Текст книги "Большая книга убеждения и манипулирования. Приемы воздействия – скрытого и явного"

Рассмотрим основные разновидности деловых бесед: чего следует избегать и на что сделать упор в зависимости от психотипа собеседника.

Прием на работу

К сожалению, многие конфликты на производстве имеют своим источником уже первую беседу руководителя с претендентом на ту или иную должность. Почему так происходит?

Три самых грубых ошибки при собеседовании

1. Довольно часто в беседе руководители невольно идеализируют условия, в которых предстоит работать новому сотруднику.

Это по существу защита руководителем «чести мундира», ведь в имеющих место неурядицах есть и определенная доля его вины.

В результате положительное решение принимается претендентом в предположении условий, не соответствующих реальным. Столкнувшись с реальностью, новичок может испытать сильное разочарование и счесть себя обманутым.

2. Особо острые противоречия возникают, когда будущему работнику обещают какие-либо блага.

Не следует забывать, насколько большое значение поступающий на работу придает таким обещаниям. Их невыполнение создает конфликтную ситуацию: человек чувствует себя обманутым, причем обманутым преднамеренно, чтобы вакансия была заполнена.

Наиболее щедро обещания раздают, именно когда крайне необходимо взять человека, заполнить «прореху» в кадрах специалистов. Однако никогда не стоит забывать, что по выданным векселям придется платить: или сдержать свое обещание, или разрешать конфликт.

Важно!

Как действовать, чтобы привлечь нужного работника?

Не скрывая имеющиеся трудности, показать все реальные выгоды и достоинства предлагаемой работы: подчеркнуть привлекательные элементы, возможности карьерного и профессионального роста, выгодные моменты в условиях труда, благоприятный морально-психологический климат в коллективе, наличие баз отдыха, санаториев, детских учреждений, льгот – все, что есть в реальности.

Обещать поддержку и необходимую помощь новичку, особенно на первых порах.

3. Обещание помощи новичку в плане его адаптации не реализуется на деле.

Новый работник, будучи предоставлен сам себе, «набивает шишки» просто в силу незнания порядков в новой для себя организации. Нередко новичка стремится взять под опеку кто-либо из работников, плохо относящихся к руководителю. И вот уже первая информация (а первая информация запоминается накрепко!) для новичка звучит так: «Представляете, какое чудовище наш начальник?» Затем следует ряд обвинений, критически оценить которые новичок пока не в силах.

Любопытный факт

Исследования текучести кадров показывают, что многим увольняющихся мысль об уходе пришла уже в первый день работы на новом месте: «В какую шарагу я попал! Куда я смотрел!» Социологами обнаружена прямая связь между продолжительностью работы в организации и тем, как прошел первый рабочий день сотрудника.

Руководителю целесообразно поручить кому-либо из опытных работников приглядывать за новичком, помогая ему адаптироваться в коллективе. Так у нового работника будет создаваться позитивный имидж организации.

Какие еще ошибки допускают в беседах с претендентами на должность

► Отсутствует перечень конкретных требований к работнику данной должности;

► неверно воспринимаются внешние данные кандидата и его ответы;

► руководитель сразу же «влюбляется» в человека, который умеет красиво говорить, подать себя;

► к кандидату проникаются уважением лишь за его хорошие оценки в учебном заведении, хотя тот мог пройти лишь краткосрочные курсы или «купить» диплом (влияние «эффекта ореола»);

► настороженное отношение к мужчинам с длинными волосами или, наоборот, со слишком короткой стрижкой;

► проявление неделового интереса к привлекательным женщинам («эффект проекции»);

► сила или слабость одних качеств претендента очень часто ассоциируются с силой или слабостью других его качеств («эффект ореола» или «эффект неудачника»);

► красноречие претендента воспринимается как его способность к лидерству («эффект ореола»);

► при излишне формальной и короткой беседе информация, подкрепляющая первоначальную оценку претендента, усваивается, а все противоречащее ей отсеивается;

► нетерпимость к негативным качествам кандидата не позволяет оценить его положительные качества;

► излишнее доверие к словам претендента не позволяет выявить его реальные способности (для этого лучше использовать специальный тест);

► при стремлении заполнить вакансию без промедления сглаживают отрицательную информацию, уповая на обучение новичка;

► отсутствуют единые требования к работникам (одного претендента тестируют, а другого берут, что называется, «не глядя»).

