Текст книги "Тайны поведения человека: секретные ниточки, кнопки и рычаги. Трансактный анализ – просто, понятно, интересно"

Рассмотренный ниже прием «Подписать документ» может применяться как с созидательной, так и с манипулятивной целью: инициатор намеревается получить что-то лично для себя, переложив при этом всю ответственность на руководителя. Случись что – отвечать подписавшему документ.

Такое же положение в ситуации «Забота о руководителе». Если вслед за проявлением заботы следуют просьбы личного характера – это манипуляция. Если нет – созидательное скрытое управление, способствующее хорошему климату в коллективе.

Нередко случается так, что руководитель не поддерживает инициативы подчиненного: то ли видит в нем конкурента, то ли боится лишней ответственности. А возможно, он просто консерватор. Как бы то ни было, его позиция – крепко сидящий в своем кресле тормоз в работе коллектива.

Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. В ней, к примеру, изложена потребность в приобретении чего-то необходимого для успешной работы этого сотрудника. Однако он знает: если руководитель вчитается в документ, он его не подпишет. Чтобы все-таки подписать, иногда действуют так.

Подчиненный заходит в кабинет с беззаботным видом и сообщает какую-нибудь новость, которая приводит начальника в волнение. На приглашение присесть не реагирует, демонстрируя тем самым, что вопрос пустяковый. При этом протягивает документ:

– Вот, подпишите, пожалуйста.

– Что это?

– Да так, ничего важного, все согласны, только не хватает вашего автографа.

Руководитель пытается прочесть, но посетитель отвлекает еще одной новостью и инсценирует спешку. Руководитель «наискосок» пробегает глазами документ и подписывает.

Нередко этот прием срабатывает.

Цель оказываемого влияния – получить желаемую подпись. Модель осуществляемого скрытого управления предстает в таком виде. Мишенью воздействия избрана психологическая особенность: мы не можем, одновременно слушая и читая, полноценно воспринять текст. Вовлечение в контакт – интерес к отвлекающему внимание сообщению. Фоновые факторы – созданное впечатление спешки и ничего не значащей бумаги, незнание адресатом указанной выше психологической особенности. Побуждение к действию явилось результатом всех указанных обстоятельств.

Трансактный анализ ситуации показывает следующее. Явная трансакция: В → В (сообщение информации – трансакция «Коллега»). Скрытая трансакция: В – – → Д (воздействие на чувство любопытства руководителя).

Некоторые подчиненные оказывают руководителю небольшие услуги: в обеденный перерыв занять для него очередь в столовой, поинтересоваться, не купить ли ему чего-нибудь в магазине; привезти из командировки или отпуска некий презент; в день его рождения или другой праздник поздравить его более прочувствованно, чем другие, или сделать лучший подарок и т. д.

Все это подается как искренняя забота о своем начальнике. Поскольку эти действия систематически повторяются, они создают у руководителя чувство благодарности и ощущение долга перед этим сотрудником, обязанность чем-то его отблагодарить. И долг этот обычно возвращается – разрешением на отлучки в рабочее время и иными поблажками, повышением по службе и/или оклада, премиями, выгодными командировками и т. п.

Анализ ситуации показывает, что «забота» в трансактной схеме относится к функции покровительство, присущей состоянию Родитель. Поскольку забота вызывает чувство благодарности, а ощущение долга перед этим сотрудником означает зависимость (подчинение), приходится констатировать у руководителя состояние Дитя. С чем мы его и «поздравляем».

Мы вынуждены привести соответствующие ситуации манипулирования, чтобы помочь читателю-руководителю не стать их жертвой, а остальным – увидеть среди своих коллег манипуляторов. По этой же причине для манипуляций, особенно опасных для руководителей, изложение сопровождается способами возможной защиты.

Если читатель ознакомится с универсальной системой защиты от манипуляций, изложенной в моих книгах «Психологическое влияние», «Психология манипулирования», «Манипулирование и защита от манипуляций», «Скрытое управление, манипулирование и защита от манипуляций», разбор конкретных ситуаций будет также и хорошим тренингом по освоению системы защиты.

