебя получается прибыль с одной штуки в среднем?» Но Максим отмахивался, потому что рассуждал совершенно не так, никакая прибыль на самом деле его не интересовала, а относился он к этому делу скорее как к религиозному служению.

В общем, деньги свои он таким образом довольно быстро истратил и, я надеюсь, взамен получил пару лет действительно счастливой жизни. Наверное, это и есть правильный путь. Как-то глупо сидеть всю оставшуюся жизнь куркулем на куче зеленых бумажек и потом на ней же помереть, так и не исполнив своей заветной мечты, не правда ли? А хороша ли была его заветная мечта о старых автомобилях – это Господь Бог на том свете разберет. Кто, собственно, сказал, что торговать таблетками, или заниматься лазерной физикой, или, например, ставить рекорды по гребле, как Игорь, – достойное занятие, а скупать и ремонтировать старые автомобили – недостойное? Я уверена, что множество людей в данном вопросе будет на стороне Максима. Так что окончательно этот спор разрешит только Господь Бог.

Через некоторое время Максим сообщил мне, что надолго уезжает лечиться за границу, и я как-то потеряла его из виду. Не знаю, что с ним теперь и где он.

Глава 21
1996 год – командировка в Европу. Чем мы отличаемся от Европы?

К 1996 году относится первая поездка в Европу, инициированная С. М. с профессиональной целью – посмотреть, как там устроен процесс дистрибьюции. Тогда мы были уверены, что в Европе все очень передовое и нам только надо посмотреть, как там что обычно делают, и скопировать это в России – и все у нас пойдет на лад. Это очень распространенное заблуждение, бытующее в различных отраслях нашего «народного хозяйства», а также в политике и еще во многих местах. Осознание того факта, что «у них» все устроено и прилажено для «их среды обитания», а «у нас» и рынки работают по-другому, и проблемы совершенно иные, и, следовательно, «их» рецепты для нас годятся только после капитальной переделки, приходит значительно позже.

Многие вещи «у них» действительно поставлены на очень высоком уровне и за последние 200 лет развития капитализма отлажены до мелочей. И кое-что из европейского опыта можно и нужно заимствовать как в фармбизнесе, так и в других отраслях. Однако надо постоянно помнить, что наш молодой рынок, которому всего 20 лет от роду, находится на совершенно другой стадии формирования и вдобавок, быстро развиваясь, непрерывно меняется. А европейские «развитые» страны привыкли к своей многолетней стабильности и приспособили к ней все свои бизнес-процедуры, поэтому быстрые изменения для них очень мучительны, к ним нет навыков адаптации. Это не значит, что на европейском рынке работать проще и там меньше проблем. Жизнь никому не дается легко, как говаривал один старый умный француз, и «у них» тоже огромное количество проблем, но, как правило, это совершенно ДРУГИЕ проблемы.

Возвращаясь к своему основному повествованию, должна сказать, что в 1996 году, когда мы познакомились с европейским дистрибьюторским бизнесом в первый раз, мы не понимали и половины того, что здесь было изложено. Мало того, мы не понимали всей степени своего непонимания, а также причин удивительной для нас разницы.

Вот что пишет в своих заметках о той поездке Елена Ивановна:

«1996 год. Обучающая поездка в Голландию, Германию, Бельгию. Посмотрели всю цепочку: розницу, опт, производство. Знакомились очень серьезно – С. М. обеспечил всем 14-часовой рабочий день. В последний день, правда, дал команду: “А теперь гулять, мы же не видели Амстердам”.

Европейцы показали нам почти весь свой складской процесс: конвейер, автоматы по сборке, высотные стеллажи. Правда, в зону супервысотных стеллажей не пустили: “Извините, мы не ведем вас в зону самых высотных стеллажей, туда не допускаются люди, поэтому покажем только 15-метровые”. Для нас это было шоком – оказывается, 15-метровые стеллажи у них не считаются высотными – так, средненькие. Сильное впечатление, я помню, произвели на нас роботы, подвозящие товар к автоматизированным штабелерам. (Сейчас на всех крупных российских складах стоят такие же. – В. П.)

