Текст книги "Управленческий учет в государственных корпорациях"

Принятие решений по инвестиционным проектам основывается на предварительном анализе, с использованием различных финансовых методов, известных в отечественной и зарубежной практике. Совокупность методов можно распределить по группам, в соответствии с фактором времени:

‒ статические (учетные), такие как срок окупаемости, учетная норма прибыли;

‒ динамические (учитывающие фактор времени), такие как чистая текущая стоимость, индекс рентабельности, внутренняя норма доходности, дисконтируемый срок окупаемости и т.д.

Инвестиционная деятельность является одной из функциональных областей ГК. Как было отмечено в параграфе 2.3. диссертационного исследования, оценка деятельности ГК должна осуществляться при помощи финансовых и нефинансовых показателей. В связи с этим проекты, осуществляемые (финансируемые) ГК целесообразно оценивать в том числе с точки зрения социальной эффективности.

В соответствии с методикой расчета показателей и применения критериев эффективности инвестиционных проектов при проведении мониторинга на предынвестиционной стадии предлагаются к использованию четыре группы показателей2525
  Предложены в соответствии с методикой расчета показателей и применения критериев эффективности региональных инвестиционных проектов (22).


[Закрыть]:

1. показатели экономической эффективности;

2. показатели финансовой эффективности;

3. показатель бюджетной эффективности;

4. показатели социального эффекта.

В приложениях 8-14 предлагается модель2626
  Базой для формирования модели стала информация по организации проекта ГЧП (125)


[Закрыть] для расчета показателей эффективности инвестиционных проектов.

Показатели первой группы характеризуют влияние инвестиционного проекта на формирование валового регионального продукта в субъекте осуществления проекта и обеспечение динамики экономического роста. Основным показателем, который может быть использован для оценки экономической эффективности является добавленная стоимость (Value Added, VA), создаваемая инвестиционным проектом.

VA = EBITDA + Salary + Rent, где

EBITDA -прибыль инвестиционного проекта до вычета расходов по уплате налогов, процентов, и начисленной амортизации (Приложение 11)2727
  Расчет доходов и расходов составлен в соответствии с приложением (9)


[Закрыть];

Salary – заработная плата работников с отчислениями;

Rent – арендная плата.

Длительность временного периода, на котором осуществляется оценка добавленной стоимости, соответствует длительности прогнозного периода. Влияние регионального инвестиционного проекта на рост валового регионального продукта характеризуется индексом экономической эффективности регионального инвестиционного проекта и рассчитывается как отношение величины добавленной стоимости в ценах предыдущего года к объему валового регионального продукта предыдущего года, рассчитанного в условиях отказа от реализации инвестиционного проекта.

В качестве показателей финансовой эффективности региональных инвестиционных проектов могут быть использованы такие как чистая приведенная стоимость проектов NPV (Net Present Value) и внутренняя норма доходности проектов IRR (Internal Rate of Return).(Приложение 14).

1. Рассчитывается средневзвешенная стоимость капитала (WACC) – стоимость совокупного капитала собственного и заемного.

WACC = Ks * Ws + Kd * Wd * ( 1 – T ), где

Ks – стоимость собственного капитала (%);

Ws – доля собственного капитала (по балансу);

Kd – стоимость заемного капитала (%);

Wd – доля заемного капитала (по балансу);

T – ставка налога на прибыль (%).

1.1. Ws определяется по балансу (Приложение 132828
  Баланс составлен в соответствии с приложениями (8-12)


[Закрыть])

Строка Итого собственные средства/ Итого пассивы

1.2. Wd определяется по балансу (Приложение 13)

Строка Итого заемные средства/ Итого пассивы

1.3. Ks принимается для примера 14,37 % , Kd принимается для примера 16 %

1.4. Средневзвешенная стоимость капитала для первого квартала составит:

WACC= 0+16 %*1*(1-20 %) = 12,80 % и т.д

2. Определяется чистая приведенная стоимость проектов (Net Present Value, NPV)

NPV = CF_1/ (1+ D ₁)+CF_2/(1+ D ₂)²+…+ CF_n/(1+ D_n)ⁿ, где

CF_n– чистый денежный поток на i-том интервале планирования;

D_n – ставка дисконтирования.