Что необходимо сделать в беседе с претендентом на должность

1) Оценить его деловые и личные качества;

2) обеспечить правдивость ответов претендента на ваши вопросы.

Вы, конечно, усвоили, что ваша улыбка и обращение по имени-отчеству к претенденту будут способствовать его откровенности. Но все же говорите поменьше сами, а чтобы «разговорить» собеседника, задавайте ему вопросы открытого типа.

Важно!

Руководителю обязательно надо выяснить:

● почему работник пришел именно в вашу фирму;

● почему он ушел (или желает уйти) с прежней работы;

● чего он ждет от работы у вас.

Помехами в беседе могут быть присутствие посторонних, разговоры по телефону, шум в приемной или коридоре, беспорядок в комнате (кабинете), скатывание от опроса к «допросу» (не столько по характеру вопросов, сколько по времени).

Мнение о претенденте сложилось. Что дальше?

Каким бы ни было ваше мнение о кандидате, советуем учитывать следующее:

1) некоторые очевидные черты характера претендента имеют второстепенное значение, если они не будут сказываться на результатах его работы или отношениях с сотрудниками;

2) часто недостатки претендента компенсируются положительными качествами, каких и требуют его будущие обязанности.

Если претендент не удовлетворяет вашим требованиям, не отказывайте ему сразу, в конце беседы, и не отказывайте потом сами. Попросите его позвонить вашему секретарю через 2–3 дня.

Поручение задания

Беседы с целью поручить (получить) задание – одни из наиболее частых. От того, насколько четко и понятно сформулировано поручение, зависит качество исполнения.

Поэтому избегайте:

1) давать поручения впопыхах;

2) передавать поручение через третьих лиц;

3) давать задание первому попавшемуся под руку;

4) давать непродуманные поручения.

Любое из этих действий вредит как работе, так и авторитету руководителя.

Как поступать?

► По возможности сочетайте устную информацию с письменной (письменная информация на порядок эффективнее устной);

► тактично выясните, правильно ли подчиненный понял задание (например, вопросом: «Что вы собираетесь предпринять?»);

► письменно фиксируйте сроки, ответственных исполнителей, форму исполнения работы и отчета о ней;

► получающий задание должен проверить себя вопросом к руководителю: «Если я правильно понял: я должен сделать…»

Приемы убеждения работников, относящихся к различным психологическим типам

«Незаменимый»: универсал, соглашается подменять, замещать, представлять кого-либо. Чаще всего делает не только свою работу. Полон гордости, что способен на все.

Убеждать не надо: может обидеться. Обращение к нему: «Надо!» Понимает с полуслова, иногда даже сам работает на опережение.

«Себялюбец»: на первом месте у него собственное «я». Берется за дело только тогда, когда можно показать себя. Любит общественную работу.

Его надо держать в рамках. Из тщеславия может справиться с любым заданием.

«Деловой»: отличается практицизмом, может достигать намеченной цели любыми средствами. Но не способен соотносить свои частные задачи с общими задачами предприятия.

Абстрактное мышление считает философствованием.

За ним «глаз» не нужен, перед ним обязательно надо ставить цели, разъяснять их, воспитывать привычку не только смотреть вперед, но и оглядываться назад, посматривать по сторонам.

Обращаться к нему лучше так: «Эту работу необходимо сделать побыстрее – до 15-го числа: она важна не для отчета, а чтобы застолбить за собой новое направление. Иначе можно “дров наломать”».

«Игрун»: интерес к деятельности избирателен, выкладывается только тогда, когда работа ему нравится, быстро загорается и столь же быстро остывает.

