Текст книги "Большая книга убеждения и манипулирования. Приемы воздействия – скрытого и явного"

Глава 4. Как подготовить и успешно провести деловой разговор

Деловое общение

Деловой человек тратит на общение с коллегами и партнерами более 70 % времени. От того, насколько грамотно построено это общение, во многом зависят результативность деятельности, степень взаимопонимания с окружающими, удовлетворенность работников своим трудом, психологический климат в коллективе, взаимоотношения с другими организациями и государственными органами.

Искусство общения основывается на использовании психологических факторов и умелой организации самого процесса общения. На это мы и сделаем основной упор.

При всем многообразии форм делового общения основным элементом его является разговор (беседа) двух или большего числа лиц. Поэтому для единообразия условимся называть деловым разговором, деловой беседой (или сокращенно – разговором, беседой) любой словесный контакт, инициатор которого преследует определенные цели.

В зависимости от того, в какой степени в ходе разговора достигнуты его цели, можно судить и о степени эффективности разговора, и оценивать качество действий его участников.

Практически каждому приходится участвовать в следующих беседах:

1) при приеме на работу;

2) при получении задания;

3) по отчету о проделанной работе;

4) по упущениям в работе;

5) при увольнении.

Деловым людям приходится вести переговоры, участвовать в совещаниях.

Каждый вид беседы имеет свои особенности. О них мы расскажем ниже, а сейчас обратим внимание на то общее, что присуще беседам всех видов.

К беседе необходимо готовиться

Всякий из своего опыта знает, что если беседа «проиграна» (то есть инициатор ее не достиг намеченной цели), проводить с тем же лицом (особенно с вышестоящим руководителем) повторный разговор на ту же тему, приводя даже новые аргументы, – дело очень трудное, а иногда и безнадежное. У собеседника уже сложилось определенное мнение, и тратить время на уже решенный вопрос ему обычно представляется нецелесообразным. Люди меняют свое мнение, как правило, с трудом. Так легче жить – своего рода защита нервной системы от перегрузок.

Отсюда следуют два вывода:

1) необходимо готовиться к беседе. Это повысит вероятность благоприятного исхода;

2) особенно тщательной подготовки требуют беседы, целью которых является изменение мнения вашего собеседника.

Анализ большого количества неожиданно проигранных бесед показал, что всякий раз была допущена ошибка – либо в создании обстановки, либо в тактике беседы. Эти ошибки оказались типичными, часто повторяемыми – читателю они станут ясны из дальнейшего изложения. Поэтому разработаны специальные правила, соблюдение которых обеспечивает наибольшие шансы на благоприятный исход беседы.

Следуйте специальным правилам

Сформулированные ниже правила просты и логичны. Они касаются всех стадий беседы: и подготовки к ней, и самого ее процесса.

Простота правил обеспечивает легкость их применения, хотя именно это может вызвать недоверие к их силе. Возможно, читатель так или иначе уже применял эти правила, что неудивительно – ведь они взяты из опыта. Но есть одна тонкость: правила безотказно работают только в случае, если применяются в системе. Именно в таком виде они и представлены далее.

Чем более важен для вас результат беседы, тем больший набор правил следует использовать. Постепенно весь этот набор станет настолько привычным, что любой (даже незначительный) разговор вы будете строить рационально.

Усилия, затраченные на изучение и «обкатку» правил, будут с лихвой компенсированы результатами, которые вы получите.

Изучая правила, мысленно представьте, что вас ожидает серьезный разговор, от результатов которого многое зависит, и по ходу чтения выстраивайте его стратегию. А возможно, вы действительно в данный момент находитесь в ситуации, разрешение которой важно для вас, а за исход беседы вы опасаетесь. Это замечательная возможность попрактиковаться, не откладывая дело в долгий ящик! Назрела необходимость разрешить запутанный конфликт? Вы под угрозой увольнения? Ценный для вас сотрудник подал заявление об увольнении, и вы не знаете, как отговорить его? Ищите ответ в правилах!

Изложенные ниже правила построены на законах общения, которые охватывают все области нашей жизни. Поэтому правила действенны везде, будь то производственная сфера или взаимоотношения супругов. Если важные деловые беседы вам не предстоят, но есть серьезные, требующие обсуждения семейные проблемы, можно иметь в виду именно их при дальнейшем чтении.