Оптовики совершенно не понимали наших суперактуальных для России вопросов о собирании долгов с аптек: “Как может образоваться долг за аптекой, если мы в конце месяца выставляем счет и они оплачивают?” Они очень гордились тем, что добились двухразовой поставки в день (то есть любая европейская аптека могла размещать свой заказ и получать товар два раза в день. – В. П.). В тот момент у нас по региональным маршрутам в филиалах большинство клиентов получали товар 1–2 раза в неделю. Мы задали вопрос: какая периодичность доставок у них была раньше, до их последнего “двухразового” достижения? Получили ответ: “Раньше было 4–5 раз в день, очень неудобно, и большие расходы на транспорт”.

Мы детально изучали работу филиала одной оптовой компании (название забыла, фирма занимала в то время второе место в Голландии по обороту). Удивило то, что никто ничего не придумывает. Основная масса сотрудников работает по инструкциям. Думают и принимают решения в филиале три человека: директор и два его зама, а остальным думать не положено. Надо сказать, что инструкции у них очень жесткие, хорошо продуманные, четкие, смещенные по времени графики выхода на работу. Есть даже специальный график дополнительного выхода на 2–3 часа – для успешного выполнения сборки заказов в “пиковые” часы.

Взаимодействие с розницей (аптеками) нас тоже удивило – аптечная программа автоматически делала заказ, как только количество какого-либо товара подходило к установленному минимальному уровню запасов, чтобы аптека ни на минуту не оказывалась с дефектурой на полках. При этом программа могла учитывать и сезонный спрос, и близость к дате оплаты – в Германии расчеты производились в конце месяца, поэтому к концу месяца аптека снижала запасы. (Сейчас подобными программами уже оборудовано подавляющее большинство российских аптек. – В. П.)

В Голландии, оказывается, в аптеке есть специальная комната, куда поставщик в отсутствие сотрудников ночью сгружает товар. Аптечные работники утром приходят на рабочее место, пересчитывают оставленный ночью товар и принимают его. Поэтому в Голландии товар удается развозить преимущественно ночью, когда меньше загруженность дорог».

С позиции сегодняшнего дня, обдумывая весь накопившийся за эти годы опыт, следует назвать несколько фундаментальных отличий европейского фармрынка от российского.

Во-первых, как я уже упоминала, кто платит, тот и заказывает музыку. А в европейской социальной системе за лекарства платит не население, а страховые компании и государство (уточню, чтобы не вызвать нареканий, что данное утверждение справедливо ПО БОЛЬШЕЙ ЧАСТИ и детали этого процесса различны для разных стран). Соответственно, большинство правил игры приспособлено к интересам этих могущественных плательщиков – фиксированные цены, отпуск лекарств строго по рецептам врачей, сами рецепты обязательно в электронной форме для удобства учета и т. д.

Во-вторых, рынок в европейских странах практически поделен между тамошними дистрибьюторами, причем очень давно, наверное 100 лет назад. Это значит, что все аптеки давным-давно выбрали себе одного из дистрибьюторов в главные поставщики и до 95 % товаров получают именно от него. Таким образом, всем подобным «полноценным» дистрибьюторам (в Европе больше применяют термин «оптовики») критически важно иметь у себя полный ассортимент для поставок в аптеки, а именно десятки тысяч наименований, чтобы иметь возможность исполнять свои обязательства перед аптеками и не заставлять их искать других поставщиков. Те 5 %, которые не обеспечиваются основным поставщиком, поставляются небольшими специализированными оптовиками, носящими общее название «шортлайнеры» (от англ. short lines – «короткие строчки»). Имеется в виду, что у них прайс-лист не длинный, на много тысяч позиций, как у «фуллайнеров» (full lines – «полные строчки»), а коротенький, например на 100 позиций. Из этого важного факта – довольно жесткой привязанности аптек к основному поставщику-дистрибьютору – вытекает много важных для всего рынка следствий.