Время от времени его необходимо «встряхивать». Обращение к нему: «Слушайте внимательно: работа поручена вам, за ее выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите через… В противном случае вместо премии получите неприятности».

«Энергичный»: ему важна не работа, а самообозначение. На рабочем месте бывает редко, весь в общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Ему нравится представлять свой отдел в деловых кругах, на выставках, презентациях.

К нему нужен особый подход, отлучать его полностью от общественной работы нельзя.

Хорошо реагирует на слова: «Себя не щадите. Замотались совсем: то там, то здесь, но выглядите хорошо. Мы уже здесь по вас соскучились. Не согласитесь ли вы нам немного помочь? Надо наладить связи с другими отделами. Ведь вы там всех знаете, и вас все знают».

«Моралист»: держится властно, любит всех поучать.

Такого не надо воспитывать, с ним надо быть очень осторожным, лучше использовать в роли консультанта.

Обращаться к нему следует очень уважительно: «Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу, как правильно распределить…», «Ваш большой опыт…» Лучше всего говорить с ним минут за 10–15 до обеденного перерыва, не с утра, иначе будете выслушивать его совет до обеда.

«Архивариус»: все делает по инструкции.

К нему обращайтесь за советом по поводу неясностей в документах. Поручите оформление документов. Желательно не поручать ничего нового: засушит на корню. Спокойно можно доверить папки с входящими и исходящими документами – такая работа имеет для него и масштабность, и смысл.

Обращение: «Эти документы так к вам и просятся! Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявил претензий».

«Скептик»: начинает выполнять задание лишь после второго или третьего напоминания, смысла ни в какой работе не видит.

К такому работнику индивидуальный подход не нужен: обратной связи он не ищет.

«Творец»: все делает играючи, ему все интересно, работает с умом, красиво, всегда хочет сделать лучше, больше, быстрее. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подстраиваться под установленные порядки, уважает открытость отношений и честность.

Нуждается в доброжелательной поддержке и признании, но стоит предостерегать его от возможных ошибок и некоторой наивности. Целесообразно наладить с ним творческое взаимодействие на всех этапах выполнения поручения, включая и оценку конечных результатов.

Обращаясь к «творцу», подчеркивайте его деловые качества: «Хотим поручить вам чрезвычайно важное дело, и к тому же сложное. Вы как раз тот, кто трудностей не боится. Только вы можете сделать это наиболее качественно».

Или в случае ответственного и срочного задания: «Хочу поручить вам трудное дело. Обращайтесь ко мне в любое время. Уверен, мы справимся с ним блестяще».

Демонстрация предпочтения: «Я поручаю вам важное задание, которое не хотел бы передавать никому другому». (Однако злоупотреблять этим нельзя.)

При колебаниях «творца» и его желании отказаться от работы: «Вы человек инициативный и ответственный. Кому, как не вам, взяться за это дело?»

При опасении «творца», что он не уложится в сроки: «Не волнуйтесь. Все будет в полном порядке: вы сами не подозреваете, что сможете. Сделаете так, что сами удивитесь».

Получить обратную связь легче всего при переходе от одной работы к другой, на их стыке. «Вы отлично справились с предыдущим заданием. Рад за вас. А теперь хотел бы поручить вам еще один проект. Посложнее. Но и интереснее».

Если «творца» надо в чем-то убедить, вспомните круг его деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна отлежаться, дождаться своего часа.

В экстренных случаях: «Хочу поручить вам эту работу. Обстоятельства складываются так, что сделать ее, кроме вас, некому. Вы можете, конечно, и отказаться, но, думаю, этого делать не стоит. Сегодня вы выручите нас, а завтра, быть может, мы вас. К тому же этой работе придается большое значение. И, конечно, я вам помогу».

Столь «нежное» обращение с «творцом», усилия и затраты времени на общение с ним себя окупают. Профессиональный уровень фирмы определяют именно «творцы».

