Текст книги "Управленческий учет в государственных корпорациях"

2.3. Проблемы и основные направления совершенствования управленческого учета в государственных корпорациях

В концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 года (16)ставится проблема формирования эффективной системы управления государственной собственностью в финансовых и нефинансовых институтах развития: в крупных государственных холдингах в стратегических отраслях, в созданных государственных корпорациях ив крупных акционерных обществах в части государственных долей. Государственные корпорации занимают особое место в ряду этих институтов. Они являются формой, призванной способствовать консолидации государственных активов и повышению эффективности стратегического управления ими. По мере укрепления институтов корпоративного регулирования и финансового рынка часть государственных корпораций может быть акционирована1818
  Российская корпорация нанотехнологий акционирована в 2011году.(Решение Правительства Российской Федерации :распоряжение .№ 2287-р от 17 декабря 2010 года.) ГК «Роснанотех» реорганизована путем преобразования в открытое акционерное общество, 100 % акций которого поступает в собственность Российской Федерации.


[Закрыть] с последующей полной или частичной приватизацией.

Такая организационно-правовая форма является промежуточным звеном между унитарным предприятием и корпорацией с государственным участием, для обеспечения интересов государства в экономической деятельности. Существующие проблемы связаны с несовершенством законодательства в отношении государственных корпораций в части антимонопольного регулирования и возможности коррупционной составляющей в данных организациях, а также с повышением эффективности управления государственным имуществом и реализацией целей, возложенных на данный институт экономики.

Системный подход по мнению Х. Брюйна (31) подразумевает изучение объекта как целостное явление, состоящее из взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов. Советский энциклопедический словарь дает следующее определение системы. «Система – множество элементов, находящихся в отношениях, связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство» (72, с.1226). Основная задача – выявление всего многообразия связей и отношений, имеющихся внутри объекта и во взаимоотношениях с внешней средой. И сверхзадачей будет выявление показателей, характеризующих основные, векторные направления деятельности созданной организации и анализ факторов, оказывающих на них влияние. В случае ошибочного определения решающих факторов может возникнуть негативный (искажающий) эффект системной оценки. Его появление определяется тремя причинами. (31).

• оценка эффективности несправедлива;

• оценка эффективности некачественна;

• оценка эффективности нединамична.

Проблема разработки показателей оценки эффективности деятельности организаций подробно исследована такими учеными, как М. Портер, П. Друкер, Р. Антони, А. Томпсон, Р .Каплан и Д. Нортон (67,68,42,116,75,47). Среди отечественных ученых, которые занимаются проблемами ключевых и сбалансированных показателей деятельности, можно отметить Антипову Т.В., Керимова В.Э., Хорина А.Н., Шеремета А.Д. и др. (86,50,51,76).

Эволюция методов оценки деятельности предприятий начинается от простых финансовых показателей, таких как доход, прибыль, эффективность использования ресурсов к финансовым показателям следующего уровня: рентабельность инвестиций (ROI), экономическая добавленная стоимость (EVA) и далее к сложным системам показателей, включающим финансовую и нефинансовую составляющую. Данный вектор развития обусловлен положениями и выводами институциональной теории о зависимости функционирования отдельной организации от интересов сопредельных групп (stakeholders).

Одной из таких систем является система Keyperformanceindicators (KPIs), которая широко применяется в экономической теории западных стран как система показателей оценки эффективности компаний. Она объединяет как финансовые так и нефинансовые показатели.1919
  В соответствии с бизнес законодательством Великобритании крупные и средние компании должны представлять общественности так называемый Бизнес обзор (Business Reviews), который должен включать как минимум «отчет директора», состоящий из: (а) анализа на основе финансовых ключевых показателях эффективности,и (б)в случае необходимости, анализа с помощьюдругихключевых показателей эффективности показателей (в том числе информацию, относящуюся квопросам охраны окружающей среды, трудовых ресурсов).Ключевыми в каждом конкретном случае считаются те, при помощи которых деятельность компании может быть измерена эффективно.