К примеру, у вас давно назрела необходимость выяснить отношения с супругой (супругом): если не удастся изменить ситуацию – угроза развода (что вас тоже не привлекает). Или надо повлиять на сына (дочь), чтобы изменил(а) свое поведение.

Одним словом, правила, к изложению которых мы переходим, применимы повсеместно: они полезны и министру, и домашней хозяйке.

Длительный опыт показал эффективность следующих правил.

Правило № 1: сформулируйте конкретные цели

Возможные цели:

► заключить соглашение,

► подписать договор,

► разрешить спорный вопрос,

► убедить в чем-либо,

► получить информацию,

► дать задание,

► проконтролировать исполнение поручения,

► проинструктировать,

► покритиковать за плохую работу,

► разобраться или помочь в том или ином вопросе,

► «отбиться» от задания,

► отчитаться,

► оправдаться и т. д.

Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определенности в дальнейших шагах.

В особенности это важно для выбора наиболее рациональной тактики беседы (об этом – правило № 6).

Подсказка

Формулировать цели беседы полезно не только ее инициатору, но и другой стороне. Представьте, что к вам пришел сотрудник (инициатор беседы) с вопросом, который вы разрешить не в состоянии в силу отсутствия у вас необходимой информации. Естественно, вы ставите первой своей целью получение такой информации прежде всего от самого пришедшего.

Правило № 2: составьте план беседы

Для серьезной беседы составить план «в уме» не удастся. Не зря говорится: «самые бледные чернила ярче самой хорошей памяти» и «не записанное на бумаге – это пустые мечтания».

Записывая тезисы беседы, мы:

1) до конца определяем формулировки;

2) выстраиваем очередность аргументов в более убедительную последовательность;

3) продумываем аргументы, приводя их в систему;

4) подбираем необходимые документы;

5) определяем состав участников.

По-видимому, здесь нуждаются в комментариях только последние два пункта.

Почему так важны документы

Нередко возникают ситуации, подобные следующей.

Первый собеседник: «На этот счет было решение совещания».

Второй: «Какое? Я ничего не знаю».

Первый: «Сейчас покажу вам протокол (ищет – сначала на столе, потом в ящиках стола, затем в шкафу. Не находит). Да вот запропастился куда-то… Но я вам точно говорю – было такое решение».

Второй: «Наверное, было, раз вы говорите. Но мне не верится, что там могла быть именно такая формулировка, ведь от нее все и зависит. Поэтому не могу с вами согласиться…»

Не кажется ли вам, что первый собеседник проиграл этот эпизод (а, возможно, и весь разговор)?

Произошло это потому, что разговор не был обеспечен информационно: не были подобраны необходимые документы, которые, как известно, являются наиболее вескими доказательствами.

Число участников разговора влияет на его исход

Каждый новый участник беседы может привнести в нее элемент неопределенности. Поэтому для управляемости разговора следует стремиться к минимальному числу участников обсуждения того или иного вопроса.

Легче всего беседу вести с глазу на глаз, вдвоем, без посторонних слушателей. Наличие последних создает «эффект театра», когда мы говорим, имея в виду не только того, к кому непосредственно обращаемся, но и других слушателей: нам небезразлично, что подумают, что расскажут они другим людям. Восприятие и реакция нашего собеседника в присутствии посторонних также будут менее предсказуемыми.

Правило № 3: выберите подходящее время

Время разговора должно быть:

а) удобным и вам, и вашему собеседнику;

б) достаточным для достижения цели разговора.

Представьте, что вам предстоит поговорить с сотрудницей о ее отношении к работе, разобраться, почему в последнее время ее как подменили: работать стала небрежно, на справедливые замечания дерзит. Надо вызвать ее на откровенность. Самое удобное для вас время – конец рабочего дня, и вы вызываете ее за 20 минут до конца смены.

О чем она будет думать, если ей после работы нельзя задержаться ни на минуту (необходимо забрать ребенка из садика, например)? Конечно же, только о том, чтобы разговор не затянулся. Ясно, что ни о какой откровенности с ее стороны речи быть не может. Следовательно, беседа проиграна изначально.

В данном примере инициатор беседы нарушил оба требования правила № 3: не побеспокоился, чтобы время беседы было удобным не только ему и достаточным для достижения поставленной цели.

Рискованно начинать беседу (из числа тех, которые могут затянуться) накануне совещаний и других неотложных дел, которые нельзя перенести на другое время.

Не рекомендуется вести важные для вас беседы после события, вызвавшего чрезмерное волнение, нервное потрясение, гнев (скажем, после «нахлобучки» от шефа).