Увольнение

Речь идет о беседе с сотрудником, приказ об увольнении которого уже подписан, то есть нет никаких сомнений в том, что он уйдет.

Многие руководители, работники кадровых служб не желают тратить время на беседу с таким человеком: для них он «отрезанный ломоть». И напрасно: беседа с увольняющимся, особенно если он хороший работник, весьма полезна для руководства и всех сотрудников предприятия, фирмы.

Сотрудник находится как бы в промежуточном положении: он еще на работе, но уже ни от кого не зависит здесь. Положение дискомфортное, человека не покидает чувство тревоги, но обычно оно маскируется бравадой, подчеркнутой раскованностью. Такое состояние, тем не менее, способствует большей открытости, вдумчивости, взвешенности оценок, если завести с увольняющимся серьезный разговор.

Вниманию руководителей!

Увольняющийся сотрудник может дать ценную информацию!

Цель беседы – выяснение двух вопросов:

1) какова истинная причина ухода сотрудника;

2) как он оценивает свою прежнюю работу: отношения в коллективе, проблемы, претензии к руководству и т. п.

Истинную причину увольнения нередко до последнего момента скрывают, чтобы не навлечь на себя неприятности. Однако знать ее очень важно: она является отражением действительного положения дел и глубинных процессов, происходящих в коллективе.

Эффективно управлять без объективной информации невозможно. Но подчиненные, как правило, не спешат делиться ею со своими руководителями.

Любопытный факт

Вот данные некоторых исследований: эффективность коммуникаций «снизу вверх» (от подчиненных – к руководителям) составляет в среднем 10 %, «сверху вниз» – 25 %, в то время как по «горизонтали» она составляет 90 % (в «курилке» работник гораздо более откровенен, нежели в общении с руководством).

Наиболее благоприятное время для беседы с увольняющимся – утро последнего дня его работы: все формальности выполнены, расчет произведен, осталось только выдать трудовую книжку. Торопиться некуда, можно поговорить не спеша.

Разговор может и не сложиться, если увольняющийся «не раскроется». Но и здесь есть информация для руководителя: значит, степень отчуждения работника от непосредственного руководителя чрезвычайно высока, а это серьезный повод задуматься о стиле руководства.

В большинстве случаев все же удается получить конкретную и полезную информацию.

Вот некоторые ответы увольняющихся:

«Если бы начальник так со мной разговаривал хотя бы иногда, я бы, наверное, и не думал об уходе».

«У нас многие недовольны» (называет неблагоприятные факторы, приводящие к текучести кадров).

«Спасибо, что вы цените мое мнение. Могу сказать, что если вы не предпримете никаких мер, в ближайшее время подадут заявления об увольнении и другие».

«Пока начальником будет… (называет фамилию), ни один уважающий себя человек не продержится здесь долго».

«Наше начальство ни в грош не ставит людей, за прибылью не видит человека!»

Да, могут быть и резкие, нелицеприятные высказывания, ранящие самолюбие руководителя. Но столь важную информацию никаким другим способом не получишь. Что ж, работа руководителя – не для слабонервных. В конце концов, приходится выбирать: или спокойствие сегодня и поражение завтра, или постоянное совершенствование и победа не только сейчас, но и твердый шаг в завтрашний день.

Увольнение по инициативе руководства

Такое увольнение – тяжкое наказание для любого работника и очень неприятная управленческая акция. Но, тем не менее, во многих случаях неизбежная.

Стивен А. Джессеф, вице-президент фирмы по работе с персоналом (штат Филадельфия, США), на основании своего профессионального опыта и длительных наблюдений подготовил рекомендации для менеджеров – как увольнять служащих.

«1. Не уведомляй людей об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации их должностей в четверг или в пятницу, или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышлений.

Это не касается увольнений, когда требуется немедленное действие. Будь деликатным и не увольняй человека в его (или ее) день рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в фирме. Не увольняй женщину, когда она разводится, или болеет, или после недавней смерти члена семьи.