Начало рабочего дня. Вбегает сильно опоздавшая Н. и с порога: «Вы еще не слышали?..» И начинает возбужденно рассказывать о заявлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги принялись бурно обсуждать новость. Начальник тоже был среди обсуждавших: как местный депутат, он не мог остаться равнодушным. Сама же Н. вскоре перестала участвовать в разговоре и села за свой рабочий стол.

Трансактный анализ ситуации показывает следующее.

Если бы опоздавшая не предприняла данную уловку, руководитель сделал бы ей замечание (состояние Родитель, реализуемая функция – отрицательная оценка), и подчиненной пришлось бы оправдываться, извиняться (состояние Дитя, реализуемая функция – подчинение).

Цель поведения опоздавшей – отвлечь внимание от факта опоздания и возможного наказания. Своими словами она индуцирует у коллег состояние Дитя: «сенсационность» информации вызывает у них любопытство; кроме того, ее эмоциональное состояние через возбужденные интонации передается и им.

Стремительный темп и быстрое вовлечение в разговор всего отдела воздействует и на начальника, в результате чего он вместо естественного для его должности состояния Родитель (функции требует, наказывает) попадает в состояние Дитя (подчинение).

Модель скрытого управления выглядит следующим образом. Мишень воздействия – интерес к политическим новостям. Вовлечение – «сенсационность» озвученного заявления – действительная или мнимая.

Фоновые факторы: для обеспечения податливости начальника к манипулятивному воздействию задаются стремительный темп и возбужденные интонации, быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воздействие на начальника при этом маскируется, а «разогрев» аудитории «разогревает» и начальника).

Помимо того, что сообщение отвлекает внимание от опоздания Н., оно еще и содержит намек, что слушание выступления политика (чтобы проинформировать всех!) – причина опоздания Н. Срабатывает известная ошибка мышления «после чего-то – значит вследствие этого». Этот намек побуждает к соответствующему умозаключению.

Сотрудница отдела, зная медлительность своего начальника, решительно открывает дверь его кабинета, размашистым шагом проходит к столу и скороговоркой выпаливает:

– Виктор Павлович, мне нужно срочно отлучиться. Разрешите?

– А что такое?

– Понимаете, мне, как женщине, неудобно говорить об этом.

– …Что, очень надо?

– Очень!

– Ну ладно, запишитесь в журнале отлучек и идите…

Чуя неладное, руководитель взял журнал и понял причину своей нерешительности: эта работница отлучалась намного чаще других.

Почему же я ее отпустил? Во-первых, неудобно было выпытывать «женскую» причину. Во-вторых, все как-то второпях, не успел ничего сообразить… Итак, мишень воздействия – медлительность руководителя (я флегматик). Чтобы ее использовать, навязан быстрый темп. Вовлечение – желание сохранить имидж воспитанного человека: неудобно мужчине лезть в «женские» дела.

Поняв технику манипуляции, к следующему стремительному визиту этой подчиненной руководитель оказался подготовленным. На ее просьбу он ответил своей – рассказать, в каком состоянии находится выполнение его последнего задания (пассивная защита).

Пока она рассказывала, он вспомнил прием «расставить точки над i». На ее повторный вопрос об отлучке заявил:

– Я тут посмотрел журнал отлучек. И обнаружил, что вы одна отпрашиваетесь чаще, чем половина отдела. Это может вызвать справедливые нарекания ваших коллег. Личные дела есть у всех, не только у вас. Поэтому для вашего же блага вам лучше остаться на работе. Планируйте впредь свои дела на нерабочее время.

В данной ситуации возможна и контрманипуляция:

– Я бы рад отпустить вас, но не дадим ли мы с вами повода к сплетням, что я к вам «неровно дышу», отпуская вас намного чаще, чем остальных. Есть ведь и завистливые люди. «Стукнут» вашему мужу – неприятностей не оберетесь.

