Текст книги "Управленческий учет в государственных корпорациях"

3.3. Модели и методы принятия управленческих решений

Цель управленческого учета – подготовка информации для управления организацией. Следовательно, информация, подготовленная в управленческом учете, должна рассматриваться в свете ее ценности, конечного влияния на принятие решений.

Управленческие решения являются основой эффективной деятельности организаций, которая предполагает формирование эффективных организационных структур, осуществление правильной кадровой и экономической политики, обеспечивающей конкурентоспособность предприятия. Управленческие решения представлены многообразием вариантов и большинство принимается на основе учетной информации.

Как было отмечено ранее, теория управления рассматривает менеджмент как систему, состоящую из 2-х подсистем: управляющей и управляемой (рисунок 1.2). Управляющие и управляемые системы могут быть представлены в виде набора следующих основных элементов:

• целевых, определяющих состав, функции и результаты деятельности всех остальных элементов системы;

• ресурсных, определяющих вход соответствующей подсистемы;

• функционально-организационных, определяющих организационные компоненты и их функции в рамках данной подсистемы;

• регулирующих, определяющих принципы взаимодействия между подсистемами;

• результирующих, определяющих выход результатов деятельности организации во внешнюю среду.

Целевые элементы определяют объекты системы управления, в соответствии с которыми строится стратегия организации. Управляющая и управляемая подсистемы получают ресурсы из внешней среды в виде финансовых, трудовых, материальных и нематериальных ресурсов. Функционально-организационные элементы определяют бизнес-процессы компании (управленческие – управляющей подсистемы, основные и вспомогательные – управляемой подсистемы). Результатом деятельности управляющей подсистемы являются управленческие решения, которые регулируют деятельность управляемой подсистемы.

Результирующие элементы управляемой подсистемы – это продукция, услуги, а также отчетность, которая является информацией обратной связи для корректировки и генерации управленческих решений.

На рисунке 3.3 представлена схема производственно-хозяйственной (организационной) системы составленная на основе исследования В.М. Мишина (59,с.21).

Рисунок 3.3. Схема производственно-хозяйственной системы.

Системный подход на основе принципа «обратной связи» позволяет проектировать модели управления организацией, то есть управляющую подсистему, функционально-организационные элементы – бизнес-процессы и организационную структуру управления, а также внутреннее устройство любой производственно-хозяйственной системы: взаимосвязь и взаимоотношения компонентов.

Согласно выводам одного из основоположников научного менеджмента Анри Файоля существует 5 основных принципов управления: планирование, организация, мотивация, координирование и контроль. Каждый из этих принципов неразрывно связан с задачами принятия решений, составляющими основу работы менеджера.

Планирование как управленческое решение является определяющим для дальнейшего развития организации.

По мнению Д.Хана планирование – это систематический процесс принятия решений, ориентированный в будущее.(80).

Выделяют стратегическое планирование и оперативное планирование, различающиеся сроками составления прогнозов и планов, определяющих деятельность организации в перспективе.Технология планирования состоит из нескольких этапов. На первом этапе, исходя из миссии и основных функций организации, определяются стратегические цели. На следующем этапе цели конкретизируются до задач, и далее до конкретных заданий. Определяются показатели и подсчитываются необходимые ресурсы: финансовые, материальные, трудовые, устанавливаются сроки, при необходимости корректируются задачи.

Результаты планирования оформляют в виде системы специальных бюджетов.

Как правило, планы не могут быть выполнены на сто процентов. Нарушения, возможно обнаружить с помощью системы контроля. Для принятия решений по отклонениям существуют два основных подхода. Во-первых, использовать дополнительные ресурсы и вернуться к плановым показателям. Иногда такие ресурсы резервируются заранее. Во-вторых, можно изменить сам план, изменив контрольные цифры, на реально достижимые в создавшейся обстановке.

В современном мире ведется большая полемика, какие цели должны ставить перед собой организации (фирмы). Согласно экономической теории, владельцы фирм преследуют цель получения максимальных прибылей, или более точно, увеличения богатства держателей акций. Однако только в малых и средних предприятиях в большинстве случаев руководители являются в том числе и владельцами. Управленческий персонал крупных организаций является наемным персоналом, заинтересованным в увеличении бонусов (заработной платы). Кроме того, организация подвержена ограничениям со стороны общества.4545
  Особенно это касается компаний, участвующих в проектах частно-государственного партнерства. То же в государственных корпорациях, созданных на основе государственных фондов, для реализации определенных государством функций и , одновременно, заинтересованных в увеличении прибыли.