Применим возможность определения ставки дисконтирования на основе средневзвешенной стоимости капитала (WACC), D=WACC

Преобразуем формулу:

NPV = CF_1*K₁ +CF_2*K₂+…+ CF_n*KE_n , где

RE_n– коэффициент дисконтирования (в десятичном выражении) на i-том интервале планирования.

K_i= 1/ (1+ D_n)ⁿ

2.1. CF_n= денежный поток от операционной деятельности – денежный поток от инвестиционной деятельности (Приложение 122929
  Отчет о движении денежных средств составлен в соответствии с приложениями (8-10)


[Закрыть]).

2.2. Чистая приведенная стоимость проекта для первого квартала составит:

NPV ₁= (63347,8 – 213582,3) _*0,89= 245505,4 и т.д

2.3. Чистая приведенная стоимость проекта составит:

NPV =(– 245505,4)+ (-1260465,5)+ (-1904387,7) +(-2869412,4) +…+ (-2496638,2) =1 380 541,7

3. Определяется дисконтированный срок окупаемости проекта (Discounted Pay-Back Period, DPBP). В нашем примере, периодом, в котором инвестиции начинают окупаться является 11 месяц:

DPBP= 11+ (CF ₁₁ – NPV ₁₀ ) / NPV ₁₁

4. IRR – внутренняя норма доходности, при которой NPV равен нулю:

NPV = CF_1/ (1+ D ₁)+CF_2/(1+ D ₂)²+…+ CF_n/(1+ D_n)ⁿ=0

В таблицах Excel используется формула ВСД. IRR в нашем примере составит 9,8 %.

Бюджетная эффективность регионального инвестиционного проекта оценивается через сопоставление объема инвестиций из средств Фонда в региональный инвестиционный проект и всей совокупности дисконтированных налоговых поступлений в бюджеты различных уровней бюджетной системы Российской Федерации, обусловленных реализацией проекта. В качестве показателя бюджетной эффективности используется индекс бюджетной эффективности. Региональный инвестиционный проект признается соответствующим критерию бюджетной эффективности, в случае если подтвержденное значение индекса бюджетной эффективности превышает единицу.

К нефинансовым показателям следует отнести показатели социального эффекта, достигаемого в результате реализации регионального инвестиционного проекта:

а) повышение уровня занятости населения в трудоспособном возрасте;

б) повышение уровня обеспеченности населения благоустроенным жильем;

в) улучшение состояния окружающей среды;

г) повышение доступности и качества услуг населению в сфере транспорта, здравоохранения, образования, физической культуры и спорта, культуры, жилищно-коммунального хозяйства. Разработка нефинансовых показателей является самым сложным процессом и часто носит черты субъективизма. При выборе критериев следует исходить из основной цели осуществления проекта, удовлетворенности интересов различных заинтересованных групп, а также его влияния на «территорию» осуществления проекта.

Для оценки проектов с применением системы показателей используется схема, включающая критерии для оценки (таблица 2.2) На распределение баллов по показателям оказывает влияние степень важности данного критерия при выборе проекта. Предположим, что на рассмотрении находятся три проекта. Максимальное количество баллов для оценки одного проекта – сто баллов. Как видно из таблицы проект с максимальной экономической эффективностью – №1, однако, наибольшее количество баллов в целом по всем показателям обнаруживается у проекта №3.

Таблица 2.2.

Оценка инвестиционных проектов

Организация проектов государственно-частного партнерства (ГЧП)3030
  Внешэкономбанк определен в качестве единственного исполнителя по инвестиционному консультированию для государственных нужд субъектов Российской Федерации по формированию инвестиционных проектов, осуществляемых на условиях государственно-частного партнерства (15)


[Закрыть] предусматривает подготовку и проведение публичной процедуры для выбора частного партнера и заключения с ним соглашения, определяющего деятельность, права и обязанности сторон по достижению целей проекта ГЧП.

Для оценки проекта следует проводить анализ финансовой выгоды. «Финансовая выгода – это оптимальная комбинация полной стоимости проекта за весь жизненный цикл и качества услуг, соответствующего требованиям пользователей»3131
  Назаров Д. Анализ финансовой выгоды – ключ к информированным решениям государства в проектах ГЧП.Корпоративные стратегии.,2011 (125)


[Закрыть]. Этот подход основан на сравнении базового варианта реализации проекта. В случае, если чистая приведенная стоимость затрат на осуществление проекта на основе ГЧП меньше аналогичного показателя для базового варианта, ГЧП имеет смысл для государства. При этом разница между стоимостью базового варианта и ГЧП фактически определяет размер финансовой выгоды. Показатель финансовой выгоды есть относительное преимуществоодного варианта реализации проекта над другим с учетом различий враспределении рисков при условии достижения одинаковыхрезультатов по качеству и объему услуг.

