Текст книги "Говорить «нет», не испытывая чувства вины"

Глава 2. Как провоцируют чувство вины

Чувство вины является одним из наиболее эффективных средств манипулирования людьми. Спровоцировав у объекта своего воздействия чувство вины, манипулятор тем самым перекладывает на него ответственность за решения и действия, производимые объектом в интересах манипулятора. Вот почему манипуляторы чаще всего стараются вызвать у намеченной жертвы чувство вины.

В этой главе мы приведем многочисленные примеры из различных сфер нашей жизни, показывающие, как одни люди создают у других чувство вины. Думается, читатель узнает множество ситуаций, с которыми сам неоднократно встречался, и поймет, что это были манипуляции. Автор надеется, что этот перечень поможет впоследствии обнаруживать эгоистичные намерения манипуляторов и успешно противостоять им.

Надеюсь принести более ощутимую пользу читателю, показав также, как в рассматриваемых конкретных случаях защититься от манипуляций, построенных на эксплуатации чувства вины, спровоцированного манипулятором.

Все приводимые способы защиты мы черпаем из универсальной системы защиты, изложенной в книгах автора «Психология манипулирования» и «Манипулирование и защита от манипуляций». Желающие могут ознакомиться с этой системой по указанным книгам. Там же они найдут описание модели, по которой происходят любые манипуляции (в том числе и все рассмотренные в этой книге).

Подчиненные создают и используют «вину» руководителей

Подчиненный обращается к начальнику: «Вы поручили мне достать автокран. Они есть в фирме (говорит название фирмы), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б вы пару слов сказали – я могу набрать телефон их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай скажу».

Но чаще всего одним звонком вопрос не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия… «Ну ладно, иди, я решу этот вопрос», – говорит начальник.

На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с видом полной покорности и просительным тоном интересуется: «Ну как, решили?» Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т. д.

Подыграв самолюбию начальника, подчиненный спровоцировал его на покровительственную позицию, которая в данном случае означает выполнение за подчиненного его работы.

На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется «обезьяной на шее». Можно сказать, что в описанном случае «обезьяна» перескочила на шею начальника.

Мишенью воздействия в этой манипуляции является тщеславие руководителя. Приманкой – кажущаяся легкость исполнения, фоновый фактор, побуждением – чувство вины за невыполненное обещание.

Когда это бывает?

Всякий безынициативный подчиненный, который приходит в кабинет начальника без собственных предложений и ждет помощи по всякому вопросу, представляет для руководителя постоянную угрозу только что описанной манипуляции.

Ведь даже просто подсказывая решение, советуя, руководитель снимает ответственность с подчиненного и принимает ее на себя. Нагрузка на руководителя увеличивается, а на подчиненного – уменьшается.

Способы защиты от манипуляции «Обезьяна на шее»

Пассивная защита. Руководитель соглашается, что, возможно, ему решить вопрос и проще, но у него нет на это времени.

«Точки над i». Работа поручена вам. Вот и исполняйте.

Контрманипуляция. Вы хотите, чтобы я делал за вас вашу работу? Тогда вам нужно уменьшить зарплату… Не хотите? Тогда идите и работайте.

Некоторые работники любят заходить к руководству «посоветоваться». Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения и даже часть ответственности за его исполнение, поскольку, если дело провалено, у нерадивого исполнителя есть возможность списать причину неудачи на качество совета: «Я все сделал, как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею.) Тем самым на руководителя перекладывается вся вина за проваленное дело.

Способы защиты от манипуляции

Пассивная защита. Руководитель вводит правило: не приходить к нему «посоветоваться», не имея своих предложений. В данном случае это лучшая из всех защит, поскольку раз и навсегда пресекается возможность подобных манипуляций.

Если подчиненный приходит со своими вариантами решений, но хочет посоветоваться, какое из них больше подойдет с точки зрения руководства, то возможен, например, такой диалог:

– В чем трудность?

– Сомневаюсь, какой вариант лучше.

– А если бы меня не было (командировка, отпуск), чтобы вы предпочли?

– Я думал, опереться на ваше мнение…

– Вижу, что вы не додумали, а у меня нет времени на разговоры.

Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, вариант:

– Проверьте себя еще разок, решение – за вами.

Главное – не допустить снятия ответственности с подчиненного за принятое решение.

Точки над i. Руководитель: «Вам решать – вам и отвечать. У меня своя работа (и ответственность), у вас – своя».

Контрманипуляция. «Скажите, уважаемый (имярек), как вы отнесетесь к тому, что я буду перекладывать на вас решения своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о… (называет). Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения, знаете? Кто примет решение, кроме меня? Вы? Я должен решать ваши проблемы, а кто решит мои, нашего отдела?!» и т. д.