[Закрыть] Выбор цели и определение стратегии подвергаются, таким образом, жестким ограничениям со стороны заинтересованных лиц и групп.

Если поиск решения происходит до тех пор, пока не находится первое приемлемое, а не оптимальное решение такой поиск принято называть подбором удовлетворительного решения. Однако существуют альтернативные курсы действий, без учета которых возникает опасность кризиса в будущем. Так как проблемы, существуют в изменчивой экономической среде, необходимо рассмотреть факторы, которые могут находиться вне контроля принимающего решение и могут оказывать влияние на каждый альтернативный курс действий. Таким образом, следует принимать и обрабатывать определенную внутреннюю (показатели деятельности корпорациипредложены в параграфе 2.3. настоящего исследования) и внешнюю информацию экономической среды. На практике выбор вариантов решения – это сравнительная оценка альтернативных курсов действий и подбор варианта, который в наибольшей отвечает целям организации. На основе выбранного варианта составляется план (бюджет) реализации принятого варианта решения и производятся административные мероприятия, необходимые для организации его выполнения.

На последних этапах процесса производится сравнение фактических и планируемых показателей и принятие мер, в случаях расхождений. Эти этапы относятся к контролю и регулированию в рамках организации. Данная управленческая функция заключается в получении и оценке результатов деятельности, выработке корректирующих мер, направленных на то, чтобы были решены поставленные задачи и достигнуты цели организации. Основным «поставщиком» информации о результатах является управленческая отчетность. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь (параграф 1.1. данного исследования) для сравнения запланированных и фактических результатов. Эффективность контроля и регулирования зависит от принимаемых корректирующих действий, направленных на приведение фактических результатов в соответствие с запланированными. В свою очередь планы также уточняются, если выясняются просчеты в планировании. Обратная связь может свидетельствовать о невозможности реализации планов, в этом случае следует рассмотреть альтернативные варианты действий, которые приведут к реализации цели.

На основе вышеизложенного можно предложить следующую схему принятия решений при осуществлении деятельности на предприятиях (рисунок 3.4).

Рисунок 3.4. Схема принятия решения с применением инструментов управленческого учета.

В качестве эффективного интеллектуального инструмента в менеджменте используется теория принятия решений.

Первый вопростеории – кто принимает решения? Специальным термином для обозначения ответственного за принятие решения является ЛПР – лицо, принимающее решение. В государственных корпорациях таким лицом является с одной стороны директор (председатель), а с другой – Наблюдательный Совет, который осуществляет функции управления со стороны государства. В процессе принятия решения участвуют и другие сотрудники – специалисты, подготовившие информацию. На практике важно четко отделять этап дискуссий и обсуждений, от этапа принятия решения, когда решение становится целью или задачей, которую надо выполнять. Определение миссии и цели остается за ЛПР.

Для разграничения сфер ответственности между руководителями разных уровней (кто какие решения принимает,кто за что отвечает) следует составлять регламенты, определяющие функциональные области и порядок работы. Регламент оказывает непосредственное влияние на результаты принятия решений.

Каждое решение в конечном итоге направлено на достижение цели или выполнение задач, являющихся источником ее реализации. В практической работе важно по возможности более точно определить ресурсы, используемые при осуществлении цели. Решения принимаются в условиях неопределенности экономической среды, т.е. риска возможной ошибки, опасности потерь и, наоборот, положительного тренда.

При выборе решения важным является набор показателей (параграф 2.3 диссертационного исследования), позволяющий оценить эффективность уже принятых решений и спрогнозировать перспективы.

При решении управленческих задач применяют простые методы и методы принятия решений, требующие применения развитого математического аппарата. В соответствии с миссией (целью) фирмы анализируются ресурсы и внешние факторы, которые могут оказать влияние на результат. В некоторых ситуациях возможно использовать различные простые приемы принятия решений. Среди оперативных инструментов менеджмента можно назватьметод экспертных оценок, метод оценки по системе баллов, анализ шансов и рисков (или слабых и сильных сторон), метод проверочного списка, анализ портфеля,метод Матрицы портфеля Бостонской консалтинговой группы, концепция жизненного цикла товара,анализ «разрывов», и другие методы планирования, прогнозирования и принятия решений.

