Текст книги "От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек"

Лето 2017 года обнажило ключевую истину относительно природы цифровой трансформации: речь не о технологиях, а обо всей деятельности компании. Технология – лишь средство реализации новых способов ведения бизнеса. Это прекрасно понимали компании, которые с самого начала своего существования сделали ставку на новую экономику, «цифровые от рождения». Теперь это понимание все чаще становится достоянием крупных традиционных корпораций. Однако понимать и действовать – разные вещи.

Как должен действовать Walmart, чтобы победить в борьбе за лидерство? Какими будут вызовы, риски и скрытые ловушки? Этот вопрос имеет принципиальное значение для каждой крупной традиционной корпорации в мире. В остальных главах книги мы дадим на него подробный ответ, рассказывая о том, как большой традиционный бизнес может превратиться в лидера эпохи цифровых технологий.

…Жил-был счастливый Носорог, то есть – корпорация. Эффективная и успешная, с длинной историей. Примерно в середине XX века он нашел свое «пастбище» – нишу на рынке, созданную огромными инвестициями, это позволило ему процветать и вести стабильную, относительно расслабленную жизнь. Он не жалел усилий, чтобы защитить это пастбище от конкурентов. Собственно, против существования других «носорогов» он не возражал – при условии, что те кормятся в другом месте: не слишком близко, не слишком далеко. Это был своего рода клуб: «носороги» конкурировали с изяществом и уважением друг к другу, соблюдали определенные правила и были рады время от времени увидеться. Затем наступил день, когда…

В 2013 году Айлин Ли, соучредитель Cowboy Venture Fund, искала метафору для особого класса компаний, «публичных или частных компаний, разработчиков программного обеспечения, основанных после 2003 года и с капитализацией более чем в $ 1 миллиард». Она знала, что такие компании – зверь редкий, и решила назвать их «единорогами»[19]19
  В статье Welcome to the Unicorn Club: Learning from Billion-Dollar Startups, опубликованной на Techcrunch.com.


[Закрыть], тем самым создав одну из самых влиятельных бизнес-концепций 2010-х годов.

Айлин Ли вспоминала, что выбор слова был почти случайным, но метафора оказалась действительно глубокой. Как и их прототипы в средневековых романах, цифровые «единороги» окутаны тайной, и никто точно не знает, реальные они или вымышленные. Дикие и свирепые, они не терпят конкурентов в непосредственной близости. И даже, кажется, следуют странной манере покоряться девственницам. Именно так они вошли в отрасли с хорошо зарекомендовавшими себя игроками и правилами игры и перетасовывали их во что-то существенно новое.

Что такое цифровые «единороги» конца 2010 года? Как и во многих подобных метафорах, реальность ускользает от формальной классификации и описания. Исходное определение Айлин Ли говорит о «разработчиках программного обеспечения», но лишь около 25 % фигурантов ее списка фактически разрабатывают софт для продаж. Другие предоставляли клиентам услуги в самых разных секторах рынка: Uber – в транспорте, Lending Club – в личных финансах, AirBnB – в гостиничной индустрии… Все они интенсивно использовали программное обеспечение – так же, впрочем, как и General Electric или Citi Group. В то же время в мире есть быстрорастущие компании, которые вряд ли можно квалифицировать как цифровые[20]20
  Например, список Fortune из 100 компаний с наиболее быстро растущей рыночной капитализацией возглавляет корпорация Lanett (http://fortune.com/2015/08/19/lannett-fastest-growing-company/). Эта компания, основанная в 1942 году, умело использовала окно возможностей на рынке непатентованных лекарств, но ведет бизнес довольно «традиционным» способом.


[Закрыть]. Как же нам определить «единорога»?

Можно сказать, что определение относится только к стартапам. Но что такое стартап? Любой бизнес в мире в какой-то момент «стартовал». Etihad Airlines совершила свой первый полет в том же 2003 году, когда в интернет вышел прототип Facebook. Однако банальная бизнес-интуиция поместит их в разные классы компаний.