– Ну уж вы скажете… Хорошо, но хоть сегодня отпустите. А то я договорилась о встрече.

– И напрасно. Видно, вы совсем не считаетесь с требованиями дисциплины. Раз вы не поняли намека, скажу прямо. Вот мое решение: пока среднее число отлучек по отделу не сравняется с вашим, прошу ко мне с подобными просьбами не подходить.

Работница лишилась увольнительных на полгода.

Трансактный анализ показал следующее. Своей первой фразой сотрудница осуществила трансакцию В (передача информации) → Р (обращение к функции руководит). Второй – Д → Р (обращение к функции покровительство). Плюс скрытая трансакция Д – – → Д (слабая женщина и чувство неудобства у шефа).

Работник – своему руководителю:

– Иван Иванович, тут у нас проблема…

– Какая?

– … (излагает). Никто не знает, как к ней подступиться. Вся надежда на вас, на ваш опыт и интуицию. Вы нас столько раз выручали…

Польщенный руководитель вникает в проблему и дает свою рекомендацию.

Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения. И даже за его исполнение, поскольку, если дело будет провалено, остается возможность списать на качество совета: «Я все сделал (а), как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, даже самую хорошую идею можно испортить реализацией.)

Подчиненный осуществил трансакцию Д (беспомощность) → Р (покровительство). Приняв предложенное подчиненным распределение позиций в общении, руководитель становится жертвой реализованной этим приемом манипуляции.

Модель осуществленного скрытого управления имеет следующий вид. Мишень воздействия – потребность руководителя в признании его профессионализма. Вовлечение в контакт – заинтересованность в продуктивной работе его подразделения. Сбор информации об адресате – подчиненный знает, что его шеф не может противостоять лести.

Пассивная защита. Руководитель вводит правило не приходить к нему «посоветоваться», не имея своих предложений. Это лучшая в данном случае защита, поскольку она не содержит конфликтогенов и делает ненужными все остальные приемы. (О конфликтогенах можно почитать в моей книге «Управление конфликтами: теория и практика».)

Если подчиненный приходит со своими предложениями, но хочет посоветоваться, какое больше подойдет с точки зрения руководства, возможен, например, такой диалог:

– В чем трудность?

– Сомневаюсь, какой вариант лучше.

– А если бы меня не было (командировка, отпуск), что бы вы предпочли?

– Я думал опереться на ваше мнение…

– Вижу, вы недодумали, а у меня нет времени на разговоры.

Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, вариант: «Проверьте себя еще разок, решение – за вами».

Главное – не допустить снятия ответственности с подчиненного.

Защита «точки над i». Руководитель: «Вам решать – вам и отвечать. У меня своя работа (и ответственность), у вас – своя».

Контрманипуляция. «Скажите, уважаемый (имярек), как вы отнесетесь, если я буду перекладывать на вас решение своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о… (называется). Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения, знаете? Кто примет решение, кроме меня? Вы? Я должен тратить свое время на решение ваших проблем, а кто решит мои, наши?!» и т. д.

Думается, после такого разговора подчиненный сделает правильные вы воды и больше никогда не попытается повторить манипуляцию.

Подчиненный обращается к начальнику:

– Вы поручили мне арендовать на время бульдозер. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б вы пару слов сказали… Я могу набрать телефон их начальника.

Польщенный шеф соглашается:

– Ладно, давай скажу.

Но чаще всего одним звонком дело не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия…

– Ну ладно, иди, я решу этот вопрос, – говорит начальник.

На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с видом полной покорности и просящим тоном интересуется, решен ли вопрос. Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т. д.

Как же получилось, что роли их поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирующим – подчиненный?

Как и в предыдущей манипуляции, подчиненный осуществил трансакцию Д (беспомощность) → Р (покровительство). Приняв предложенное распределение позиций в общении, руководитель и в этом случае становится жертвой реализованной этим приемом манипуляции.