[Закрыть] Система не означает обязательность набора показателей. Для отдельной компании ключевыми становятся те, которые используетвысшее руководство для управления2020
  Как правило, высшее руководство выбирает финансовые показатели, даже если стратегическими целями являются осуществление социальных проектов.


[Закрыть]. KPIs выбираются относительно конкретной компании. Менеджмент делает свой выбор показателей, исходя из стратегии и целей для обеспечения достаточно детального собственного анализа деятельности и возможностей оценки деятельности внешними пользователями информации. Из опыта компании PricewaterhouseCoopersцелесообразнее использовать от 4-х до 10 показателей. С течением времени и развитием компании набор показателей может меняться.

В пособии по применению KPIs , разработанном компанией PricewaterhouseCoopers (126) на основе многолетнего практического опыта предложены примерные показатели для разных отраслей деятельности.

Таблица 2.1.

Измерения в отдельных отраслях промышленности

Общие подходы к разработке системы показателей KPIs могут быть сформулированы следующим образом(126):

1. Стратегия компании. Система позволяет оценить возможности в осуществлении стратегических планов.

2. Определение и расчет. Учитывая быстрый рост технологического развития, и как результат терминологических различий, следует давать ясные определения для возможности сравнения различных компаний. При отсутствии стандартов такой подход является жизненно необходимым.

3. Цели. Для бизнеса важно объяснить, почему выбраны именно эти цели.

4. Источник, предположения и ограничения.

5. Согласование с бухгалтерскими счетами.

6. Тренд данных. Исследование тенденции показателей является важным для корпоративной стратегии.

7. Сегментация. Показатели в некоторых случаях следует формировать по сегментам деятельности или объединять в укрупненные группы.

8. Изменения. Сопоставимость по времени.

9. Установление контрольных точек.

Другимметодом управленческого учета для анализа и оценки деятельности организации является сбалансированная система показателейBalanced Scorecard (BSC). Система сформирована на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х, и сформулирована профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Опыт получил широкое признание и используется в теории и на практике, как эффективный метод управления бизнесом.

По мнению авторов (47), BSC – инструмент реализации стратегии. Это главное отличие системы от KPIs.Метод увязывает в сбалансированную систему инструменты управления финансами, маркетингом, внутренним производством и развитием персонала компании и позволяет менеджерам выстраивать стратегии(финансовую, маркетинговую, производственную)и кроме того, принимать более объективные решения в области распределения ресурсов. В построении стратегических карт используются не только традиционные показатели, так как они дают информацию только о прошлых событиях, и не позволяют оценить деятельность предприятия в постиндустриальную эпоху, когда инвестиции в долгосрочные инновационные проекты и выстраивание стратегии с приоритетом на потребителя становятся решающими факторами успеха.

Согласно пониманию авторов системы, финансовые показатели являются отсроченными индикаторами и сообщают о результатах и последствиях действий, предпринятых в прошлом. Сбалансированная система дополнила их опережающими факторами, способствующими достижению будущих финансовых результатов.

BSC позиционируют как новую систему управления, опирающуюся на 3 составляющие: стратегия; ориентиры; организация.

Одним из инструментов BSC является построение стратегической карты на основе причинно-следственных отношений. Другими словами «стратегическая карта ССП – это общая архитектурная концепция описания стратегии» (47 ,с.75) (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6. Модель стратегической карты.

Стратегическая карта для конкретного предприятия согласно ССП должна состоять из 4-х групп показателей.

Первая группа. Финансовая составляющая.

Составление стратегических карт традиционно начинается с финансовой стратегии, направленной на рост, прибыльность и увеличение стоимости для акционеров. Исторически используются показатели EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) прибыль до вычета расходов по уплате налогов, процентов, и начисленной амортизации, EVA (EconomicValueAdded) экономическая добавленная стоимость, ROI(Returnon Investment) эффективность инвестиций.

Финансовые цели стоят во главе приоритетов организации, при этом их осуществление возможно только в совокупности с деятельностью в области маркетинга, развития персонала компании и внутренних процессов.

Так привлечение новых клиентов приведет к росту продаж и, соответственно, финансового показателяприбыли.