У «единорогов» есть три отличительные черты, и все имеют важное значение:

• они открывают новый способ создания ценности для клиентов, при этом глубоко переосмысливают всю бизнес-модель, а не только продукт, удерживая в фокусе своей деятельности уникальный опыт пользователей;

• они мало инвестируют в материальные активы, по возможности используя существующие ресурсы и инфраструктуру;

• они невероятно быстро растут в доле рынка.

Такая комбинация создает очень своеобразный операционный контекст: бизнес «единорога» достаточно легко придумать (поскольку мы все – потребители, и знаем много областей, где не получаем достаточной ценности). А значит, налицо низкие барьеры и огромный стимул для начала бизнеса. На первый взгляд, это может создать впечатление быстрого, легкого и даже незаслуженного успеха.

Копнув глубже, мы увидим, что описанная комбинация обеспечивает беспрецедентно напряженную конкуренцию, выживших в которой довольно мало. В своей статье Айлин Ли подсчитала, что лишь 0,07 % (то есть один из 1500) компаний пройдут путь от первого раунда венчурных инвестиций до статуса «единорога». Как мы увидим позже, столь высокий уровень конкуренции необходим – сверхбыстрая работа беспрецедентно жесткого дарвиновского естественного отбора наиболее удачных бизнес-моделей. На самом деле успех «единорогов» определяет не идея, а качество ее исполнения.

Как цифровые стартапы выглядят в сравнении с другими отраслями по выживаемости?

КОЭФФИЦИЕНТ ВЫЖИВАЕМОСТИ СТАРТАПОВ ЗА 5 ЛЕТ ПО ИНДУСТРИЯМ

Как правило, чем больше активов имеется при создании бизнеса, тем выше шансы на выживание[21]21
  https://www.linkedin.com/pulse/20140915223641-170128193-what-are-the-real-small-business-survival-rates.


[Закрыть].

После четырех лет работы более 40 % нецифровых стартапов будут живы и здоровы. Сравните уровень выживаемости стартапов с венчурным финансированием – тех, кто делает попытку стать «единорогами»: только 28 % из них придут к третьему раунду финансирования (примерно за те же четыре года существования).

1098 ПОСЕВНЫХ ТЕХКОМПАНИЙ В США

Дарвиновская борьба видов за выживание полностью применима к миру цифровых стартапов[22]22
  https://www.cbinsights.com/blog/venture-capital-funnel-2/.


[Закрыть].

Итак, как же распознать потенциального «единорога», когда вы его видите (или хотите создать)? Вот простой контрольный список.

• Существует ли совершенно новый взгляд на создание ценности для клиентов? Что-то, чего раньше не пробовали, но что создает очевидный «вау-эффект»? Например, останавливаться на отдыхе в уютной квартире, а не в стерильном гостиничном номере? Или пользоваться услугами дружелюбного водителя в новом дорогом автомобиле, а не циничного и усталого таксиста? Или занять деньги у сострадательного человека, а не в высокомерном банке? Или даже идея, которая была опробована и провалилась на рынке, как, например, SixDegrees.com – первая социальная сеть, запущенная в 1997-м и закрытая в 2001 году без малейшей надежды на что-то, похожее на прибыль.

• Производит ли компания впечатление того, что ее создали практически в одночасье в гараже – и ничто «материальное» не просматривается за ее операционной моделью? В большинстве случаев такое представление ошибочно: в большинстве случаев техническая часть более надежна и сложна, чем можно себе представить, но в фокусе управления находятся именно клиентские интерфейсы, а не бэк-энд и логистика.

• Есть ли захватывающая скорость роста, скажем, на уровне двузначных процентов в неделю, поддерживаемая в течение определенного периода? В математике такие траектории называют экспоненциальными. Начав всего лишь с нескольких пользователей, к концу первого года работы вы приобрели два миллиона, 20 миллионов – к концу второго года и 200 миллионов в течение еще 365 дней. Очень важно, чтобы большая часть роста была органической, а не «купленной» – то есть происходила за счет людей, естественным путем узнавших об услугах: на уровне сплетен и «сарафанного радио».