Следствие первое – аптеке довольно сложно поменять поставщика. Такое случается, но только при каком-то серьезном неудовольствии друг другом. Например, в Голландии наш концерн, имеющий там свое отделение, за целый год заключал только 4–5 новых договоров с аптеками. Кстати, именно поэтому у них практически невозможен быстрый органический рост продаж оптовика. Если какой-либо оптовик желает увеличить свою долю на рынке, ему бессмысленно пытаться сделать это самостоятельно – перехватывая у других оптовиков клиентов или каким-то другим образом. Наиболее простой путь – купить конкурента вместе со всеми его прочными связями с клиентурой. Поэтому все наши западные инвесторы в качестве простейшего пути развития всегда предлагали нам именно такой вариант. Однако в России это довольно рискованно. Клиентура не привязана к оптовику так жестко – ты можешь прилично потратиться на покупку какого-либо оптовика, а потом в любой момент обнаружить, что клиентам перестали нравиться предлагаемые им услуги и продажи у купленной фирмы начинают уменьшаться с такой скоростью, с какой утекает вода из разбитой бутылки…

Следствие второе – у оптовика практически нет проблем сбора платежей с аптек. А кому еще им платить? Государство (или страховая компания) в отработанном за десятилетия порядке перечисляет им деньги за «отоваренные» рецепты 20-го числа каждого месяца, а 21-го числа банк в автоматическом режиме переводит основную часть поступившей суммы их родному оптовику, оставляя 5 % для шортлайнера и законодательно оговоренный процент наценки для самой аптеки. Нет проблем ни с оценкой кредитоспособности клиентов, ни с «вышибанием долгов», что было очень удивительно для нас в 1996 году, когда мы это выяснили.

Следствие третье – «у них» на оптовых складах должна быть очень низкая дефектура (то есть список отсутствующих в данный момент на складе позиций), которая «у нас» достигает иногда 25 %. Почему «у нас» так много, я дальше еще подробно объясню, на то есть вполне объективные причины, а не просто российское разгильдяйство. «У них» такое недопустимо в принципе – европейская аптека желает все 95 % каждый день получать от одного и того же поставщика. Действительно, так гораздо проще работать. А сравнивать цены и условия нескольких дистрибьюторов каждый божий день, как делают наши аптеки, ей совершенно ни к чему, так как эти цены и условия по закону у всех едины. Остается только сравнивать сервис разных оптовиков, и важнейший показатель в этом сервисе – чтобы на складе всегда все было.

Мы долго не могли понять, что имеют в виду «наши европейцы», говоря, что у них «уровень сервиса – 1,5 %», и очень удивились, выяснив, что они говорят именно о дефектуре. Это у них на складах такая дефектура – 1,5 %! Мы были поражены – как этого удается достичь? Немыслимая для России цифра! А для них очень даже мыслимая, потому что весь рынок устроен иначе, по-другому работает вся логистика производителей и дистрибьюторов.

Как результат – «для них» ссора даже с одним из производителей очень опасна. Если хотя бы один поставщик заблокирует поставки своей продукции, скажем, на две недели – это катастрофа. Ты не сможешь выполнять свои обязательства по поддержанию ассортимента перед аптеками – и все, хана. Они тоже начнут перескакивать к другим оптовикам, не хуже, чем русские, со скоростью вытекающей из бутылки воды.