2. Не разрешается сообщать об увольнении самому непосредственному руководителю увольняемого. Такое сообщение делается в присутствии его заместителя по кадровым вопросам, как минимум.

3. Не излагай причину увольнения своими словами, чтобы увольняемый не подумал, что ты просто не любишь его. Сообщи причину официально, с точными и задокументированными фактами плохого выполнения твоим подчиненным работы или тяжелого положения твоей фирмы. Никогда не унижай человека, независимо от причины его увольнения.

4. Избегай противоречивой информации: увольняемому сообщается одна причина, а оставшимся сотрудникам – другая.

Чтобы избежать конфликта, некоторые менеджеры сообщают служащим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Но такое поведение открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся служащих интересоваться, честен ли руководитель с ними.

5. Не говори никому, кроме тех, кто должен это знать, что человек будет уволен. Если такая информация распространится, она может спровоцировать панику во всей организации и возмутить до крайности увольняемого.

6. Не уведомляй слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.

7. Не проси человека немедленно освободить стол и покинуть офис. Время по окончании рабочего дня или выходные – наиболее подходящее время для этого.

8. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйся услугами внутренней службы безопасности: пусть сотрудники сами проводят уволенного из здания.

9. Не жди, что уволенные будут вести себя разумно, после того как им сказали, что для них больше нет работы в фирме.

10. Не забывай „золотое правило“: если ты чего-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте.

11. Поручи одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным до тех пор, пока он не найдет другое место работы».

Критика является острейшим оружием. Она необходима, однако следует помнить: критика, особенно бесцеремонная, больно ранит самолюбие критикуемого. Человек может быть настолько выбит из колеи, что теряет неработоспособность. Это тот случай, о котором говорят: «Благими намерениями вымощен путь в ад». И неудивительно: ведь критика как таковая относится к конфликтогенам.

Критикуемый, страдающий от эмоциональной травмы, прежде всего пытается найти причину критики не в самом себе, а в критикующем: в его предвзятом отношении, плохом настроении, попытке найти «козла отпущения» и т. п.

Как же быть? Как добиться от критики наилучшего результата и вместе с тем не травмировать человека?

Почему критика бывает недейственной

Причин, почему критика идет мимо цели, четыре. Рассмотрим каждую подробно.

Фатальность

Критическое замечание создает у критикуемого чувство безысходности: нельзя ни исправить положение, ни изменить его к лучшему. Излюбленная фраза: «Вам нужно было поступить так…» Так рождается ощущение фатальности.

Но поскольку события принадлежат прошлому и «поступить так» уже нельзя, не видно и выхода. Человек попадает в тупик, и ему ничего не остается, кроме как сопротивляться. Критика не достигает цели.

Ощущение фатальности при восприятии критики часто бывает причиной неурядиц в семьях. Критические замечания делают в адрес друг друга и муж, и жена. Чаще – жена, хотя и среди мужчин ворчунов немало. Но все же большинство мужчин – натуры благородные. В семейной обстановке они критикуют незло, ощущения фатальности своей критикой не создают. Таким «искусством» наделены чаще женщины, особенно невротического склада. В своих словесных упражнениях они любят изречения типа: «Зачем ты это сделал?!», «Ты потерял…», «Не мог это раньше сделать?!» и т. п. А поскольку исправить ничего уже нельзя, у супруга нередко вспыхивает гнев, он становится агрессивным, что ведет к ссорам и скандалам.

Назидательность

Критикующий может создать у критикуемого негативное отношение к своей персоне. Нередко такое случается из-за назидательного тона, вызывающей позы, поучений: «Вы поняли, как надо поступать?», «Больше надо прислушиваться к советам», «Не высовывайтесь со своей инициативой!» и т. п. У критикуемого портится настроение: «Он ко мне придирается».

Вместо этого можно сказать, например: «Я говорю вам это, потому что хочу оставаться с вами в прежних отношениях, которые всегда были хорошими». В подобной ситуации критикуемый, скорее всего, подумает: «Он хочет мне помочь».