Следует отметить основную проблему в оценке финансовой выгоды – частичное отсутствие следующей информации для анализа3232
  В России сегодня имеются скудные статистические данные о затратах в госсекторе и рыночные данные для частного сектора для аналогичных проектов или работ, и зачастую они несопоставимы. Данные о превышении затрат чаще всего скрыты: разработанный проект утверждается государственной экспертизой, на стадии осуществления проекта оказывается, что стоимость его больше– вносятся изменения и переутверждаются. В превышение фактических затрат на проект становится его новой стоимостью.


[Закрыть]:

1. исторические данные о затратах в государственном секторе и рыночные данные для частного сектора для аналогичных проектов или работ (операционной деятельности);

2. сведения о стоимости рисков проектирования, строительства и эксплуатации для государства и частного сектора. Они выражаются в превышении фактических затрат над изначально запланированными на различных стадиях реализации проекта;

3. стоимость финансирования для частного сектора;

4. стоимость жизненного цикла проекта.

Решение проблемы видится в создании «банка данных» проектов, создаваемых с участием государства3333
  Система показателей Национального статистического бюро Великобритании включает среди прочих показателей число проектов ГЧП. Росстат таких сведений не публикует (Урясьева М.С. Автореферат дис. на соискание степени канд.эк.наук, Москва – 2011)(122).


[Закрыть]. Информация должна быть структурирована по целевому, территориальному и функциональному признакам, с указанием сроков жизнедеятельности проекта, его возможной доходности.

К основным задачам мониторинга стадии реализации проектов следует отнести следующие:

2.1 сбор и верификация актуальной информации о ходе реализации проекта;

2.2 формирование консолидированной отчетности по проекту для разных уровней управления;

2.3 формирование аналитических материалов по проектам;

2.4 формирование отчетов по реализации портфеля проектов с участием корпорации.

На стадии реализации проектов (инвестиционной стадии) мониторинг должен проводиться по следующим направлениям:

• казначейский контроль целевого расходования инвестиционных средств проектных компаний; (соблюдение графиков финансирования проектов; бюджет движения денежных средств проектных компаний);

• финансовый мониторинг фактического расходования средств в рамках проекта;

• событийный мониторинг (контроль сроков выполнения работ и своевременного достижения ключевых событий, выполнение проектными компаниями календарных планов реализации проектов).

Процесс мониторинга реализации проектов осуществляется на основе сбора и анализа основных показателей о ходе их реализации, представляемой в государственную корпорацию юридическими лицами, которым предоставлена финансовая поддержка за счет средств ГК. В процессе мониторинга выполняется фиксация и анализ причин и последствий возникающих отклонений в реализации проектов/процессов и осуществляется выработка управляющих воздействий для компенсации возникающих отклонений.

Таким образом, для стратегического управления государственными корпорациями целесообразно внедрять систему показателей, включающую как финансовые, так и нефинансовые критерии с целью оценки эффективности деятельности корпорации как на уровне выполнения стратегической миссии организации в целом, так и на уровне эффективности использования материальных и трудовых ресурсов отдельных подразделений.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ-ИНФОРМАЦИОННАЯ БАЗА ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1. Методика разработки и контроль исполнения бюджетов

Бюджет – план деятельности предприятия и регистрация выполнения программ, представляющие собой связанный набор финансовых, натуральных экономических показателей деятельности компании. Бюджет описывает цели конкретного предприятия в терминах выполнения конкретных финансовых и операционных задач. Система управленческого учета регистрирует и обобщает информацию о деятельности предприятия в форматах, заданных на стадии бюджетного планирования, что дает возможность оперативно реагировать на положительные и отрицательные изменения в деятельности предприятия.

Бюджет определяется как финансовый документ, финансовый план, представляющий в систематизированной форме на определенном временном интервале плановые значения статей бюджета. Бюджет является основой внутрифирменного управления и контроля за финансами организации.

Как известно, слово бюджет пришло в русский язык из английского3434
  budget– устар. сумка и ее содержимое.