Мишенью воздействия является тщеславие руководителя. Вовлечение в контакт – кажущаяся легкость исполнения.

Когда случаются подобные манипуляции?

Всякий подчиненный, ждущий указаний по любому поводу, представляет для руководителя постоянную угрозу осуществления каждой из двух только что описанных манипуляций.

Принимая за подчиненного решение, руководитель принимает ответственность за принятое решение на себя и одновременно снимает ее с подчиненного. Руководители, которые грешат этим, трудятся в поте лица и обычно перегружены, в то время как подчиненные-манипуляторы не обременены работой.

Подчиненный, действующий описанным образом по собственному почину (а не по требованию начальника-автократа), является манипулятором. Если это делается преднамеренно, выигрыш – снятие с себя ответственности. Если неосознанно – выигрыш психологический. Ведь если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, для него более комфортна пассивная позиция подчинения.

Пассивная. Руководитель соглашается, что, возможно, ему решить вопрос и проще, но у него нет на это времени.

«Точки над i». «Работа поручена вам. Вот и исполняйте».

Контрманипуляция. «Вы хотите, чтобы я делал за вас вашу работу? Тогда вам нужно уменьшить зарплату… Не хотите?.. Тогда идите и работайте».

Сотрудник охотно берется за всевозможные дела, но когда руководитель пытается получить от него конкретный результат, ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалено».

Причем некоторые поступают так неосознанно, искренне считая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.

Подобную манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать придется. Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Я не профессор», «Я слабая женщина, чего вы хотите?», «Мы академий не кончали». Такому выгодно слыть недалеким человеком.

Работник держится подальше от руководства, а когда с него спрашивают работу, ссылается на то, что им не руководили, никто ему не помогает, никто его слушать не хочет и т. д.

В последних трех случаях защиту можно осуществить единообразно. А подсказками для выстраивания защиты служит осуществляемая манипуляторами модель скрытого управления и ее трансактный анализ.

В качестве мишени воздействия манипуляторы во всех указанных случаях используют несовершенство контроля загрузки работников и их ответственности. Вовлечение в контакт – желание и руководства, и коллег по работе идти каждый раз по пути наименьшего сопротивления: легче поручить другому или даже сделать самому, нежели связываться с манипулятором: время и нервы потратишь, а дело не сдвинется.

Трансактный анализ показывает, что манипуляторы в этих трех случаях осуществляют к руководству и коллегам пристройку снизу, демонстрируя состояние Дитя (функция беспомощность).

Пассивная защита. Введение объективных критериев оценки продуктивности труда сотрудников и гласная оценка эффективности работы каждого в отдельности, четкое распределение обязанностей и регулярное уточнение должностных инструкций, отражающее текущие изменения в работе.

Активная защита. Чем дольше манипуляторам доводится пользоваться плодами своей тактики, тем крепче они будут держаться за завоеванную привилегию бездельничать. Поэтому активное разоблачение их совершенно необходимо, и чем раньше, тем лучше.

«Расставим точки над i». Неорганизованному работнику достаточно помочь организовать свою работу. Другому – сообщить, что руководство понимает применяемые хитрости и не оставит это без последствий. Третьего – наказать, доведя причину его поведения до всеобщего сведения.

Контрманипуляции. Их заслуживают те, кто особенно преуспел в манипулировании. Возможны такие действия:

• оповестить всех сотрудников, что им приходится выполнять работу за манипулятора. И примерно наказать его;

• запущенный слух о возможном сокращении штатов заставит каждого подтянуться, реально оценить свой вклад в общее дело и полезность для организации. А заодно настроит сотрудников на критическую оценку деятельности манипуляторов.

Работник отказывается выполнять некоторые поручения непосредственного руководителя, ссылаясь на срочное задание вышестоящего. Последний нередко дает поручения работнику «через голову» непосредственного руководителя.