Уместно здесь вспомнить высказывание Льва Толстого: «То, что начинается в гневе, заканчивается в стыде».

Правило № 4: выберите подходящее место для беседы

Важно соблюдение двух условий: а) ничто не должно мешать или отвлекать ведущих беседу;

б) место ее проведения должно максимально способствовать целям разговора.

Мешают обычно посетители, телефонные звонки. Планируя беседу, следует подумать и об этом.

Подсказка

Не для всякой беседы наилучшим местом является кабинет руководителя. Например, разговор по душам с подчиненным лучше вести на рабочем месте подчиненного, где он чувствует себя более уверенно и непринужденно. Подходящим местом может быть и нейтральная территория – любое свободное в данный момент помещение.

В вашем кабинете или рабочей комнате, если размеры помещения позволяют, тоже можно создать различные зоны общения: официального, полуофициального и неофициального.

При официальном общении вы находитесь на своем обычном месте – за столом.

Для полуофициального общения лучше расположиться напротив посетителя за приставным столиком или столом заседаний, как бы приравнивая этим свой статус к статусу посетителя.

Зона неофициального общения представляет собой два-три кресла (желательно удобных, располагающих к расслаблению) и журнальный столик.

Задачам «внешних сношений» такое зонирование вполне удовлетворяет. Но подчиненного, у которого за годы работы выработался рефлекс быть начеку в кабинете начальника, здесь трудно склонить к разговору по душам.

Правило № 5: добейтесь внимания и расположения собеседника

Задачи первой части разговора:

а) привлечь внимание собеседника;

б) добиться атмосферы взаимного доверия.

Добиться устойчивого внимания непросто, потому что большинство людей больше любят говорить, чем слушать. Мужчины, как правило, худшие слушатели, чем женщины. Они обычно более нетерпеливы в беседах, особенно когда говорят с женщинами.

Но если не привлечь внимание собеседника, разговор не сложится. Как добиться его внимания?

Если вы будете говорить только о своих проблемах, не представляющих интереса для собеседника, на успех рассчитывать трудно.

Начинайте разговор с темы, интересующей собеседника

Свяжите свой вопрос с проблемами собеседника, найдите, что его может заинтересовать в вашем предложении.

В качестве иллюстрации приведем забавный случай, имевший место с выдающимся русским кораблестроителем и математиком, академиком А. Н. Крыловым.

Так случилось, что академик совмещал две важные должности в морском ведомстве. А поскольку получалось это у него хорошо, то «морской» министр предложил законопроект, по которому такое совмещение становилось в дальнейшем обязательным. Морской комитет, состоявший большей частью из престарелых адмиралов, готов был проштамповать это предложение, не вдумываясь в его суть.

Чтобы провалить законопроект, Крылову необходимо было в своем выступлении прежде всего привлечь внимание дремавших членов комитета. «Петр Первый, – начал Крылов, – в своем “Морском уставе” подробно изложил процедуру расследования случаев изнасилования девиц…» – Далее он привел несколько цитат с пикантными подробностями, окончательно захватившими внимание былых флотоводцев. – «А заканчивается это наставление, – продолжал академик, – указанием: наказывать, невзирая на персону. Рассматриваемый же законопроект составлен, имея в виду мою персону». После этого выступления законопроект был дружно отклонен.

Взаимное доверие

Атмосфера взаимного доверия также совершенно необходима для позитивного исхода беседы. Недружелюбно настроенный собеседник будет отвергать даже разумные предложения, просто основываясь на негативном отношении к их инициатору.

Создать необходимую атмосферу несложно.

Первое необходимое условие – пунктуальность инициатора беседы. Если приглашенному приходится ждать вопреки назначенному времени, он невольно раздражается, что может вылиться (даже и неосознанно) в агрессивность. Если же обстоятельства не позволяют вовремя начать беседу, необходимо (по возможности заблаговременно) известить об этом приглашенного, извиниться и предложить другое время встречи. Еще лучше – спросить собеседника, какое время будет удобным ему.

Способствуют непринужденной, доброжелательной атмосфере беседы такие слова, как «рад вас видеть», «хорошо, что зашли»; похвала, комплимент.

Правило № 6: подчиняйте тактику ведения разговора своим целям

Направление беседы можно регулировать с помощью задаваемых вопросов. Их можно подразделить на так называемые открытые и закрытые.