[Закрыть]. Термины бюджет, бюджетирование применялись для описания хозяйственной деятельности на уровне государства, и не имели распространенного использования на уровне хозяйств, предприятий. В нашей стране более распространенным термином, использующимся для планирования как функции управления, был план, смета. В российском учете в 20-е годы Рудановский А.П. предлагал ввести классификацию счетов, счета бюджета и установить связь каждой операции с этими счетами, называя эту процедуру бюджетированием (69).

Понятие бюджетирование использовалось для определения одной из форм счетоводства (другое название финансовая форма счетоводства) «…при той системе производится наблюдение за выполнением заранее намеченного плана деятельности хозяйства (сметы), обычно содержащего в себе суммы предложенных доходов и расходов хозяйства» (28, с. 404.). Этот прием счетных записей состоял в том, что каждый произведенный расход записывается в счет того подразделения сметы, по которому данный расход был предусмотрен; предварительно в счет соответствующего подразделения записывается сумма, определенная по плану для производства расходов. Система применялась на уровне государственных структур«…применяется в хозяйствах, производящих свои операции в порядке, предусмотренном их сметами…состоящие на государственном бюджете наркоматы и иные государственные органы, хозяйства местных советов(коммунальные хозяйства), профессиональные организации и пр.»(там же).

Термины бюджет, бюджетирование на уровне предприятий стали активно использоваться в нашей стране с середины 90-х годов. В соответствии с Постановлением Правительства РФ от 28 августа 1997 г. N 1081(13) министерству экономики РФ было поручено доработать и утвердить в 10-дневный срок методические материалы по реформированию предприятий и иных коммерческих организаций. Были разработаны методические рекомендации по реформе предприятий (организаций).Так в пункте 12 РазделаIV отмечается необходимость разработки и контроля исполнения иерархической системы бюджетов предприятия «…система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии…»(17).

По определению института дипломированных бухгалтеров США бюджет – это количественный план в денежном выражении, принятый к определенному периоду времени, показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, а также капитал, привлекаемый для достижения данной цели. Бюджетирование в западной управленческой практике – составляющая часть метода «управления по отклонениям». Центр особого внимания – анализ расхождений и принятие решений на основе этого анализа.3535
  недостатки традиционных инструментов управленческого учета привели к появлению новых технологий, одна из которых – бюджетирование по видам деятельностиABCметод (Activity-BasedBudgeting)(113)


[Закрыть] Бригхем Ю. и Гапенски Л. (30) считают, что бюджет – это план, подробно раскрывающий движение средств в течение определенного планируемого периода. Шим Д, Сигел Д. (83)считают, что бюджет – годовой план компании, который объединяет планы в отношении продаж, расходов, и других финансовых действий на предстоящий период.

Можно сказать, что бюджет предприятия – это система взаимосвязанных показателей деятельности организации в натуральных и денежных измерителях на определенную дату. Бюджетирование как метод управленческого учета по проектированию будущих финансовых отчетов, представляет собой процесс формирования, т.е. разработки, исполнения, контроля и анализа взаимосвязанных планов, смет, бюджетов, охватывающих все стороны деятельности предприятия за определенный период. Бюджетирование с одной стороны – процесс составления финансовых планов и смет, а с другой – инструмент управления, предназначенный для оптимизации управленческих решений. Полноценное бюджетирование позволяет решать проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности поступления денежных средств и их использования, определять объемы и сроки финансирования.

Фактически бюджетирование представляет собой систему управления текущей и долгосрочной эффективностью деятельности организации.

Традиционно под бюджетированием понимался процесс составления и контроля исполнения плана формирования прибыли организации, а также сметного планирования, обеспечивающего распределение текущих и капитальных затрат между подразделениями (66). Однако в современной компании функции бюджетирования расширяются. Бюджетирование становится системой планирования, учета и контроля всей совокупности финансовых показателей деятельности организации на всех уровнях ее финансовой структурыи аналитических измерений системы управленческого учета, используемых в процессах принятия управленческих решений, нацеленных на реализацию стратегии организации.

Волкова О.Н. (37), Фатхутдинов Р.А. (77) предлагают использовать 3 определения бюджетирования:

1. в узком смысле, как процесс бюджетно-финансового планирования в рамках которого составляется прогноз трех бухгалтерских отчетов (о движении денежных средств, о прибылях и убытках, бухгалтерский баланс)совокупность операционных и финансовых бюджетов ;

2. в расширенном смысле – бюджетирование как технология финансового планирования, которая позволяет с определенной периодичностью составлять совокупность операционных и финансовых бюджетов (бюджет продаж, производственный бюджет);

3. в широком смысле, как технология управления финансово– хозяйственной деятельностью.