Руководитель чувствует себя уязвленным: неприятно получать отказ от подчиненного. К тому же в таких случаях нередко приходится выполнять работу за подчиненного. Беспокоит руководителя и то, что он не уверен, всегда ли подчиненный действительно занят работой на вышестоящего, или он прикрывается этим? Несколько раз он не застает подчиненного на рабочем месте, находя записку, что его отпустил вышестоящий.

Мишенью воздействия здесь является зависимость нижестоящего руководителя от вышестоящего. Вовлечением – «удобство» прямого обращения вышестоящего руководителя к непосредственному исполнителю его поручений.

Трансактный анализ показывает, что действия вышестоящего руководителя и исполнителя переводят непосредственного руководителя из естественного для его субординации состояния Родитель (функция руководит) в состояние Дитя (функция беспомощность).

Пассивная защита здесь бесполезна, поскольку непосредственный руководитель страдает именно из-за отведенной ему пассивной роли.

Контрманипуляция невозможна, так как она является конфликтогеном, а ссориться с начальством – себе дороже.

Удачной является защита «расставить точки над i»: непосредственному руководителю следует поговорить с вышестоящим, объяснить, в какое сложное положение тот его поставил. И попросить давать все задания ему, а он учтет пожелание, кому поручить их выполнение. (Между прочим, так и положено по деловой этике.) От такого порядка действий вышестоящий руководитель не пострадает, а нижестоящий вернет свой статус руководителя и контроль над подчиненным.

Поведение подчиненного является манипулятивным. Если бы он не имел намерения злоупотреблять создавшимся положением, то вел бы себя иначе. Например, свое временно информировал бы непосредственного руководителя о полученных заданиях и согласовывал бы с ним график работ и свои отлучки. Впрочем, если вышестоящий руководитель предпринимает свои неэтичные действия вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему руководителю, тогда манипулятор – он.

В заключение этого раздела приведу одну историю, показывающую, насколько находчивы бывают наши люди, когда надумали что-то украсть. Подобную бы находчивость – да на благое дело!

Рабочий задумал вынести с предприятия ведро с белой эмалью, чтобы употребить ее в личных целях. Он взял это ведро, большую кисть и пошел по железнодорожным путям, которые вели с территории завода. Внимательно осматривая каждый рельсовый стык, «метил» некоторые кистью. Когда он подошел к воротам, охранник, видевший, что человек занимается делом, с готовностью открыл ворота и пропустил работягу. Тот пометил для виду еще несколько стыков и спокойно пошел домой.

Разыгранный спектакль явился фоном задуманной манипуляции, предназначенным усыпить бдительность охраны. Мишень воздействия – необходимость создания условий для «работы».

Рабочий осуществил трансакцию «Коллега» (В → В).

Власть руководителя ограничена должностными инструкциями и предписаниями. В то же время периодически возникают ситуации, когда нужно дать задание, от которого подчиненный вправе отказаться.

На фоне общего снижения в стране уровня профессионализма особенно возросла ценность специалистов экстра-класса. Заставить такого делать то, что он не хочет, почти невозможно. При нажиме на него он просто хлопнет дверью – и получит у конкурента более высокую зарплату и более привлекательные условия труда. А для этой компании его уход станет невосполнимой потерей, поскольку найти полноценную замену крайне трудно, да и заплатить придется больше.

Я встретился с этой проблемой прежде всего в IT-компаниях. Проводя в них тренинги, узнал и еще об одной их особенности. Важной мотивацией в работе разработчиков программ является то, чтобы задача была исполнителю интересна. Это еще больше осложняет задачу руководителя при необходимости выдать нежелательное задание.

Итак, возникла необходимость поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности, или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное. Или – подчиненному со связями, который ничего не боится.

Руководители могут уменьшить возможное сопротивление подчиненного несколькими способами:

• поблажками накануне того, как поручить задание;

• щедрой похвалой или неотразимым комплиментом во время разговора;

• бросить вызов, если имеют дело с честолюбивым подчиненным.

Или применив специальные приемы.

Приведу конкретные приемы из собственной практики работы руководителем.