Зато в России это совершенно некритично. Все равно у всех игроков рынка дефектура очень большая – 15 % считается нормой. Именно поэтому российские аптеки спокойно относятся к ситуации, когда чего-то не смогли купить у поставщика А. У них всегда есть возможность включить этот товар в заказ дистрибьютору В или С, а на следующий день опять вернуться к поставщику А. Они привыкли маневрировать, у них стоят специализированные компьютерные программы, умеющие почти автоматически распределять заказы между несколькими оптовиками, со всеми заранее заключены долгосрочные договора поставок, так что это не проблема. Как результат – все дистрибьюторы, работающие в России, не очень-то беспокоятся, время от времени сталкиваясь с блокировкой поставок со стороны производителей (например, из-за просроченного платежа). В наших условиях это конечно, плохо, но не смертельно. Была дефектура 15 %, что ж, будет 17 %. Расплатимся – производитель снимет блокировку – опять станет 15 %. Конечно, пока у тебя не было соответствующего ассортимента, ты потерял часть прибыли, но не весь бизнес. Плохо будет, если дефектура перевалит через 25 % и такое положение продержится долго. Тут уже даже российские аптеки начнут возмущаться и решат, что «с этой фирмой надо поменьше иметь дел». Но и здесь, если постараться, через некоторое время можно вернуть себе прежние позиции.

Ну и, в-третьих, в результате таких правил игры оказалось, что европейский рынок фармдистрибьюции носит гораздо менее коммерческий и гораздо более логистический характер, чем в России. Торговаться по ценам не надо, ассортимент должен быть практически 100 %. Вот все и сосредоточились на доведении до блеска логистики процесса дистрибьюции. При этом применяется система транспортной и складской логистики, принципиально отличная от принятой у нас.

Тут надо еще помнить, что в Европе маленькие расстояния, замечательная дорожная сеть и большинство международных производителей имеет свои заводы по российским понятиям рядом – просто рукой подать. Вдобавок в Европе ведь практически нет границ! Понятия «импорт», «таможенная очистка», «лицензия на ввоз» и даже «сертификация при получении груза» просто отсутствуют! Поэтому общепринята такая система, когда дистрибьютор хранит на своих небольших складах товарный запас на 2–3 дня и доставка новых порций товара с заводов идет если не каждый день, то через день. Мы долго не могли привыкнуть к тому, что они не различают «импортный товар» и «отечественное производство». Я помню, как мы спрашивали на одном из английских складов: «А скажите, вот эта поставка, что сейчас разгружается, – это импорт или ваше английское производство?» Ответ был: «Ей-богу, не знаю! Знаю, что эта машина у меня разгружается здесь в 10 утра каждый день, кроме четверга. Мы не сталкиваемся с вопросом о стране происхождения при обработке грузов!»

А где же хранится основной товарный запас для страны, скажем, на месяц вперед? В наших условиях он как раз и хранится на центральных складах оптовиков в Москве. Поэтому они обычно огромные, с высотными стеллажами, и именно тут держат запасы иногда на месяц, иногда на два месяца вперед. И подвоз товара с заводов осуществляется обычно не чаще чем раз в неделю, а иногда и раз в месяц. Вот и приходится хранить товар с большим запасом. Это любому логистику ясно. Возишь каждый день – хранишь запас на 2–3 дня (вдруг что-нибудь случится и будет сбой). Возишь раз в месяц – хранишь запас на 1,5–2 месяца по той же причине.

Вдобавок имейте в виду, что в Европе производитель согласен не только возить свой товар на ЦЕНТРАЛЬНЫЙ склад оптовика, но и делить его на порции и транспортировать отдельно в Лион, отдельно в Марсель, отдельно в Париж. У нас, разумеется, доставка товара из Москвы в глубь страны – это функция дистрибьютора. Исключения возможны, но редки. Может быть, и реально договориться, чтобы производитель привез свой товар не только в Москву, но и, например, еще в Питер и Новосибирск, но уж, упаси Господи, никто не будет возить его еще и в Барнаул, Уфу, Челябинск, Пензу и т. д. по списку. Это и есть ваша работа, на то вы и дистрибьюторы – скажут вам. Сами мучайтесь с вашими железными дорогами, снежными заносами в оренбургских степях и пробками на федеральной трассе «Дон».