ДОЛГОСРОЧНЫЙ РОСТ AMAZON

Выручка и чистая прибыль Amazon с 1997 по 2015 [в миллиардах долларов)

РОСТ ДОХОДОВ И БАЗЫ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ DROPBOX

ПОЛЬЗОВАТЕЛИ FACEBOOK В МИЛЛИОНАХ

Рост этого типа в математике называется экспоненциальным[23]23
  Источник: http://www.benphoster.com/facebook-user-growth-chart-2004-2010/.


[Закрыть], [24]24
  Источник: https://amigobulls.com/articles/ipo-calendar-2015-edition-hottest-upcoming-ipos-2015.


[Закрыть], [25]25
  Fresh Economic Thinking. New ideas and analysis by Dr Cameron K. Murray http://www.fresheconomicthinking.com/2016/.


[Закрыть].

Существует ли реальный потенциал масштабировать бизнес на большие рынки? Есть ли место для хайпа, который подстегнет популярность?

Когда мы говорим о «единорогах», то фактически подразумеваем любую компанию в мире, которая соответствует описанию, будь она частная или публичная, совсем новая или относительно зрелая. Мы бы даже включили в эту категорию такую компанию, как Apple (основанную в конце 1970-х годов), поскольку она всё еще способна продемонстрировать три качества, присущие «единорогам».

В наш список характеристик, определяющих «единорогов», не входит технология. Менеджеры и журналисты используют термины «единороги» и «высокотехнологичные компании» почти как синонимы. Но это большая ошибка. «Единороги» очень редко изобретают что-то, кроме умного способа создания ценности клиента. Достигнув зрелости, они могут вливать доллары в НИОКР, но для того, чтобы начать, им совершенно не нужно какое-то «изобретение». Если начать анализировать причины успеха «единорога», то гораздо чаще обнаружатся бизнес-ценности «старой школы»: воля, трудолюбие и мотивация всех участников проекта, а вовсе не истории внезапного озарения после долгих ночей глубоких исследований и сложных экспериментов.

Кажется, некоторые «единороги» не нуждаются ни в какой технологии – посмотрите на пример WeWork. Они построили империю офисных помещений «по требованию», используя нужду технологических стартапов в быстром найме людей на проект для поддержания быстрого роста. Чтобы создать решение для этой проблемы, не обязательно много знать о технологиях. Что действительно требуется, так это сильная интуиция, приводящая к новаторской бизнес-модели, в нашем случае состоящей в использовании революционной идеи подписки в арендном бизнесе с его многовековой историей. Да и технологическое ядро того же Uber не слишком сложно – свидетельством является жестокая конкуренция на цифровых сервисах такси.

Определяя «единорогов», именно таким образом, мы стремимся отличить быстрорастущий организм от выросшего. Быстрорастущий организм – молодой организм, именно рост отличает молодость от зрелого возраста. «Единорог» – это молодая кровь, в то время как «носорог» находится в самом расцвете сил. Рост требует быстрого обучения и адаптации. Природа знает случаи полного изменения организма на этапе его роста – гусеница превращается в кокон, а затем в бабочку, головастик в лягушку. То же самое нередко происходит в мире цифровых компаний, мы еще вернемся к теме «разворота» их бизнес-моделей.

Компания, которая растет на 50 % и более процентов в год, просто не может оставаться неизменной. Представьте себе компанию, которая идет по описанной выше траектории: от нескольких пользователей в начале пути к сотням миллионов через несколько лет. Это не может быть одна и та же компания, она должна до неузнаваемости измениться.

Итак, «единорог» в нашем определении – это олицетворение юности. В отличие от «единорога», «носорог» стабилен – он не растет, и поэтому, как бы он ни менялся внутренне, он все равно был и остается зрелым, взрослым организмом. Может ли организм быть и зрелым, и растущим (юным) одновременно? К этой дилемме можно свести ключевой вопрос цифровой трансформации зрелой компании. Может ли организм организации оставаться вечно молодым, то есть быстрорастущим? Может ли организм организации перейти из зрелого состояния в юное, – то есть стать в какой-то момент быстрорастущей компанией?

Мы отвечаем на эти вопросы – да. Мир бизнеса, возможно, устроен иначе, чем мир живой природы – и в нем возможна вечная (по крайней мере, очень долгая) молодость из сказок. Ее обеспечивает, впрочем, не чудодейственный эликсир, а серьезная внутренняя работа.