При использовании анализа «разрывов» сравнивают возможные сценарии развития компании:

1. если в будущем не произойдет перемен в процессе деятельности, какого оборота (дохода, прибыли и других показателей) можно достичь (сценарий А);

2. если осуществить решение по интенсификации процесса деятельности (производства), какого оборота можно достичь (сценарий Б);

3. если принять и осуществить решение по развитию новых продуктов и/или новых рынков дополнительно (сценарий В), какова будет перспектива развития.

Оперативным разрывом будет являться разница, возникающая между результатами по сценариям Б и А. Разница между результатами по сценариям В и Б называется стратегическим разрывом.

При использовании метода теории принятия решений – Матрицы портфеля Бостонской консалтинговой группы производится анализ «портфеля» предприятия (таблица 3.4). На предприятии выделяются центры прибыли, и анализ производится с учетом стратегического планирования деятельности «стратегических подразделений», а не всего предприятия. Эти подразделения выделяются в виде комбинаций «продукт-рынок» и характеризуются следующими признаками: достаточно однородны и охватывают определенный круг потребителей; осуществляют деятельность независимо от других подразделений предприятия; используют большую долю рынка, для объективности и целесообразности проведения исследований.

Таблица 3.4.

Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

Звезды характеризуются как особо успешные центры прибыли. Возможно принятие решения о финансировании для закрепления успеха и дальнейшего развития. Центры прибыли «Дойные коровы» имеют низкий рост спроса, но еще долго могут приносить хороший доход на мало меняющихся рынках. Не достаточно ясна характеристика группы «Знак вопроса». Оправданы ли будут вложения в эту группу неизвестно. Группы «Собаки»не приносят прибыль, только отрабатывают затраты.

На основе анализа составленного «портфеля» разрабатываются возможные варианты стратегических решений:

– «строить» – группу «знаки вопроса» стараться дотянуть до «звезд»;

– «держать» – стремиться удерживать доли рынка группы «дойные коровы» и поддерживать «звезд» и «знаки вопроса»;

– «собирать урожай» – не строить стратегические планы, а использовать сиюминутные успехи групп «дойные коровы», «знаки вопроса»;

– «выселение» – исключение групп «знаки вопроса» и «собаки» с рынка,так как не ожидается их рост; и т.д.

Определение стратегий дальнейшего развития должно происходить на основе системного подхода для использования преимуществ отдельных подразделений и эффекта от взаимной координации в целом по организации.

В арсенале простых методов широко используется также метод проверочного списка. Выбираются критерии и с помощью комиссии экспертов по всем предложенным проектам даются оценки данных «факторов успеха». В таблице 3.5. представлен пример проверочного списка для выбора проектов по организации выпуска продукции.

Таблица 3.5.

Проверочный список

Целесообразно разделить параметрына «обязательные», и «желательные», таким образом, вводятся веса факторов, выраженные в качественном виде. Далее формулируется основное правило принятия решения. Оно может быть сформулировано следующим образом: «Планируются те стратегии, при которых все обязательные факторы, и по меньшей мере два желательных соответствуют оценке «хорошо». В диссертационном исследовании использован метод проверочного списка при оценке инвестиционных проектов.

Помимо простых методов принятия решений, таких как экспертные оценки и др., применяют современные методы прикладной математики. Математические методы применяются для оценки и просчета вариантов при выборе оптимального решения. Следует отметить методы математического программирования (оптимизации), эконометрические, статистические (в частности метод выборочных обследований).

При более тщательном анализе систем необходимо применение достаточно сложных математических моделей (функциональных, имитационных и т.д.).

С точки зрения возможного влияния управленческого решения, можно выделить управляемые и прогнозные модели. Главный вопрос, на который отвечают управляемые модели: “Что будет, если …?” Такие модели используют следующие группы переменных: переменные текущего состояния объекта; переменные, которые оказывают влияние на изменение состояния объекта (управляющие воздействия); внешние воздействия и начальные параметры.

Прогнозные модели используют исходные данные и отвечают на вопрос: “Что будет, если все останется по-старому?” Существует несколько проблем, современного этапа развития теории принятия решений: системный подход при принятии решений, проблемы неопределенности и риска, проблема горизонта планирования.

Системный подход подразумевает рассмотрение проблемы в целом, а не ее отдельные черты. Определений понятия «система» дается множество. Общим является то, что говоря о системе, подразумевают определенную совокупность элементов, между которыми существуют связи. По мнению Орлова А.И. главной характеристикой обособления системы от окружающего мира является то, что взаимосвязи между элементами внутри системы существенно сильнее, чем связь любого ее элемента с элементом, лежащим все системы (62).