В Европе же никто и не подумает отказываться. А чего им, собственно, отказываться – система дорог и перевозок хорошая, отлично развита так называемая система ПРЕДОПТОВЫХ складов. Это склады, которые очень плотно покрывают всю Европу и на которых производители хранят СВОИ СОБСТВЕННЫЕ стратегические запасы – скажем, на месяц вперед. Они тоже огромные, с высотными стеллажами, и гораздо больше похожи на склады российских дистрибьюторов, чем тамошние «оптовые» склады – невысокие, в основном ориентированные на конвейерную сборку заказов. Именно с ПРЕДОПТОВЫХ складов производители оперативно подвозят товар небольшими порциями то в Марсель, то в Лион на склады оптовиков.

Таким образом, в Европе две функции – хранение стратегического запаса для страны и сборка заказов от аптек и ежедневная доставка им товара – полностью отделены друг от друга. Первое – это ПРЕДОПТОВЫЙ бизнес, второе – ОПТОВЫЙ. Их даже ведут совершенно разные компании. Это, кстати, стало большой неожиданностью для нашего европейского концерна, когда они купили себе нашу вторую компанию в качестве нового российского отделения. Мысль о том, что у нас фактически присутствует (и требуется по условиям рынка) СМЕСЬ этих двух видов бизнеса, была для них настолько нова, что они так и не привыкли к ней за все 6 лет нашего сотрудничества. Снова и снова возникал вопрос, зачем нам нужен такой огромный товарный запас, а наши объяснения, что некоторые поставщики способны осуществлять поставку только раз в месяц, как-то не воспринимались.

Я помню большой скандал, который произошел, когда руководители концерна случайно выяснили, что товар для Москвы на заводе «Гедеон Рихтер» в Венгрии надо заказывать за 50 дней! Они не верили, просто криком кричали, что этого не может быть, сами звонили на завод и далеко не сразу смирились с тем, что это чистая правда – 10 дней на согласование заказа, 20 дней на его подготовку, 10 дней на дорогу с учетом запасного времени, 10 дней – таможенная очистка и сертификация. Извольте получить. Поэтому, разумеется, товар надо сразу заказывать в объеме не меньше месячного запаса, а лучше двухмесячного, чтобы без перебоев дождаться следующей поставки. Не бывает в Европе таких сроков поставки и не бывает таких товарных запасов у оптовиков, и все тут! Другой рынок совсем, что здесь поделаешь.

Кстати, такая «шикарная европейская жизнь» – доставка от производителя чуть ли не каждый день в любую точку любой страны, хранение основного товарного запаса на предоптовых складах за счет производителей, прекрасная дорожная сеть и т. д. – породила для тамошних оптовиков не только удобства, но и колоссальные риски. Дело в том, что, когда все так удобно устроено и работа дистрибьютора настолько облегчена, то постепенно он САМ СТАНОВИТСЯ ПОЧТИ НЕ НУЖЕН. Действительно – зачем, собственно, это лишнее звено между производителем лекарств и конечным потребителем – заболевшим человеком? На самом деле и аптеки не очень-то нужны. С доставкой лекарств прямо на дом легко может справиться какая-нибудь курьерская служба доставки, например DHL. Эта мысль очень быстро пришла в голову европейским производителям.

Окончательно все усугубилось по мере широкого развития информационных технологий, в том числе, конечно, электронной выписки рецептов европейскими врачами. Если врач выписывает больному рецепт и в электронной форме тут же отсылает его в аптеку, которой обычно пользуется этот больной, то что, собственно, мешает тому тут же дополнительным нажатием кнопки отправить копию рецепта на завод компании, производящей это лекарство? А раз так, то зачем везти упаковку лекарства сначала на склад оптовика, потом в аптеку? И, главное, платить и аптеке, и оптовику соответствующий процент за их услуги? К черту! Куда дешевле и проще сунуть упаковку в пакет, распечатать из электронного рецепта фамилию и адрес больного и передать это все курьерской службе, которая возит бандероли за скромный фиксированный тариф. Именно так все и стали поступать, особенно если речь идет о дорогих лекарствах и хронических больных (то есть самых выгодных продуктах и клиентах).