Открытым называется вопрос, на который нельзя ответить односложно («да», «нет», «не знаю»); отвечая на него, приходится рассказывать. Например: «Расскажите, пожалуйста…», «Что вам известно о…», Как вы думаете…», «А почему?», «Ваше мнение?», «Ваши предложения?», «Чем вы это объясните?» и т. п. Такие вопросы незаменимы, когда целью является получение информации.

Противоположностью открытым вопросам являются вопросы закрытые – такие, на которые необходимо ответить «да» или «нет». Эти вопросы эффективны, когда надо убедить в чем-либо, получить согласие, заставить отказаться от чего-то, преодолеть сопротивление собеседника.

Вот пример.

Нужно дать поручение сотруднику, который (вы это знаете по опыту) будет спорить, доказывать, что дело не входит в его обязанности и т. п. Возможный диалог.

Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу о…»

Подчиненный: «Да, был».

Руководитель: «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?»

Подчиненный: «Да, а что?»

Руководитель: «Этот пункт прямо адресуется и вам: нужно сделать…» (дается поручение и определяется срок его исполнения).

Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа все более ограничивается степень свободы отвечающего: при ответе на каждый вопрос оппонент так или иначе определяет свою позицию, становится пленником уже сделанного выбора.

В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (такую возможность не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решился, дабы «сохранить лицо». А сказав «да», он отрезал себе пути к отказу от поручения.

В более сложных случаях может понадобиться большее число закрытых вопросов, чтобы «загнать в угол» оппонента.

Искусство ведения беседы включает в себя и умение не отвлекаться от намеченной цели

Например, если вы не имеете возможности решить важный для посетителя вопрос и приходится ограничиться получением от него некой информации, лучше воздержаться от каких-либо оценок (даже частных): это может заставить посетителя вступить в спор или он неверно поймет вашу позицию. Ни то ни другое не отвечает вашим целям. Гарантирует же от этого просчета неуклонное выполнение правила – не отвлекаться от намеченной цели.

Правило № 7: старайтесь, чтобы говорил в основном ваш собеседник

Из двух беседующих людей психологическое преимущество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит.

Даже убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с помощью цепочки логически выверенных вопросов.

Конечно, руководителю (как и большинству людей) нередко хочется выговориться и самому, но тут уж приходится выбирать: или результативная беседа, или удовольствие поговорить.

Предоставив собеседнику возможность больше говорить самому, направляя его рассказ своими вопросами, вы добьетесь следующего:

1) максимально расположите к себе собеседника (люди любят, когда их выслушивают до конца);

2) получите наиболее полную информацию о состоянии дел, о собеседнике, его отношении к работе и взаимоотношениях с окружающими. Все это полезно знать для эффективного ведения беседы;

3) вам будет легче убедить собеседника: ведь вы расположили его к себе и максимально информированы о нем;

4) тактика «меньше говорить – больше спрашивать» позволит вам с честью выходить из затруднительных ситуаций.

Опишем одну из них.

Специалист обращается к своему руководителю за помощью. Случается, что тот не в состоянии помочь: то ли вопрос не из тех, где он превосходит спрашивающего, то ли руководитель новый и еще не познал все тонкости дела, знание которых необходимо для оказания помощи. Однако отказать он считает недопустимым – не хочет терять свой авторитет в глазах подчиненного.

Как быть? Применить рассматриваемый прием: попросить изложить суть проблемы, затем, отвечая на ваши вопросы, подчиненный будет рассказывать о ней все более и более подробно.

Часто такие беседы заканчиваются возгласом специалиста: «Понял!» А ведь руководитель помог ему не идеями, а тем, что просто заставил его рассказать все по порядку, привести в систему свои же знания, от предположений и интуитивных догадок перейти к четким формулировкам.

Такой прием можно назвать методом косвенной консультации. А в основе его, как видим, лежит все то же правило № 7.

Важно!

Большой ошибкой является попытка реализовать рассматриваемое правило (как, впрочем, и остальные) во что бы то ни стало. Ваш собеседник может оказаться неразговорчивым (по свойству характера или под влиянием ситуации), и понуждение его к продолжению разговора станет мучительным для обоих. Самое важное: все, что собеседник хочет сказать, он должен высказать.

Правило № 7 призвано устранить часто встречающийся «перекос», когда инициатор беседы или старший по должности говорит гораздо больше, нежели вторая сторона.