Бюджетирование может проводиться в разрезе:

‒ организации в целом;

‒ структурного подразделения (отдела, участка);

‒ отдельных центров учета прибыли и (или) затрат;

‒ отдельных видов доходов и / или расходов;

‒ отдельных контрактов или проектов.

Разграничивают понятия, принятые в управленческом учете:

1. долгосрочное стратегическое планирование;

2. разработка программ развития;

3. бюджетирование.

Первый аспект подразумевает составление стратегического плана с перечислением перечня стратегических целей и общих стратегий по их достижению.

Программа развития – комплекс мероприятий по реализации стратегических целей. Программа может предусматривать расширение объема производства путем модернизации оборудования, привлечения инвестиций и др.

Бюджет является финансовым отражением планируемых мероприятий, с акцентом на денежные показатели. Другими словами, бюджет является конкретным финансовым воплощением как стратегического плана, так и программы развития.

Функциями бюджетов являются:

1. Планирование. Бюджетирование позволяет выразить стоимость планируемых показателей по выручке и затратам в стоимостном выражении, а также выявить возможные проблемы, связанные с наличием нужных ресурсов в нужное время.

2. Анализ. Бюджеты представляют возможность руководству провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы деятельности.

3. Основание для принятия решений. Бюджеты являются основой для принятия решений об объемах финансирования организации из внутренних (реинвестирование прибыли или расширение собственного капитала) и внешних (привлечение кредитов и займов) источников.

4. Контроль финансового состояния. Бюджеты обеспечивают постоянный контроль за финансовым состоянием компании с целью исключения кризисных ситуаций, обусловленных дефицитом текущих денежных средств.

5. Нормирование. Составление бюджетов помогает установить нормативы затрат и нормы прибыли (рентабельность и/или эффективность). По отдельным видам товаров и услуг и структурных подразделений организации.

6. Контроль финансовой дисциплины. Бюджеты являются основой контроля финансовой дисциплины с точки зрения ответственности руководителей разных уровней управления за финансовые результаты.

7. Анализ финансовой структуры. Бюджетирование является системой анализа с целью оптимизации финансовой структуры.

Процесс составления бюджетов включает ряд этапов.

1. Назначение ответственных лиц.

Бюджеты крупных организаций составляют сформированные бюджетные комитеты, в состав которых входят руководители подразделений разного уровня, имеющие возможность контролировать предложенные им финансовые показатели. Руководителем такого комитета чаще всего является финансовый директор.

2. Ознакомление ответственных лиц с миссией3636
  В современной теории управления применяется термин миссия, когда речь идет о главных целях предприятия.


[Закрыть]организации.

Бюджетам отводится роль краткосрочных планов, способствующих выполнению долгосрочных стратегических планов и программ развития предприятия в целом. В связи с этим, ознакомление менеджеров с руководящими установками является обязательным этапом.

3. Определение главного ограничивающего бюджетного фактора.

Количество ресурсов всегда имеет определенный предел. Ограничивающий фактор важно выявить в начале процесса бюджетирования, так как его понимание позволит избежать кризисных ситуаций в будущем. Таким фактором могут стать, например, производственные мощности предприятия3737
  В случае решения аренды или покупки нового оборудования, возникнет необходимость в дополнительных средствах и в увеличении численности работников.


[Закрыть], объем продаж.

4. Подготовка бюджета для области, связанной с ограничивающим фактором. После выявления ограничивающего фактора,например объем продаж, составляется бюджет продаж, при ограничивающем факторе – производственной мощности, составляется производственный бюджет.

5. Подготовка бюджетов остальных областей.

Для финансового планирования характерна взаимосвязанная система бюджетов (рисунок 3.1.).

Рисунок 3.1. Система взаимосвязи бюджетов.

Основным сводным бюджетом является бюджет доходов и расходов (называемый также бюджетом прибыли и убытков). Назначение данного бюджета – планирование доходов и расходов организации. Бюджет составляется по методу начисления. Бюджет составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно 1 календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Внутри бюджетного периода данный бюджет разбивается на кварталы (месяцы, декады).