Вторая группа. Клиентская составляющая.

Описывает предложение потребительной стоимости. В рамках маркетинга определяются приоритетные сегменты рынка, для усилий по продвижению и реализации продукции. Далее определяются задачи эффективности (удовлетворенность покупателей, приобретение новых, их прибыльность, доля рынка в приоритетных сегментах и т. д.) и показатели, их оценивающие (например,время обработки заказа, средняя скорость доставки в часах).

Основное внимание уделяется:

• стратегии операционного совершенства;

• стратегии доверительных отношений с клиентами;

• стратегии лидерства продукта.

Третья группа. Внутренняя составляющая.

Внутренняя составляющая идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Инновационные процессы должны рассматриваться в этой проекции системы прежде всего.

Вся деятельность предприятия может быть представлена в виде бизнес-процессов, создающих общую организационно – стоимостную цепочку:

• инновационные процессы;

• управление отношениями с потребителями;

• операционные процессы;

• процессы, связанные с регулированием деятельности и охраной окружающей среды

Четвертая группа. Составляющая обучения и роста.

Целью является обеспечение развития в долгосрочной перспективе. В составляющей обучения и роста основными двигателями эффективности могут быть удовлетворение и удержание сотрудников, умения и квалификация работников; информационная составляющая обеспечения управления информацией, необходимой для принятияуправленческих решений,эффективность работы этой системы, генерация инициатив.Показатели характеризуются компетенциями, технологиями и атмосферой активности, существующей на предприятии, и определяются совокупностьютрех основных факторов: человеческих ресурсов,информационных систем и организационных процедур2121
  Проблему человеческого потенциала рассматривают в настоящее время многие ученые. Знаменательными стали слова Лестера Туроу в работе «Будущее капитализма»: «Знание становится единственным источником долговременного устойчивого конкурентного преимущества, поскольку все остальное выпадает из уравнения конкуренции, но знание может быть использовано только через квалификацию индивидов» (46).


[Закрыть].

Создание BSC включает разработку следующих обязательных элементов:

1. Стратегические цели (objectives)

2. Перспективы (perspectives) – компоненты, для реализации стратегии

• финансы (получение стабильно растущей прибыли – как видят нас акционеры компании)

• клиенты (улучшение знания каждого клиента – как видят нас клиенты)

• процессы (внутренние процессы компании – чем мы выделяемся среди конкурентов)

• персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

3. Показатели (measures) отражают прогресс в движении к стратегической цели, подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) – количественные характеристики показателей.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) составляют единую цепочку стратегических целей компании.

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) – проекты или программы, реализация которых приводит к достижению стратегических целей.

Примерная последовательность составления плана менеджмента организации следующая:

1. формулировка стратегии и перевод ее в плоскость конкретных задач;

2. установление соответствия между стратегическими целями и показателями их достижения. Информирование всех подразделений компании;

3. планирование, определение целей и стратегических инициатив;

4. расширение стратегической обратной связи и информированности.

Технология построенияBSC включает несколько необходимых элементов:

• карту стратегических задач;

• карту сбалансированных показателей, измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты;

• целевые проекты (инвестиции и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

• систему отчетов руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

Общими показателями, характерными для большинства компаний, являются следующие:

Процесс составления сбалансированной системы показателей проясняет стратегические цели и определяет критические параметры их достижения.

По мнению некоторых авторов (82,87,93) BSC делает успешную попытку оценить оптимальность стратегического управления. Для проектирования модели общая миссия компании разбивается на конкретные инициативы, в рамках которых выделяются задачи для отдельных структурных подразделений, которые решаются самостоятельно в рамках данных подразделений благодаря диагностическим управленческим системам, являющимся частью целой стратегической системы.

Авторы BSC справедливо отмечают, что данный подход к анализу деятельности возможен не только по отношению к коммерческим организациям, но и к некоммерческим, государственным предприятиям. В этом случае стратегической целью будет реализация миссии созданной структуры, минимизация затрат и эффективное использование финансовой поддержки государства (47).