Наиболее применимые для характеристики социально-экономических систем следующие:

• Совокупность, объединение взаимосвязанных и расположенных в соответствующем порядке элементов (частей) какого-то целостного образования, связанных общей функцией (58,с.21);

• Множество элементов, находящихся в определенных связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.(71)

• Совокупность связанных между собой и внешней средой элементов и частей, функционирование которых направлено на получение конкретного результата. (25)

Системный подход предполагает, при изучении объекта исследования характеризовать его структуру, которая не является только набором компонентов (составных частей) системы. В общей теории систем под структурой понимается определяемый ее целями состав системы, а также совокупность связей между ее компонентами, выполняющими определенные функции, направленные на достижение целей (59). Таким образом, структура системы характеризуется :

• целями системы;

• компонентами системы;

• функциями компонент системы;

• результатами функционирования компонент системы.

Данные характеристики в работе В.М. Мишина (59) названы элементами структуры: целевыми, ресурсными, функциональноорганизационными, результирующими.

Проблемы неопределенности и риска в теории принятия решений связывают как с природой, так и с поведением людей. Для описания неопределенностей разрабатываются вероятностные модели, используются интервальная математика и теория нечеткости. Для структуризации рисков используют деревья причин и последствий. Для описания конкуренции используется теория игр. Менеджеру важно учитывать постоянные и форсмажорные экологические риски, а также возможность и необходимость страхования.

Проблема горизонта планирования также оказывает влияние на принятие решений. Так максимальная прибыль возникает при продаже объекта,если горизонт планирования составляет 1 месяц. При стратегическом планировании на 10 лет возможна модернизация, которая соответственно повлечет необходимость крупных вложений с целью увеличения дохода в дальнейшие годы. Исходя из этого, ряд экономистов рассматривают фирмы не как инструменты для извлечения прибыли, а как структуры, старающиеся обеспечить свое существование и развитие. Все большую популярность получает контроллинг – современная концепция системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование. (81, 91) Важной проблемой современной теории принятия решений для рассмотрения в нашем диссертационном исследовании является принятие решений при управлении инновационными и инвестиционными проектами. Инновация – это нововведение, изменение. Термин «инновация» происходит от латинского слова «innovato», что означает обновление или улучшение. В самом общем плане этот термин можно понимать как особую культурную ценность (материальную или нематериальную), которая в данное время и в данном месте воспринимается людьми как новая. Любая инновация – результат принятия решения или целой серии решений.

Понятие "инновация" в мировой экономической литературе обозначает превращение и воплощение потенциальных результатовнаучно-технического прогресса в новые продукты и технологии. В связи с этим было бы неверным под инновацией понимать любое нововведение или изменение. Инновация это введение новшеств, которое приводит к приращению знаний, техническому совершенствованию или прибыли. Принято выделять управленческие, основанные на новых организационных решениях и научно-технические инновации.

Однако все существующие модели и методы принятия решений лишь подспорье для менеджера. Управленец – главное лицо в перспективном планировании. Как сформулировал И. Ансофф квинтэссенцию управления «Основное в управленческой деятельности – процесс принятия решений. Этот процесс содержит три этапа: информационное обеспечение; аналитическое обеспечение и сам акт принятия решения» (25,с.63) Таким образом, фундаментом для принятия стратегических и оперативных решений является глубокий анализ информации управленческого учета.

Заключение

В ходе проведенных исследований проанализировано функционирование хозяйствующих субъектов – государственных корпораций с точки зрения предпосылок, особенностей создания, результатов деятельности; обобщены современные подходы, методология и инструментарий управленческого учета, сделаны следующие выводы и предложенияпо организации управленческого учета в государственных корпорациях.

1. Современный подход к управлению, как процессу организации взаимодействия субъектов и объектов на основе принципа обратной связи сформирован под влиянием теории кибернетики, открывшей информационную и пространственно-временную зависимость в данном процессе. Структура управления представлена в диссертации в виде схемы, включающей 4 основных элемента. Процесс управления начинается с определения цели воздействия на управляемый объект, определяются характеристики (показатели). Цель формируется как внутренними потребностями субъекта управления, так и под влиянием внешней среды. На следующей стадии выбирается модель, способ воздействия на объект управления, далее организуются условия для функционирования и достижения объектом поставленных целей, на четвертой стадии осуществляется контроль и анализ полученных результатов. В работе показано, что каждый этап управления нуждается в ценностно-ориентированной информации, системой сбора которой для хозяйствующих структур является управленческий учет.