В результате это стало подлинным бедствием для европейских оптовиков. В некоторых случаях их бизнес сократился на 15–20 % за очень короткое время. Вся эта часть бизнеса ушла к DHL и другим курьерским компаниям и стала для них значительным куском работы. Европейские дистрибьюторские компании вынуждены предпринимать специальные программы действий, чтобы как-то противостоять этому явлению.

В нашей стране такой подход по некоторым причинам пока не приживается (хотя, как я слышала, DHL и в России планирует развивать фармацевтическое направление). Но на этом пути еще много сложностей (к счастью для российских фармдистрибьюторов). Например, пока совсем не развита система электронной выписки и пересылки рецептов. Потом, с нашей географией и дорожной сетью еще очень нескоро страна покроется густой сетью «предоптовых» складов, пользуясь которыми производители будут готовы сами распределять свой товарный запас по стране.

Так что в отличие от Европы, где производитель смотрит на дистрибьютора скорее как на «необходимое зло», сегодня в России дистрибьютор – первый товарищ и друг производителя, рабочая лошадка, которая тянет на себе огромное количество тяжелых и сопряженных с риском функций. И никто другой на нашем рынке не горит желанием забирать эти функции себе – слишком накладно будет. Как следствие, отношения между производителем и оптовиком в России гораздо более теплые и тесные – здесь эта пара действительно необходима друг другу. Как я помню, наши европейские коллеги, впервые попав на конференцию с участием производителей в Москве (мы проводили несколько таких встреч после того, как присоединились к европейскому концерну), с удивлением нам говорили: «Ну надо же, как вас тут все производители любят! Причем видно, что это искренне! В Европе, надо сказать, отношение к нам гораздо более сдержанное…»

На тему о различии во взаимодействии производителя и дистрибьютора «у нас» и «у них» я хочу привести также выдержку из сочинения С. М., поскольку это очень важный и фундаментальный вопрос для понимания того, как работает мировой фармрынок.

Некоторые отличия отечественного фармрынка, непривычные как для сотрудников западных компаний, так и для представителей других рынков в России

1. В России все дистрибьюторы работают с одними и теми же товарами одних и тех же производителей, что увеличивает важность работы с клиентами по сравнению с другими рынками – нет даже видимости отличия товара. При этом ни один производитель в обороте национального дистрибьютора не занимает долю более 5 %.

Кроме того, большинство аптек работает одновременно со всеми дистрибьюторами.

Иными словами, для данного рынка очень актуален принцип «Выигрывает не тот, кто знает, как делать правильные вещи, а тот, кто умеет правильно делать правильные вещи».

2. 25–30 % – дефектура (out-of-stoke) дистрибьюторов (2–3 % на Западе). Основные причины таковы.

✓ Российские поставщики имеют 20–30 % дефектуры по причине перебоев с сырьем, связанных как с вопросами нехватки финансирования, так и часто с вопросами сертификации сырья и таможенной очистки.

✓ Импортные поставки по ним – тоже дефектура дистрибьютора 20–30 %. Основные причины: таможня, лицензирование и планирование.

На любой товар выдается регистрационное свидетельство, действующее определенный период (1–5 лет), время перерегистрации – 3–6 месяцев, в течение которых данный товар никто ввезти не может.

Кроме того, дистрибьютор должен оформить лицензию на ввоз с указанием количеств (чаще всего на год в соответствии с контрактами, так как производители обычно меняют цены раз в год), и, если срок не оценен правильно, то может наступить «лимит лицензии». Оформление новой занимает 1–2 месяца, а делать лицензии с большим запасом мы не можем, потому что платим государству определенный процент с каждой лицензии.