Как представляется автору диссертационного исследования целесообразно использовать элементы BSC для разработки системы показателей деятельности государственных корпораций.

Созданная система показателей должна реализовать ответы на следующие вопросы:

• достигнуты ли уставные цели деятельности созданной организации;

• какие процессы требуют оптимизации;

• оптимально ли используются ресурсы.

По мнению Антиповой Т.В. «Показатели могут оценивать качество менеджмента, финансов, услуг или программ, а также использоваться в качестве стимула для повышения качества менеджмента. Также оценка качества деятельности может использоваться для отчетности перед сообществом, интересы которого она представляет». (86,с.33) Основными проблемами при оценке эффективности деятельности государственной корпорации и выявлении факторов развития можно назвать следующие:

• система показателей не в полной мере отражает стратегию корпорации;

• показатели, главным образом, сосредоточены на финансовыхаспектах деятельности корпорации;

• большой объем данных нивелирует ключевую информацию;

• показатели не выявляют возможности возникновения проблем, а лишь констатируют их наступление2222
  наиболее эффективны системы, которые не исправляют недоработки по факту их обнаружения на уровне результата работы, а упреждающе воздействуют на сам процесс деятельности организации.


[Закрыть];

• качество (своевременность и точность) информации находится на низком уровне;

• отсутствует уровневая отчетность для оценки деятельности отдельных центров ответственности;

• не всегда нужная информация доступна ее пользователям;

В связи с этим, на наш взгляд необходимо решить следующие задачи:

− уточнение и привязка показателей для оценки реализации стратегических планов;

− создание согласованной управленческой отчетности по структуре корпорации на основе единого интегрированного источника данных;

− использование стандартных и регулярных управленческих отчетов для внутреннего пользования;

− повышение требований к точности, детализации и оперативности представления отчетной информации.

Развитие концепции «устойчивого развития», привело к необходимости разработки метода триединого итога («Triple Bottom Line» TBL). Показатели, отражающие экономические, экологические и социальные результаты, должны способствовать получению сопредельными группами и широкой общественностью информации оперспективности и уровне этической ответственности конкретной организации, определяющей, ее долгосрочную устойчивость и конкурентоспособность.

Деятельность ГК носит публичный характер. Сопредельными группами для данной формы хозяйствующего субъекта являются: государство в «лице» наблюдательного совета, контролирующего эффективное использование предоставленных средств для решения инновационных задач; широкая общественность заинтересованная в справедливом распределении государственных средств; персонал; возможные инвесторы и др. Комплексный подход к созданию системы показателей ГК определяет необходимость построения стратегической карты реализации цели создания ГК (Рисунок 2.7).

Рисунок 2.7. Стратегическая карта информационной системы государственной корпорации.

Построение системы показателей организации следует начинать с определения цели создания данной структуры. Достижение целей может характеризоваться абсолютными и временными параметрами. Для каждого показателя результативности определяется механизм его расчета и порядок сбора необходимой информации.

Цель ГК определена как консолидация государственных активов длявыполнения задач модернизации и инновационного развития, а также реализации конкретных проектов (строительство олимпийских объектов, финансирование ЖКХ и т.д.). Показатели финансовой составляющей должны способствовать анализу эффективности использования выделенных ресурсов для выполнения основных функций, а также включать показатели концепции «устойчивого развития»:

1. объем средств, направленный на выполнение функций, определенных законом о создании (финансирование инновационных, инфраструктурныхпроектов и др.),объем средств, направленный на реализацию других видов коммерческой деятельности (вложения временно свободных средств и т.д.);

2. затраты, связанные с обеспечением деятельности корпорации, затраты по программам (проектам), реализуемым корпорацией, в рамках основной деятельности, затраты, связанные с другими видами деятельности;

3. доходы от основной деятельности, доходы от других видов деятельности;

4. индикаторы экономической и финансовой устойчивости (объем реализации, себестоимость проданной продукции, услуг, уплаченные налоги, выплаты сотрудникам, стоимость приобретенных услуг, товаров для производственных целей и т.д.)