Думается, после такого разговора подчиненный больше никогда не придет «посоветоваться».

Работник охотно берет на себя много поручений, но когда от него пытаются получить какой-то конкретный результат, ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалено». (При этом у тех, кто спрашивает, возникает чувство вины перед «перегруженным» работником.)

Любопытно, что некоторые работники поступают так неосознанно, искренне считая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.

Манипулятор держится подальше от руководства, чтобы при необходимости сослаться на то, что им не руководили, никто ему не помогает, никто его слушать не хочет и т. д. Тем самым он дает понять, что руководство виновно в проявлении невнимания к этому «несчастному».

Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: быстрее самому сделать, чем ему что-то втолковать, да еще и переделывать придется. Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Я не профессор», «Я слабая женщина, что вы хотите?», «Мы академий не кончали».

Манипулятору выгодно слыть недалеким человеком и вызывать сочувствие. Он рассчитывает, что тот, кто решится потребовать выполнение работы, испытает чувство вины перед человеком, которому Бог не дал способностей.

Используя ЭТОТ прием, манипулятор преувеличенно демонстрирует свою слабость, неуверенность, неопытность, глупость для того, чтобы вызвать у окружающих желание помочь. Манипулятор-женщина говорит своему сослуживцу: «Где мне взять эти данные, ума не приложу! И никто не знает. Даже не представляю, что мне сейчас делать…» (и чуть не плачет). Естественно, у сотрудника (или руководителя) возникает желание помочь бедной женщине. А она только этого и хотела. Просто и эффективно! Манипулятор играет на струнах порядочности и жалости. Требовательность здесь пасует перед чувством вины за «бессердечие к бедной женщине».

Защита от манипуляций

В случае четырех последних манипуляций защиты производятся по одной схеме.

Пассивная защита. Главное – не создавать условий для подобных манипуляций. В качестве мишени воздействия перечисленные манипуляторы используют несовершенство контроля загрузки работников и их ответственности, а также отсутствие отлаженной системы работы с кадрами.

Введение объективных критериев оценки продуктивности труда каждого и гласная оценка его эффективности – лучшая защита от подобных манипуляций. Сюда же относятся четкое распределение обязанностей и регулярное уточнение должностных инструкций, отражающее текущие изменения производственной ситуации.

Активные защиты. Чем дольше манипуляторам доводится пользоваться плодами своих ухищрений, тем крепче они будут держаться за завоеванную привилегию бездельничать. Поэтому активное разоблачение их совершенно необходимо, и чем раньше оно произойдет, тем большую пользу принесет. Выбор конкретного способа защиты зависит от личных качеств работника.

Точки над i. Неорганизованному работнику достаточно помочь организовать свою работу. Манипулятору – намекнуть (а лучше сказать открыто), что руководство понимает применяемые хитрости и не оставит это без наказания. А кого-то и наказать, доведя до всеобщего сведения причину порицания, а также механику манипуляций.

Контрманипуляции. Их заслуживают сложившиеся, законченные манипуляторы. 1) Довести до сведения членов коллектива, что им фактически приходится выполнять работу «за того парня», получающего зарплату за свое безделье, как за полноценный труд. После того как манипулятор будет окружен недоброжелательством коллег, можно примерно наказать его. 2) Слухи о возможном сокращении штатов заставляют каждого подтянуться, реально оценить свой вклад и полезность для организации. А заодно настраивают на критическую оценку деятельности коллег, поскольку при наличии угрозы собственного сокращения с бездельниками не церемонятся.

Мишенью воздействия во всех четырех последних манипуляциях является отсутствие четкого распределения обязанностей и ответственности. Приманкой – желание и руководства, и коллег по работе всякий раз идти по пути наименьшего сопротивления: легче поручить работу другому (или даже сделать ее самому), нежели связываться с манипулятором. Во всех этих случаях неплохо вспомнить знаменитый афоризм С. П. Королева: «Кто хочет работать – ищет средства, кто не хочет – причины».

Сотрудница отдела, зная медлительность своего начальника, решительно открывает дверь его кабинета, стремительно приближается к столу и на одном дыхании выпаливает:

– Виктор Павлович, мне нужно срочно отлучиться. Разрешите?

– А что такое?

– Понимаете… мне как женщине неудобно говорить об этом.

– Что… очень надо?

– Очень.

– Ну ладно… запишитесь в журнале отлучек и идите.

Чувствуя недовольство происшедшим, руководитель взял этот журнал и понял причину недовольства собой – эта работница отлучалась намного чаще всех остальных сотрудников.