Правило № 8: оставайтесь на высоте своего положения

Это правило относится прежде всего к критикующему. Делать замечания подчиненным в случае их недоработок – одна из важных, но непростых обязанностей руководителя.

Если подчиненный проштрафился, он надеется, что руководитель будет к нему не только строгим, но и справедливым. Конечно, многим свойственно находить объективные, уважительные причины недоработок и лишь в последнюю очередь винить себя. Если их не выслушать, создастся впечатление несправедливости критики.

Пути реализации правила № 8:

1) внимательно выслушайте все объяснения;

2) сохраняйте ровный тон в процессе разговора (в правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: «Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение!»);

3) прежде чем критиковать, найдите, за что можно человека похвалить, и похвалите.

Последний прием очень эффективен. Особенно желательно его применение в преддверии сокрушительной критики.

Например, вы говорите: «Мы с вами сотрудничаем… лет, и, как правило, ваша работа была просто великолепной (приводите 1–2 примера). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?»

В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований: он видит, что отмечены и положительные моменты.

Подыскивая, за что похвалить, вы оказываете помощь не только собеседнику, но и себе. Сопоставление хорошего и плохого делает вашу позицию более взвешенной, терпимой для оппонента. Облегчит это и выполнение двух первых пунктов, изложенных выше: внимательно выслушать человека и сохранить ровный тон в течение всего разговора. Конфронтации, к которой зачастую приводит критика, не возникнет.

Важно!

Недовольство критикой в значительной степени «съедает» конструктивную значимость замечаний.

Отмечая положительные моменты вашего сотрудничества с подчиненным, его заслуги, вы повышаете свои шансы получить на критику отклик. Вместо того чтобы муссировать обиду, сотрудник задумается над тем, как исправить свои недочеты.

Более подробно приемы критики описаны ниже.

Правило № 9: фиксируйте получаемую информацию

Сведения, получаемые во время беседы, улетучиваются из нашей памяти уже в процессе разговора. Поэтому рекомендуется:

1) делать пометки по ходу разговора;

2) по окончании его сделать краткую запись (цифры, факты, фамилии, телефоны) в деловом блокноте.

Особенно быстро теряется информация, полученная по телефону: отсутствует зрительный образ, который способствует лучшему ее запоминанию.

Поэтому деловые люди, поднимая телефонную трубку, автоматически придвигают к себе лист для записи информации.

Правило № 10: прекращайте беседу сразу после достижения намеченной цели

Замечено: человек лучше запоминает то, что услышал в начале беседы, а делает то, о чем слышал в конце.

Наилучший результат беседы, имевшей целью побудить собеседника что-то сделать, если он приступает к делу сразу же по окончании беседы. В этом случае можно ожидать и большой точности исполнения поручения, поскольку еще свежи в памяти все тонкости ваших наставлений.

Если же, завершая деловую беседу, вы решите по-дружески поболтать со своим собеседником, эффект от достигнутого вами в беседе будет гораздо меньше: собеседник может забыть многие детали предшествующего разговора.

Непринужденный разговор «за жизнь» лучше перенести на начало беседы для создания благожелательной атмосферы (в соответствии с задачами первой части беседы – правило № 5).

Двенадцать «НЕ»

Многое в беседе зависит от вашего поведения, манеры разговаривать. Позволим дать вам некоторые советы, как избежать ошибок и неудач в деловых беседах.

► НЕ сидите на краешке стула: этим создается впечатление, что вы хотите поскорее отделаться от собеседника.

► НЕ ерзайте на стуле: ерзанье свидетельствует о вашей неуверенности в себе.

► НЕ затягивайте беседу – это может восприниматься как нежелание обсуждать более важные вопросы.

► НЕ спешите с завершением беседы: проблема должна быть обсуждена всесторонне, спешка всегда оценивается негативно.

► НЕ формулируйте вопросы так, чтобы они наводили на быстрые ответы или приводили к необоснованным выводам.

► НЕ злоупотребляйте словом «я»: это создает неблагоприятное впечатление.

► НЕ смотрите на собеседника свысока, считайте его равным вам во всех отношениях.

► НЕ горячитесь: горячность лишает отношения теплоты.

► НЕ создавайте о себе впечатление прорицателя или сверхумника.

► НЕ делайте выводов за собеседника.

► НЕ давайте скоропалительных обещаний: может случиться так, что по объективным причинам выполнить их окажется невозможным.

► НЕ высказывайтесь по вопросам, которые вы не готовы обсуждать.