Рецепт этой работы, как мы сказали, состоит в создании клиентской ценности, фокусе на обеспечивающих ее интерфейсах и получающемся в результате экспоненциальном росте. Однако это сочетание еще не гарантирует получение денег. Скептики любят квалифицировать «единорогов» как «пузыри». Ведь они демонстрируют явно смещенную экономику: нет никаких гарантий, что их метрики успеха вроде количества пользователей будут эффективно превращены в денежные потоки. Действительно, довольно много стартапов не смогли заработать что-то более материальное, чем потребительские симпатии. Если принять во внимание эти риски, возникает вопрос: не является ли финансирование, предоставляемое «единорогам», непропорциональным относительно возможной прибыли?

Прежде чем дать на него ответ, рассмотрим альтернативу. Какие компании считаются экономически стабильными?

Кто является конкурентом и жертвой современных цифровых «единорогов»? Отнюдь не те неэффективные, медленные и неуклюжие фирмы, которые по какой-то причине до сих пор продолжают существовать. Динозавры, естественно, обречены на вымирание, и с этим почти ничего нельзя сделать.

Есть гораздо более широкий класс компаний, не только крупных, но и в самом деле успешных. У них отличное операционное управление, сильные цепочки поставок, мотивированные сотрудники и постоянные клиенты – в сочетании всё это обеспечивает значительную прибыль, которая растет с каждым годом. Это не тот экспоненциальный рост, о котором мы говорили, – а уверенные несколько процентов в год, которые суммарно дают очень серьезные деньги. Такие компании мы и будем называть «носорогами».

«Носороги», крупные и сильные компании, – основа современной экономики, и тому есть причины. Этот бизнес-институт эволюционировал как самый эффективный способ реализации стратегии. В этом сила корпораций: они собирают огромные суммы денег и направляют их на развитие инфраструктурных активов, генерирующих очень долгую, хотя и медленную прибыль. Такие активы делают современный мир таким, каким мы его знаем. С определенной точки зрения, современная эпоха началась, когда человечество нашло способ строить что-то огромное и дорогое не из благочестия или под давлением властей (в отличие, скажем, от пирамид Египта или великих соборов средневековой Европы).

Концепция стратегии настолько проникла в наше мышление, что мы редко понимаем, что она – новшество в истории[26]26
  Интересная история концепции стратегии предложена Лоуренсом Фридманом, Lawrence Freedman. Strategy: a history. Oxford; New York. Oxford University Press, 2013.


[Закрыть]. До XIX века даже наиболее выдающиеся лидеры не всегда осознавали, что в человеческих силах влиять на будущие события и соответствующим образом планировать текущее распределение ресурсов. Безусловно, были отдельные интуитивные стратеги, например французский кардинал Ришелье, прославленный в романах Дюма. В глазах современников он достиг почти богоподобного статуса именно за способность организовывать свои действия так, как если бы он знал будущее; подобная способность воспринималась современниками как сверхчеловеческая.

В области экономики и бизнеса классическое мышление Адама Смита или Давида Рикардо в начале XIX века продвигало идею о силе рынков, столь же мощной, как силы физики. В рамках этого учения возможность влиять на формирование будущего рынка представляется столь же странной идеей, как возможность управлять движением планет. Всё, что оставалось отдельному бизнесмену, – адаптировать управление компанией, с тем чтобы вписаться в игру могущественных стихий.

Однако деловая реальность усложнялась. С появлением паровозов и пароходов возник и новый вид бизнеса: строительство железных дорог, каналов и глубоководных портов. Мало того, что эти предприятия были дорогими, они создавали зависимость от ранее принятых решений. Если, например, вы сделали ставку на определенный железнодорожный маршрут, вложили средства в его развитие, то уже не могли с легкостью бросить затею и начать развивать другое направление. Успех зависел от способности прогнозировать и поддерживать этот прогноз, создавая определенную новую ценность, которая заставит клиентов предпочесть конкурентам именно ваш вариант. С последующим «эффектом снежного кома» – чем больше у вас клиентов сейчас, тем больше новых клиентов присоединится к вашему предприятию. Именно этот образ действия мы теперь называем бизнес-стратегиями. Интересно, что в практику идея проникла быстро, но теоретическое признание завоевывала с трудом. Экономисты не принимали ее вплоть до 1960–70-х годов и появления работ таких ученых, как Джон К. Гэлбрейт (особенно «Новое промышленное общество»/ New Industrial Society) или Альфред Чандлер. Бестселлер последнего, «Видимая рука», своим названием явно опровергал концепцию непревзойденной силы рынка, «невидимой руки», Адама Смита.