Бюджет движения денежных средств – план, отражающий все прогнозируемые поступления и расходования денежных средств организации. В отличие от бюджета доходов и расходов, составляемого по методу начисления, бюджет денежных средств составляется по кассовому методу. Документ позволяет обеспечить денежную ликвидность предприятия, т.е. сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия на предстоящий период. Бюджет составляется на весь бюджетный период (обычно на один календарный год) с максимально возможной детализацией внутри него (минимальный срок детализации – 1 месяц).

Расчетный баланс является завершающей составной частью основных (сводных) бюджетов. Он представляет собой прогноз активов, капитала и обязательств организации. Расчетный баланс составляется на аналогичный период, что и другие основные бюджеты и имеет как минимум поквартальную, иногда помесячную разбивку внутри бюджетного периода.

Целью составления операционных бюджетов является более тщательная подготовка данных для составления основных бюджетов. Операционные бюджеты рассчитывают общие затраты различного вида в целом по организации и по отдельным группировкам. При разработке операционных бюджетов важным фактором является определенная последовательность составления, так как итоговые данные одних бюджетов служат исходными для других.

К операционным бюджетам можно отнести бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет прямых и косвенных затрат,бюджет коммерческих расходов. Бюджетные показатели для новых отчетных периодов чаще всего основываются на показателях предыдущих периодов, скорректированных исходя из ожидаемых изменений, так называемое инкрементное бюджетирование. Данный метод основан на предположении, что понесенные ранее расходы в целом были обоснованы и теперь нуждаются только в корректировке. В противоположность данному методу бюджетирования в редких случаях применяют метод бюджетирования с нуля. Метод требует обоснования планируемых затрат, является более трудоемким и одновременно более верным.

Среди вспомогательных бюджетов можно назвать инвестиционный бюджет,кредитный план.

Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов: бюджеты распределения прибыли, налоговый бюджет, бюджеты отдельных проектов, программ. Состав и форматы специальных бюджетов определяются решением бюджетного комитета, исходя из выявленных особо важных составляющих доходов и расходов для управления финансами в данный бюджетный период.

Специфика подготовки бюджетов заключается в том, что вначале составляются операционные, вспомогательные и дополнительные (специальные) бюджеты, а потом основные (сводные).

Операционные бюджеты составляются на основе бюджета по главному ограничивающему фактору. Вспомогательные и дополнительные, как правило составляются исходя из данных прошлых отчетных периодов, скорректированных на текущие показатели.

Существует два основных метода составления отдельных бюджетов: метод «сверху вниз», заключающийся в установке плановых бюджетных показателей руководителями отделов3838
  Существует опасность нереализуемости показателей из-за отсутствия у руководителей высшего звена полной информации о положении в отделах.


[Закрыть]; метод «снизу вверх», планы формируются на низшем уровне и передаются руководству.

Конкретный состав бюджетов и их форматы выбираются руководством организации.Бюджетный комитет анализирует данные всех составленных бюджетов с точки зрения их согласования.3939
  Как правило, операционные бюджеты составляются в строгой последовательности и поэтому автоматически оказываются взаимоувязанными. Вспомогательные и дополнительные бюджеты всегда требуют увязки с операционными бюджетами.


[Закрыть] Подготовкой сводных бюджетов занимается непосредственно бюджетный комитет после того, как закончена работа над составлением операционных, вспомогательных и дополнительных бюджетов.

6. Составление и утверждение мастер-бюджета и доведение его показателей до заинтересованных потребителей информации.

Мастер-бюджет составляется по итогам предыдущего этапа. Мастер-бюджет может быть разработан и для организации в целом и для отдельного подразделения, выделяемого в центр финансовой ответственности. Мастер-бюджет – сводный производственный или основной бюджет, состоящий из трех взаимосвязанных между собой основных бюджетов компании и всех операционных, вспомогательных и дополнительных бюджетов.

7. Сравнение.

Этап предусматривает сравнение запланированных показателей с достигнутыми результатами. С этой целью составляются статические и гибкие бюджеты.

Статический бюджет рассчитывается на конкретный (единственный) уровень активности предприятия Статический бюджет отражает абсолютное значение показателей в денежном и процентном отношениях, т.е. отражается сам факт достигнутого результата. Сравнение данных статического бюджета с достигнутыми результатами проводится без учета результатов фактического объема реализации (таблица 3.1.).

Таблица 3.1.

Статический бюджет.