Нефинансовая составляющая должна включать показатели реализации социальной ответственности. Социальная ответственность подразумевает наряду с благотворительностью, меценатством, спонсорством в широком смысле влияние бизнеса на общество и ответственность за принимаемые решения. Можно выделить два направления формирования показателей: внутреннее – социальная ответственность по отношению к собственным сотрудникам и внешнее – взаимодействие с обществом, деятельность по развитию регионов (мест осуществления проектов); экологическое влияние.

Индикаторами могут являться следующие:

1. внутренние:общая численность персонала, объем реализации на одного работника, общие затраты на рабочую силу, средняя заработная плата, уровень производственного травматизма, количество часов обучения на одного работника;

2. внешние:экологическая безопасность (потребление энергии, потребление / сброс воды, выбросы в атмосферу, доля перерабатываемых отходов в общем объеме отходов); поддержка и развитие территории присутствия по направлениям: образование, здравоохранение, культура, спорт (количество инициатив, проектов, расходы на их реализацию); благотворительность (объем направленных средств).

Составляющая внутренних процессов включает индикаторы, характеризующие организационную структуру, планирование деятельности, процедуры, процессы и ресурсы для развития, реализации и достижения целей, оценки и улучшения корпоративной политики. Показатели описываются при помощи качественных индикаторов, определяющих требования к процессам, необходимым для достижения заблаговременно заданных результатов (описание политики и т.д.).

Следующим этапом является диверсификация стратегической цели создания ГК на компоненты по функциональным областям (направлениям, видам деятельности). Для каждого направления деятельности должны быть определены специфические цели и задачи, которые впоследствии агрегируются в цели и задачи по ГК в целом. Первый уровень структуры – корпорация (определяются общие цели).

Второй уровень структуры – подразделения (определяются специфические цели и задачи направления).

Третий уровень структуры – стратегические бизнес-единицы (СБЕ) или центры ответственности (определяются конкретные показатели). Количество направлений и центров ответственности (стратегических бизнес-единиц) будет зависеть от функциональных задач, а также организационной структуры (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8. Схема диверсификации стратегической цели.

При определении ключевых показателей могут быть использованы следующие критерии:

1. значимость для анализа вида деятельности, реализации данной цели;

2. согласованность показателей на разных уровнях управления (агрегируемость– взаимоувязка по уровням управления);

3. возможность использования для принятия управленческих решений по уровням управления;

4. измеримость (строгие алгоритмы расчета для количественных показателей и соответствующая качественная шкала оценки для нефинансовых показателей);

5. регулярность формирования;

Рассмотрим подходы к формированию системы показателей ГК «Внешэкономбанк». Цель создания государственной корпорации «Внешэкономбанк»определяется законом Российской федерации (6)и обозначена как обеспечение повышения конкурентоспособности экономики Российской Федерации, ее диверсификации, стимулирования инвестиционной деятельности. Основными стратегическими направлениями деятельности являются следующие: инвестиционная, внешнеэкономическая, страховая, консультационная. На основе выдвинутой стратегической линии выделяются конкретные задачи: развитие инфраструктуры, инноваций, особых экономических зон, защита окружающей среды, поддержка экспорта российских товаров, работ и услуг, малого и среднего предпринимательства.

Функциональные задачи определяют перечень областей деятельности государственной корпорации, в рамках которых следует создавать системы сбалансированных показателей. Целесообразно определить функциональные рамки:

1) финансирование инвестиционных инновационных проектов;

2) привлечение займов и кредитов;

3) организация страхования экспортных кредитов и инвестиций;

4) участие в реализации федеральных целевых программ и государственных инвестиционных программ, проектов, включая внешнеэкономические;

5) участие в реализации проектов по созданию объектов инфраструктуры особых экономических зон;

6) осуществление лизинговых операций;

7) осуществление банковского обслуживания бюджетных кредитов;

8) участие в финансовой поддержке малого и среднего предпринимательства посредством финансирования кредитных организаций и юридических лиц, осуществляющих поддержку малого и среднего предпринимательства; и др.