Что делает «носорог»? Живет по стратегии, долговременной и продуманной, с тщательным мониторингом прогресса. Стратегии реализуются через развитие, когда всё – от человеческих ресурсов до рынков и продуктов – находится в постепенном и постоянном процессе совершенствования. Другой большой задачей становится контроль, и «носорог» радостно вкладывает во всё, что позволяет жестко контролировать ход действий сверху донизу. И, наконец, «носорог» любит активы: нечто большое и красивое: длинные блестящие рельсы или монументальные фабрики, отмеченные в бухгалтерском учете и дающие твердую «основу» стратегии.

Есть ли в этом подходе что-то неправильное? Скорее, нет. Вернемся к тому, почему появились «носороги»: современной экономике нужны были некие организации, которые собирали бы огромные деньги от акционеров, а затем от клиентов, и заставляли эти деньги работать в отраслях, требующих дорогой инфраструктуры. В рамках нестратегического мышления выполнить эту миссию очень сложно.

Проблема в том, что этот подход создает организации с бесконечными уровнями иерархии, медленным принятием решений и (что особенно неприятно) пренебрежением к нуждам реальных клиентов. Исторически «носороги» были созданы вовсе не для того, чтобы сосредоточиться на создании потребительской ценности. Они начинали с инвестиционной возможности, а затем искали «рынок» для своей продукции. Подход вполне работал в «клубе носорогов» XX века. Но когда появились «единороги», концепция стала разваливаться. Несмотря на всю мощь и опыт, «носороги» выглядят не очень конкурентоспособными в ситуации, когда на их рынок выходят «единороги».

ИСТОРИЯ ЛОКОМОТИВА: ПОЯВЛЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ В ЭКОНОМИКЕ

Первые работоспособные паровозы появились в начале XIX века, но их использование долгое время было весьма ограниченным. Проблема заключалась в том, что локомотивы были эффективными только на относительно прямых и ровных дорогах – резкие повороты и склоны замедляли их скорость почти до нуля. Увы, лишь в очень немногих местах на Земле вам удастся легко проложить прямой и ровный путь, уж точно – не в Англии. Возникла классическая дилемма «курицы и яйца», которая в современном бизнесе называется «инфраструктура и приложения».

Чтобы получить клиентов для новых бизнес-приложений, нужна крепкая инфраструктура – иначе клиенты не увидят реальной ценности, ни с точки зрения качества, ни с точки зрения цены. В свою очередь, для финансирования развития инфраструктуры нужно достаточно клиентов. Эта дилемма сдерживала использование электричества, двигателей внутреннего сгорания, телефонии и так далее. Иногда недостаток смелого видения в отношении инфраструктурных инвестиций тормозил развитие целых стран, так было в России в начале XX века, которая отставала на пару десятилетий от передовых экономик в крупномасштабном производстве электроэнергии. В то же время чрезмерно амбициозные инвестиции в инфраструктуру порой могут привести к катастрофическим потерям, достаточно вспомнить проект спутниковых телефонов Iridium в начале 2000-х годов.

Проект железной дороги Great Western, начатый в Великобритании в 1833 году (под техническим руководством И. К. Брунеля) и создавший первый современный межгородской железнодорожный маршрут, соединив Лондон и Бристоль, продемонстрировал, что крупномасштабные инвестиции могут окупаться с очень серьезной прибылью. Брунель впервые спланировал дорогу с дорогостоящими насыпями, выемками и мостами, создав максимально ровный путь, в результате поезд «Летучий голландец» преодолевал 150 километров от Лондона до Бристоля чуть более чем за пять часов – прежде эта поездка длилась несколько дней. Благодаря железной дороге на английском западном побережье возникла новая курортная индустрия, а в мире началась «железнодорожная лихорадка», полностью изменившая подходы к логистике.