В диссертации обосновываются причины обособления управленческого учета как самостоятельного направления, в том числе необходимость предоставления информации для разных категорий пользователей, имеющих различные цели, в том числе внутренние и внешние, потребность управления в своевременной и полезной информации для принятия управленческих решений.

На основе обзора подходов к определению сущности управленческого учета и анализа его общих и различных черт с финансовым и производственным учетом автором обоснована позиция, что управленческий учет является самостоятельным направлением, аккумулирующим внутренние информационные потоки о показателях деятельности предприятия и внешние о состоянии экономической среды для осуществления управленческой деятельности. Автор предложил схему, характеризующую управленческий учет как обобщающую информационную систему организации.

Практика показала, что построение системы управленческого учета для отдельной организации определяется объективными обстоятельствами, такими как: цели организации; оперативные и тактические задачи менеджмента; организационная структура, ресурсные элементы и др. Наряду с общими факторами, определяющими систему управленческого учета в государственных корпорациях, имеют место их специфические особенности, также оказывающие влияние на ее построение.

2. В диссертации прослежена история возникновения термина «корпорация», предпосылки его использования в качестве определения для новой организационной структуры. Обнаружены «правовые нестыковки» юридического использования термина «корпорация» только для некоммерческих организаций, которыми являются ГК.

Автором исследованы предпосылки возникновения государственных корпораций в России, в том числе экономические, административно-политические и правовые. В работе представлены примеры существования такого рода институтов в зарубежной практике и перспективы их функционирования.

Анализ условий создания и деятельности ГК позволил заключить, что данные институты существенно отличаютсяот функционирующих хозяйственных структур. Прежде всего, при создании в Российской Федерации государственных корпораций использовался целевой подход. Законы о создании ГК, принятые в рамках требований Федерального закона "О некоммерческих организациях", определяют особенности правового статуса ГК, в том числе конкретные цели, задачи, области деятельности и отдельные условия функционирования, а также порядок формирования менеджмента.

Государственные корпорации могут заниматься предпринимательской деятельностью, если эта деятельность способствует выполнению основной миссии корпорации. При осуществлении своей деятельности государственные корпорации используют значительные государственные средства в виде имущественного взноса, которые становятся собственностью государственной корпорации.

В диссертации определены основные особенности, оказывающие влияние на построение эффективной системы подготовки управленческой информации: цели и задачи создания государственных корпораций, влияющие на функциональную область деятельности отдельной корпорации;правовое поле создания и функционирования государственных корпораций, влияющее на взаимодействие с органами власти, другими субъектами экономической жизни и общественными институтами; потребность общества в контроле за деятельностью корпораций, связанной с использованием значительных государственных ресурсов.

3. Диссертантом проведено обследование целей, функций ГК, основных показателей деятельности данных хозяйствующих субъектов за период с 2007 по 2010 г. на основании информации, размещенной на официальных сайтах Министерства экономического развития РФ, Министерства регионального развития РФ, государственных корпораций, аналитических материалов научных периодических изданий.

Анализ деятельности ГК выявил группы проблем, решение которых необходимо для повышения эффективности хозяйствующих структур – государственных корпораций:

1) оптимизация расходов на содержание корпорации; построение системы показателей для мотивации менеджмента и сотрудников корпорации;

2) оценка эффективности инновационных проектов и проектов государственно-частного партнерства ГК, осуществляющих инвестиционную деятельность;

3) совершенствование организации холдинговых компаний (интегрированных структур) для ГК, чей имущественный взнос РФ состоит в том числе из присоединяемых хозяйствующих структур;

4) использование оптимальных методов управления имуществом ГК и ее организаций, в том числе непрофильными активами.

4. В процессе исследования рассмотрены две стороны проблемы эффективности. Во-первых, эффективность – показатель использования ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия для достижения намеченных целей. Во-вторых, эффективность – это степень достижения намеченных целей, т.е. конечного результата работы. Другими словами – результативность деятельности.

Для решения проблемы эффективного использования ресурсов информация о затратах становится особо ценной, в связи с этим исследованы методы учета затрат и обоснованы рекомендации по их использованию в государственных корпорациях.