Российские таможенные органы и службы сертификации очень строго относятся к таможенной очистке. Часто, не имея возможности проверить качество, проверяют форму описания и т. д. и готовы остановить партию всемирно известного лекарства крупнейшей фирмы, если описание изменилось по формату.

Планирование производства для России у импортных производителей тоже вносит свой вклад. Для многих крупнейших производителей Россия составляет малую часть их рынка и товары производятся 2–3 раза в год, что порождает дефектуру.

✓ Вклад дистрибьюторов и логистики внутри страны.

Планирование заказа поставщику требует скрупулезной, тщательной работы. При ввозе товара раз в месяц, с одной стороны, нужно обеспечить товар, а с другой – это нельзя сделать за счет запасов: отсрочка поставщика – 60–90 календарных дней, дебиторка – 45, товар при поставке раз в месяц от поставщика – 1 месяц в головной организации (ГО), 3 недели в филиалах. При таком товарно-денежном цикле не образуешь больших запасов.

Отгрузки в филиал занимают время. При 20–30 филиалах и времени доставки до того же Иркутска две недели мы вынуждены строить системы прогнозирования, которые больше, чем при поставке в ГО, подвержены колебаниям спроса (чем меньше оборот, тем труднее предугадать продажи – а при оценке общих по филиалам продаж цифры усредняются).

3. Поставщики сами не поставляют товар в филиалы и тем более не делают этого ежедневно.

Причины.

✓ Таможенные барьеры не дают возможности часто и, главное, быстро ввозить товар.

✓ Особенности логистики страны – 9 часовых поясов – также ставят крест на столь привычном для западных стран методе.

Следствия.

✓ Товар на центральных складах держится с запасом – для снабжения филиалов; то же и на складах в филиалах – итого 2,5 месяца (включая время товара в пути, таможню и сертификацию), что увеличивает «вклад» товара в Cash Flow в два раза по сравнению с Западом (20–30–45 календарных дней).

✓ Расходы на банковские проценты также возрастают, так как на единицу оборота требуется больше банковских кредитов, чем на Западе.

✓ Расходы на аренду складов также увеличиваются по сравнению с Западом (не только товар в 5–10 раз дешевле и для хранения месячного оборота нужно в 3–7 раз больше площадей, но и хранить нужно 2,5-месячный товарный запас).

4. Давление на маржу велико, хотя цена не фиксирована государством ни на каких участках поставок. В большинстве стран Европы на рецептурные товары цена фиксирована как от поставщика дистрибьютору, так и от дистрибьютора в аптеку, так же, как и цена, по которой государство оплачивает рецепты. Давление на маржу идет как за счет ценовой конкуренции дистрибьюторов, так и за счет давления быстро развивающихся розничных сетей.

5. Быстрый рост (15–20–25 %) рынка. Причина такова. Россия сейчас потребляет лекарств на сумму 47 долларов на человека в год[4]4
  Данные на 2006 год.


[Закрыть], что существенно меньше, чем во всей Европе, и в десятки раз меньше, чем в США. Но увеличение уровня жизни за счет нефтяных денег идет быстро. И, с одной стороны, по мере роста происходит замена устаревших препаратов новыми, а с другой – при повышении уровня жизни увеличивается доля бюджета населения, расходуемого на средства профилактики и «товаров здоровья».

6. Средняя цена товара (упаковки) составляет около 1,3 доллара (правда, цена растет), что в 5–15 раз меньше, чем на Западе.

За счет чего растет цена?

✓ Не за счет роста цен как такового, а по причине замены устаревших препаратов новыми, что связано и с повышением уровня жизни.

✓ За счет увеличения спроса на лекарства профилактики и «товаров здоровья» – также при повышении уровня жизни.

К чему приводит пока низкая средняя цена за упаковку?

✓ Нужно больше людей на переработку одинакового (в деньгах) оборота по сравнению с тем же количеством на Западе.