Излишняя эмоциональность

Критика «идет в одни ворота», когда критикующий дает волю чувствам. Не встречая противодействия, по крайней мере, на первых порах, он распаляется, попадая в водоворот словесных тирад, и часто не может вовремя остановиться.

Лица с ярко выраженной авторитарной направленностью при этом добавляют «металла» в голосе, говорят на повышенных тонах. Слабых, эмоционально уязвимых людей такая разгромная критика подавляет, а у сильных вызывает протест. Коэффициент полезного действия такой критики ничтожен.

Негативное обобщение

Замечания могут вызвать сопротивление того, к кому они обращены, из-за обобщений отрицательного характера. На работе: «Вы всегда опаздываете!», «От вас никогда вовремя не получишь нужных сведений». Дома: «Ты все время…», «Что ты ни сделаешь – все без толку!» и т. п.

Закон «охраны территории»

Вот типичный случай.

Предположим, один из руководителей подразделений критикует своих коллег, тоже руководителей подразделений, за то, что они мало прилагают усилий, скажем, по решению вопросов развития предприятия (организации).

Обычная реакция на эту критику со стороны других будет примерно такой: «А твое подразделение что делает?», или «Какое твое дело?!», или «Для этого есть руководство» и т. п. По всей вероятности, мало кто вслух выскажется в таком духе, но мыслить будет именно так.

И дело здесь не в том, что люди оказались непринципиальными. Просто в силу объективно действующих психологических законов люди всегда защищают свое «я», а если еще и стоят во главе чего-то, то защищают и это «что-то». Они не могут допустить, чтобы страдало их «я».

В подобных ситуациях люди действуют согласно социально-психологическому закону «охраны территории» (название условное, тем не менее оно отражает суть дела): люди всегда стараются оградить «свою территорию» от вторжения со стороны. Под территорией понимается широкий спектр объективных реалий – от физического окружения до мировоззрения.

Проявления действия этого закона разнообразны: мы не любим, когда кто-то подходит к нам слишком близко, вплотную; многим не нравится, когда кладут руки на их стол, трогают бумаги; в полупустом вагоне мы садимся посередине свободного пространства и т. п. «Мой дом – моя крепость»: не случайно эта установка так живуча в умах людей.

Идея «охраны территории» тесно связана с двумя важнейшими человеческими потребностями: потребностью в уважении и потребностью принадлежать к сообществу (о них мы говорили в главе 1). Первая проявляется в отстаивании «территории своего “я”», вторая – «территории своего сообщества» (в описанном выше случае – подразделения).

Как критиковать продуктивно: фразы-клише

Очень легко похвалить кого-то. Гораздо труднее сделать корректное, деловое замечание. Вот некоторые конструктивные варианты критических оценок.

Подбадривающая критика: «Ничего. В следующий раз сделаете лучше».

Критика-надежда: «Полагаю, в следующий раз вы выполните это задание лучше».

Критика-аналогия: «Когда-то в аналогичной ситуации я тоже допустил подобную ошибку. Ну и попало же мне от шефа!»

Критика-похвала: «Работа сделана хорошо. Но этот проект очень ответственный, его нужно выполнить на “отлично”».

Обезличенная критика: «В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии».

Критика-озабоченность: «Меня очень тревожит положение дел, особенно у таких наших коллег, как…»

Критика-сопереживание: «Хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положение, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано…»

«Мягкая» критика: «Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена некачественно».

Критика-удивление: «Как?! Неужели вы не сделали эту работу?!»

Критика-ирония: «Делали-делали… и сделали. Работка! Как теперь в глаза начальству смотреть будем?!»

Критика-упрек: «Ну что же вы? Я на вас так рассчитывал!»

Критика-намек: «Я знаю человека, который поступил точно так же, как вы. Потом ему нелегко пришлось…»

Критика-замечание: «Неверно сделали. В следующий раз советуйтесь».