На основе изученных источников автор пришел к выводу о необходимости разграничения понятий: затраты, расходы, издержки. Термин «издержки» является обобщающим показателем, применяемым в экономической теории для обозначения суммарных трат («жертв») предприятия, возможных при совершении экономическим субъектом какого-либо действия (в том числе явные и вмененные издержки); затраты – фактические (явные) издержки предприятия, выраженные в средствах, ресурсах, израсходованные на приобретение других средств, а также для осуществления хозяйственной деятельности; расходы – затраты, не приводящие к образованию активов, использованные для осуществления хозяйственной деятельности(получения доходов).

В соответствии с широким пониманием управленческого учета, как информационной системы, интегрирующей внутреннюю информацию о затратах и результатах деятельности предприятия и внешнюю информацию, автор предлагает расширение существующей классификации затрат за счет введения нового признака: отношение к деятельности организации. Затраты по данному признаку могут быть собственными – затраты конкретного предприятия по осуществлению данного вида деятельности, относительными – затраты по аналогичным предприятиям или по аналогичным видам деятельности. Относительные затраты могут стать ориентиром при планировании расходов ГК, а также определении эффективности инвестиционных проектов.

Затраты ГК предлагается разграничить в соответствии с основными направлениями деятельности: осуществление конкретных проектов (мероприятий), запланированных для реализации и утвержденных Правительством Российской Федерации за счет средств имущественного взноса РФ; основная деятельность, определенная законами о создании ГК в том числе на коммерческой основе; предпринимательская деятельность, способствующая выполнению основной миссии ГК.

Предлагается следующая группировка затрат для планирования и анализа:постоянные, условно-постоянные затраты, связанные с содержанием корпорации (при планировании учитывается их целесообразность и оптимальный уровень в сравнении с относительными затратами); затраты, связанные с осуществлением функций и полномочий ГК( затраты по реализации утвержденных целевых программ, проектов, затраты по видам деятельности, определенным законами о создании ГК); затраты по другой предпринимательской деятельности.

В вопросе о взаимосвязи учета затрат и калькулирования себестоимости продукции автором сделан вывод, что данные понятия не тождественны, но взаимосвязаны, и степень взаимосвязи будет зависеть от используемых на предприятии методов учета затрат. Калькуляция подразумевает правильный расчет сумм всех расходов, понесенных в прошлом для определения себестоимости единицы произведенной продукции. Учет затрат, в частности в концепции релевантных затрат, делает акцент на будущих решениях.

Автором проведено исследование существующих в современной экономической практике различных методов учета затрат и сделаны выводы о преимуществах и недостатках их использования в практической деятельности государственных корпораций.

5. Анализ существующей практики позволил сделать вывод, что построение управленческого учета находится в непосредственной зависимости от структуры организации. Организационную структуру предприятия можно представить как совокупность уровней ответственности внутри организации. Формирование центров ответственности (ЦО) в организациях вызвано новыми требованиями к управлению. Среди них: оперативность управления, полнота исходной информации для управления, повышение качества управления организацией в целом.

Необходимость децентрализации управления возникает при количественном увеличении масштабов организации и диверсификации ее деятельности. На основе изученных подходов автор предлагает определить центр ответственности как сегмент организации (подразделение, отдел), возглавляемый менеджером, обладающим полномочиями и несущим ответственность за результаты работы и принимаемых им решений.

Как показывает практика контролируемые доходы и расходы являются основой для определения эффективности работы подразделений ГК. С этой целью в рамках ГК следует предусмотреть создание центров ответственности (ЦО), соответствующих организационной структуре и функциональным направлениям корпорации. Структурные подразделения, выполняющие финансовые, юридические функции, занимающиеся маркетингом, исследованиями являются центрами затрат. Планирование следует организовать, используя концепцию «бюджетирования с нуля», так как инкрементное бюджетирование, основанное на показателях прошлых периодов ведет к устойчивому росту затрат. При организации учета необходимо предусмотреть частичную конвергенцию элементов бюджетного и коммерческого учета. Так, для реализации утвержденных программ, проектов создать центры затрат, осуществляющие мониторинг данных мероприятий в рамках поступивших целевых бюджетных средств. Для реализации других проектов по осуществлению функций ГК предлагается организовать центры доходов. По предпринимательской деятельности – коммерческие центры прибыли. В работе выявлены наиболее значимые этапы создания центров ответственности.