Построение системы показателей начинается на уровне высшего управления корпорацией. Высшим органом управления Внешэкономбанка является наблюдательный совет Внешэкономбанка, председателем которого является Председатель Правительства Российской Федерации. В состав наблюдательного совета Внешэкономбанка входят восемь его членов и председатель Внешэкономбанка.

Основные направления и показатели инвестиционной и финансовой деятельности Внешэкономбанка, количественные ограничения на привлечение заемных средств, лимиты, основные условия, порядок и сроки предоставления кредитов и займов, участия в уставном капитале хозяйственных обществ, выдачи гарантий устанавливаются в Меморандуме о финансовой политике Внешэкономбанка, утверждаемом Правительством Российской Федерации.

Основными финансовыми показателямиКорпорации являются:

➢ прибыль;

➢ собственные средства;

➢ кредитный портфель;

➢ портфельгарантий по обязательствам некредитных организаций;

➢ объем привлеченных средств(кредиты и депозиты банков).

В приложении 7 отражена динамика финансовых показателей ГК «Внешэкономбанк». Государственная корпорация «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)» создана в 2007 году путем реорганизации в форме преобразования Внешэкономбанка СССР. Для сравнения результатов деятельности представлены показатели за 2006 год.Внесение Российской Федерацией в конце ноября 2007 года имущественного взносав виде денежных средств на сумму 180 млрд.рублей в уставный капитал Внешэкономбанка стало основным фактором, обусловившим увеличение против значения на начало2007 года в 12,6 раза величины собственныхсредств (капитала) Внешэкономбанка, на60 % – валюты баланса. По результатам деятельности Внешэкономбанка в 2007 году рентабельность капитала составила 12,9 % (2006 год – 52,1 %),рентабельность активов – 1,76 % (2006 год – 2,5 %). Снижение по сравнению с 2006 годомзначений этих показателей обусловлено значительным ростом, величины собственных средств (капитала)и валюты баланса вследствие увеличенияуставного капитала Внешэкономбанка. «Отдача» в виде полученных доходов от размещения средств, поступивших вкачестве взноса Российской Федерации в уставный капитал в конце 2007 года, то естьотражение на величине прибыли эффекта отнаращивания за счет этих ресурсов объемаработающих активов, ожидается за пределами отчетного периода. Дальнейший анализ основных показателей производится на уровне сфер деятельности:

I. Кредитно-инвестиционная деятельность.

Показатели должны стать источником анализа направлений использования кредитных ресурсов (кредитного портфеля, портфеля гарантий):

1. объем кредитных ресурсов, предоставленных в целях финансирования инвестиционных проектов (портфель «инвестиционных» кредитов);

2. объем кредитных ресурсов, предоставленных в целях финансирования текущей деятельности российских экспортеров;

3. объем кредитов, предоставленных в рамках антикризисных мер;

4. объем кредитных ресурсов, направленных на другие цели;

5. объем гарантий, по обязательствам некредитных организаций;

6. доходы от кредитно-инвестиционной деятельности (в общем объеме и доли по направлениям использования кредитных ресурсов);

7. показатели рентабельности капитала и рентабельности активов.

II. Деятельность по привлечению средств на рынке капитала.

1. объем средств;

2. расходы по привлечению средств;

3. доходы от использования средств.

III. Деятельность на валютном и межбанковском денежном рынках.

1. обороты по операциям размещения краткосрочных межбанковских кредитов (МБК);

2. обороты по операциям привлечения краткосрочных МБК;

3. доходы от операций.

IV. Деятельность на рынке ценных бумаг.

1. общий объем портфеля ценных бумаг;

2. структура портфеля ценных бумаг.

V. Депозитарная деятельность.

1. среднегодовой объем ценных бумаг, находящихся на хранении в депозитарии;

2. количество счетов, открытых в Депозитарии.

VI. Доверительное управление средствами пенсионных накоплений.

1. объем средств пенсионных накоплений;

2. доход от инвестирования средств пенсионных накоплений.

VII. Деятельность в качестве агента Правительства Российской Федерации.

1. объем урегулированной задолженности.