Критика-предупреждение: «Если еще раз допустите подобную оплошность, то…»

Критика-требование: «Работу необходимо переделать!»

Критика-вызов: «Сами допустили столько ошибок – сами и решайте, как выйти из создавшегося положения».

Конструктивная критика: «Работа выполнена не на должном уровне. Что собираетесь предпринять?»

Критика-опасение: «Боюсь, и в следующий раз работа будет выполнена на таком уровне».

Десять правил искусной критики

Выше много говорилось об отрицательных моментах, сопровождающих критику. Чтобы избежать их, необходимо выполнять определенные правила.

Выслушайте объяснение собеседника

Выслушайте до конца, терпеливо и внимательно. Во многих случаях критические замечания, как и дискуссии, непродуктивны именно потому, что собеседники плохо понимают друг друга и говорят о разных вещах. Кроме того, внимательное слушание – проявление уважения к собеседнику.

Сохраняйте ровный тон

Слишком громкий голос, жесткий тон, как уже говорилось, подавляет слабого собеседника и вызывает агрессию у сильного. В обоих случаях вы получите конфликт – явный или скрытый, – а критические замечания «утонут» в эмоциях.

Прежде чем критиковать, найдите, за что похвалить

Критика без похвалы создает у критикуемого чувство безысходности, фатальности – помните об этом.

Критикуйте поступки, а не человека

Естественно спросить: «Чем вы объясните ваши недоработки?» И наоборот, грубой ошибкой являются обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков: «бездельник», «разгильдяй», «лодырь», «тупица» и т. п.

Важно!

Каждый может согласиться, что он ошибся, особенно если факты налицо. Но никто никогда не согласится с тем, что он плохой человек.

В последнем случае инициируется конфронтация, отдаляющая стороны от взаимопонимания. Осознание же ошибки – начало пути к ее исправлению.

Не ищите «козла отпущения»

Обвиняемые всегда чувствуют, когда из них делают «козлов отпущения», как и любую другую несправедливость, хотя предпочитают молчать об этом, чтобы не обострять отношения. Однако, если вы поступите вопреки данному правилу, за вашей спиной они выскажут все, что думают о вас.

Ищите вместе решение, а не обвиняйте

Обвинительное жало не способствует конструктивному решению вопроса. Чтобы настроить собеседника на поиск решения, а не оправданий, помогите ему «сохранить лицо», то есть не унижайте его достоинство.

Важно!

Некоторые руководители рассматривают указания подчиненному на его промахи как средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. Сами по себе дельные замечания, конечно, дают такой эффект. Но акцентировать на этом внимание, смаковать просчеты подчиненного, унижать тем самым его как личность – это явный «перебор», дающий обратный эффект. Вместо уважения возникает антипатия, ибо подчеркивание своего превосходства – сильнейший конфликтоген.

Не критикуйте при свидетелях

Это правило не нуждается в комментариях. Добавим только: а вот хвалить лучше всего – при свидетелях. И чем их больше, тем приятнее похвала для «виновника торжества» и полезнее для мотивации всех присутствующих.

Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции

Цель критики – чтобы критикуемый признал свои ошибки.

Для него это означает поражение, капитуляцию в борьбе честолюбий. Сделать условия капитуляции не унизительными (сокрушительная критика), а почетными (совместный поиск выхода из ситуации) – ваша задача.

Надеюсь, читатель помнит правило Паскаля (см. главу 1).

Не копите претензии, говорите о них сразу после обнаружения недостатков

Чем оперативнее корректирующие действия, тем они эффективнее. Кроме того, в малых дозах критика «переваривается» лучше.

Прежде чем критиковать, убедитесь, что в обсуждаемом промахе нет вашей вины

Вы уверены, что четко и правильно обозначили критикуемому цель его действий? По силам ли ему задание, которое он провалил? Знал ли он о степени своей ответственности за выполнение задания и поощрении в случае успеха?