Пусть объем реализации по плану 100 000 шт., фактическое выполнение – 90 000 шт., отклонение – 10 000 шт. Фактическое выполнение свидетельствует, что планируемые в бюджете показатели не были достигнуты. По всем показателям имеются отрицательные значения. Таким образом в статическом бюджете отражен факт невыполнения плана при сравнении абсолютных значений.

Гибкий бюджет предусматривает варианты изменений объема реализации и динамику их влияния на другие показатели. Для анализа используются доходы и расходы, с учетом их корректировки на фактический объем продаж (таблица 3.2.).

Таблица 3.2.

Гибкий бюджет предприятия.

(тыс.руб.)

Плановые производственные затраты, корректируются на фактический объем реализации. Плановые затраты на единицу продукции составят 38 руб.(3 800 000:100 000). Производственные затраты, скорректированные на фактический объем реализации получаются равными 3420 тыс.руб. (90 000 х 38).

Аналогичной корректировке подвергаются все другие показатели. Так главным бюджетом, рассчитанным на 100 000 единиц продукции определена выручка от продаж в размере 5000 тыс.руб. Таким образом, предполагаемая цена реализации одного изделия должна составлять 50 руб. (5 000 000: 100 000). Фактически реализовано 90 000 штук, следовательно выручка от продаж скорректированная составит 4500 тыс.руб. (50х90 000). Сравнение статического и гибкого бюджетов показывает, что гибкий бюджет предоставляет более объективные данные для анализа показателей.

Гибкие бюджеты, позволяют проводить подробный анализ отклонений переменных косвенных расходов(таблица 3.3.).

Таблица 3.3.

Гибкий бюджет предприятия.

(руб.)

⁴¹ В предыдущем примере объем производства измерялся в штуках. Такой измеритель применим при производстве одного вида продукта. Однако при производстве разнообразной продукции следует рассчитать обобщенный показатель для производства одной единицы продукции, например машино-часы.

⁴² В нашем примере объем деятельности рассчитан следующим образом: на производство 1 вида продукции требуется норма 0,15 машино-часа, при количестве 60 000штук, общий объем составляет 9 000 машино-часов 60 000х 0,15=9 000, на производство 2 вида продукции требуется 0,1 машино-час 30 000х 0,1= 3 000 машино-часов, всего 9 000+3 000= 12 000 машино-часов.

Из приведенных данных следует, что отклонение косвенных расходов составило 8 500 руб. Общее отклонение фактических переменных косвенных расходов от запланированной величины, составило:60 000 (переменные косвенные расходы) – 69 300 (фактические переменные косвенные расходы) = 9 300 (общее отрицательное отклонение по переменным косвенным расходам). Отклонение произошло в результате:

1. отклонения по объему производства (фактических отработанных машино-часов больше нормативных);

Отклонение переменных косвенных расходов по объему = стандартная ставка распределения переменных косвенных расходов4040
  Стандартная ставка рассчитывается как отношение переменных косвенных расходов к объему деятельности: 75 000/15 000 = 60 000/12 000 = 90 000/18 000 = 5 руб. расходов на 1 машино-час.


[Закрыть] х (планируемый объем производства – фактический объем производства). Отклонение по объему = 5 х (12 000– 12 600) = 3 000 рублей(отрицательное).

2. контролируемого отклонения, не зависящего от изменения объема производства (сумма фактических переменных косвенных расходов больше нормативной величины, рассчитанной на фактический объем произведенной продукции). Контролируемое отклонение = стандартная ставка распределения переменных косвенных расходов х фактический объем производства – фактическое значение переменных косвенных расходов.

Контролируемое отклонение =5 х 12 600 – 69 300 = 6 300 рублей (отрицательное).

Таким образом, общее неблагоприятное отклонение (разница между переменными косвенными расходами, списанными в себестоимость продукции по нормативу и фактическими понесенными переменными косвенными расходами) составило 9 300 рублей, в том числе из-за превышения фактических переменных расходов над их нормативной величиной, связанных с изменением объема 3 000 рублей, из-за контролируемого отклонения – 6 300 рублей.

Современный темп технологических перемен и глобализация бизнеса, приводящие к неустойчивости операционных и финансовых результатов, выявили серьезные недостатки традиционного бюджетирования.

Среди наиболее существенных можно отметить следующие:

• финансовые показатели бюджетов, основанные на показателях финансового бухгалтерского учета могут «устареть» для использования в оперативном управлении до конца бюджетного периода;