КРАТКАЯ ИСТОРИЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ: ПОСТОЯННОЕ УДОРОЖАНИЕ АКТИВОВ

Сегодня в большинстве стран мира мы регулярно совершаем покупки в продвинутых розничных форматах: супер– или гипермаркетах, торговых центрах, всё чаще – в электронных магазинах, не задумываясь о том, что при этом сталкиваемся со сложной индустриальной операционной машиной. Мало кто за пределами розничной торговли может понять масштабы этого процесса. Небольшой намек: оптимизация формы коробки лишь одного продукта сэкономила для Walmart в США за год 36 000 поездок полностью загруженных грузовиков. Умножьте это на сотни тысяч, миллионы и даже десятки миллионов предметов, которые были доставлены, сохранены, обработаны и утилизированы ведущими мировыми розничными торговцами по всей планете: у вас возникнет ощущение масштабов современной розничной торговли.

Развитие розничной торговли во многом синонимично развитию современной потребительской экономики. Потребитель нуждается в доступе к возможно большему количеству товаров. Производителю же нужны каналы для продажи. Это делает розничную торговлю центром экономической жизни, но ставит ее в сложное положение – ведь ей приходится создавать конкурентное преимущество с двух сторон. Она должна быть привлекательной для клиентов, которые обычно хотят низких цен, и выгодной для производителей, стремящихся получить возможно более высокую прибыль. Единственный способ смягчить конфликт – бороться за объемы. То есть иметь в запасе столь широкий выбор товаров, что покупатели отвлекутся от поиска самой низкой цены, в то же время – продавать такие объемы, что у производителей появится стимул снизить цену поставки.

Идея очевидна, но ее очень сложно реализовать, она требует открытия значительного числа точек продажи для расширения клиентской базы и ежедневного перемещения в них огромных объемов продукции, – что само по себе недешево. Как правило, возникает необходимость в растущем количестве инфраструктурных активов: магазинов, складов, грузовиков, а теперь еще и надежных ИТ-систем для координации всех процессов. Здесь дилемма «инфраструктура и приложения» встает в полный рост. До недавнего времени только в самых богатых странах было достаточно ресурсов для создания эффективных розничных сетей. Менее обеспеченные страны застряли на уровне таких систем, как базары Ближнего Востока, – продающих мало продуктов за высокие цены[27]27
  Цены на уличном рынке в развивающейся стране могут показаться низкими международному туристу, но всегда намного выше уровня, который мог бы быть достигнут в той же экономике, если применить современные методы розничной торговли и получить то, что экономисты называют «экономией масштаба».


[Закрыть]. Они могут быть романтичными местами для туристов, но местным жителям они дают недостаточно экономической ценности, усиливая ловушку бедности.

В современной розничной торговле было немало революций, все они следовали логике наращивания объема продаж. Сначала появились продовольственные розничные сети и большие универсальные магазины непродовольственных товаров. Затем – огромные дисконтные гипермаркеты, расположенные в еще более огромных торговых центрах-моллах. Каждый раз текущие лидеры проигрывали в эволюционной борьбе, особенно на более конкурентных рынках, таких как в США. Дарвиновский отбор позволил выжить только самым приспособленным, победителем оказался Walmart, который привел операционную эффективность в розничной торговле к пределам возможного в физическом мире.

Все разрушил приход цифровых технологий, создавших виртуальные маркетплейсы. Они убрали самый дорогой актив – физические магазины. Почти не существует ограничений для наращивания количества товаров, предлагаемых онлайн. Возникает огромный выигрыш в логистике, ведь вам не нужно больше отправлять грузовики с товаром в сотни и тысячи конечных точек. Таким образом, возникла новая эволюционная ветвь – электронная коммерция. Количество предлагаемых покупателям товаров выросло на два порядка. Это привело к новому масштабу продаж и позволило значительно снизить цены, что привлекло больше клиентов (а это позволило еще больше снизить цены), создавая эффект снежного кома.