Рассмотрим подходы по формированию показателей по направлению кредитно– инвестиционная деятельность, портфель «инвестиционных» кредитов.

Классификация 1.

Показатели формируются в разрезе категорий проектов,исходяиз основной цели их реализации:

– проекты, ориентированные на развитие/модернизацию объектов инфраструктуры (объем, количество проектов);

– проекты по созданию производств (объем, количество проектов);

– проекты по развитию производств (объем, количество проектов);

– корпоративное финансирование (пакет акций банка в организациях,осуществляющих инвестиционные проекты);

– иные цели, связанные с инвестициями(объем гарантийной поддержки инвестиционных проектов).

Классификация 2.

Показатели отражают объем инвестированных средств по отраслям промышленности.

Классификация 3.

Показатели (объем кредитных ресурсов, количество проектов) формируются в разрезе категорий проектов:

– мега-проекты(инвестиционные проекты, реализуемые в порядке и на условиях, устанавливаемых Меморандумом)2323
  Меморандум о финансовой политике государственной корпорации «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)»Утвержден распоряжением Правительства РФ от 27 июля 2007 г. №1007-р.


[Закрыть];

– проекты по поддержке малого и среднего предпринимательства2424
  Программа реализуется через дочернюю организацию Внешэкономбанка ОАО«Российский банк развития» В целях обеспечения равнодоступности средств, а также выравнивания уровней социально-экономического развития субъектов Российской Федерации предоставление кредитов банкам-партнерам осуществляется ОАО «РосБР» в соответствии с региональными лимитами, устанавливаемыми по согласованию с Минэкономразвития России.


[Закрыть] – проекты государственно-частного партнерства.

Одним из инструментов управления на уровне осуществления проектов является мониторингосновных показателей.

Основная цель мониторинга – контроль эффективности использования инвестиционных средств. Процессы жизненного цикла проектов целесообразно объединить в две укрупненные стадии, на каждой из которой необходимо осуществление мониторинга:

1. мониторинг процессов предынвестиционной стадии рассмотрения проектов в ГК – от поступления запросов на рассмотрение проектов от заявителей, до принятия органами управления решения по предоставлению/отклонению финансирования проектов;

2. мониторинг процессов стадии реализации проектов (от принятия на предынвестиционной стадии решения по предоставлению финансирования проектов за счет средств ГК до выхода корпорации из проектов, предусмотренного условиями инвестиционных соглашений сторон, или вследствие невозможности дальнейшего выполнения условий этих соглашений одной из сторон).

Мониторинг предынвестиционной стадии рассмотрения проектов осуществляется с целью:

1.1 контроля состава поступающих запросов на финансирование проектов за счет средств корпорации, а также реализации процессов прохождения экспертиз проектов, подготовки и принятия инвестиционных решений по проектам с участием корпорации;

1.2 совершенствования процессов и процедур предынвестиционной стадии;

1.3 разработки и корректировки среднесрочных прогнозов инвестиционной деятельности корпорации.

В процессе мониторинга инвестиционных проектов и проектов государственно-частного партнерства (ГЧП) в ГК на предынвестиционной стадии следует аккумулировать и анализировать следующие сведения: общее число заявителей и информацию о заявителях; общее количество и инвестиционные характеристики поступающих от заявителей запросов (в т.ч. финансирование из средств корпорации); статус запросов (соответствие требованиям к составу, формату и реквизитам документов запросов); цели реализации и возможности коммерциализации поступивших проектов; характеристики проектов: география, отрасли производства и сбыта продукции. Организация процесса рассмотрения запросов должна способствовать своевременной обработке сведений и подготовке решений уполномоченными органами управления корпорации (центрами инвестиций (ЦИ)). В частности, в качестве показателя, характеризующего внутреннюю составляющую процесса ЦИ можно предложить соблюдение календарных планов рассмотрения проектов с учетом статуса запросов и целей проектов.

Оценка качества бизнес – планов предусматривает рассмотрение следующих характеристик:

➢ стоимость проекта с указанием статей затрат (смета проекта);

➢ расчет дефицита средств и объемов заемного финансирования;

➢ расчет планируемых доходов.