Почему же он ее отпустил? Во-первых, неудобно было узнавать «женскую» причину. Во-вторых, все как-то второпях, не успел ничего сообразить… Итак, мишень воздействия – медлительность руководителя (он флегматик). Чтобы ее использовать, навязан быстрый темп (фоновый фактор). Приманка – желание руководителя поддержать имидж воспитанного человека: неудобно мужчине лезть в «женские» дела (будешь чувствовать себя виноватым, прежде всего – перед самим собой).

Поняв технологию этой манипуляции, руководитель оказался подготовленным к следующему стремительному визиту этой подчиненной. На ее просьбу он ответил своей – рассказать, в каком состоянии находится исполнение его последнего задания (это пассивная защита от манипуляции).

Выслушав подчиненную, руководитель перешел к защите «расставить точки над i». На повторную просьбу отпустить он отреагировал следующим образом:

– Я просмотрел журнал отлучек и обнаружил, что вы отпрашиваетесь намного чаще остальных сотрудников. Это может вызвать справедливые нарекания ваших коллег. У всех ведь есть личные дела, не только у вас. Поэтому для вашего же блага вам лучше остаться на работе. Планируйте впредь свои дела на нерабочее время.

Однако спустя некоторое время сотрудница вновь атаковала руководителя. Теперь уже руководитель счел возможным провести контрманипуляцию:

– Я бы отпустил вас, но не дадим ли мы с вами тем самым повода говорить, что я к вам «неровно дышу», отпуская вас во много раз чаще, чем остальных? Есть ведь и завистливые люди. «Стукнут» вашему мужу – неприятностей не оберетесь.

– Ну, уж вы скажете… Хорошо, я учту это, но хоть сегодня отпустите. А то я договорилась о встрече.

– И напрасно. Прежде чем так своевольно распоряжаться рабочим временем, неплохо бы спросить разрешение на отлучку с работы. По-видимому, вы совсем не считаетесь с требованиями дисциплины. Раз вы не поняли намека, скажу прямо. Вот мое решение: пока среднее число отлучек по отделу не сравняется с вашим, прошу ко мне с подобными просьбами не заходить.

Работница оказалась лишена увольнительных на полгода.

К руководителю заходит группа женщин, его подчиненных:

– Виктор Павлович, почему вы любите нас меньше, чем начальник соседнего отдела своих женщин!

– С чего это вы так решили?

– Ну как же! Вон у них и зеркала в комнатах, они могут привести себя в порядок, и холодильник он им выбил в хозчасти!

– Девушки, вы и так красивые! А холодильник-то зачем?

– Как же! Вы ведь домой приходите, вам ужин – на стол. А после работы разве что купишь? Одни очереди. А так хоть в обед сбегаем и купим. А без холодильника до вечера все испортится…

– Так кладите свои продукты к соседям!..

– Не пускают. Места не хватает. Виктор Павлович, вам, конечно, некогда, поэтому мы заявочку написали, вы только подпишите… Мы сами будем это дело проталкивать…

– Ладно, давайте подпишу.

Так руководитель помимо своей воли оказался втянут в дело, не безопасное для его репутации. Не смог сказать «нет», поскольку, отказав, чувствовал бы себя виноватым перед сотрудницами.

Мишенью воздействия здесь явилось нежелание руководителя испытывать чувство вины перед своими подчиненными; фоновым фактором – групповое давление; приманкой – кажущаяся простота исполнения (только подписать). Правда, потом его втянут в проталкивание заявки: сказал «А», говори и «Б». Ведь заявку нужно потом отстаивать, приводить «производственные причины» необходимости холодильного агрегата, чтобы поддержать реноме ответственного руководителя.

Ущерб для руководителя в подобной ситуации: во-первых, пришлось потратить массу времени на объяснения с вышестоящим руководством, а во-вторых, упомянутое руководство впоследствии не раз попрекало начальника отдела этой заявкой.

В организации хроническая нехватка средств. Руководство постоянно ссылается на это, когда кто-то ставит вопрос о выделении премий за ударную работу.

Однажды руководитель группы разработчиков узнал раньше начальника о получении «сверху» большой премии за их разработку, и быстро – к начальнику.

– Владимир Петрович, как вы оцените выполнение моей группой последнего заказа?

– Отличная работа!

– Народ рассчитывает на соответствующее вознаграждение.

– Да, когда будет возможность, обязательно отметим.

– И вы учтете, что весь заказ выполнен именно моими ребятами? А то нахлебников на премию всегда набирается…

– Не беспокойтесь, все деньги будут ваши.

– Вот спасибо! А то мы так боялись, что премии опять посрезают…

– Нет-нет, будьте спокойны.

– Хоть по паре окладов будет на брата?

– Будет, если хватит.

– Ну слава богу! Пойду обрадую ребят!

– Может, не будем торопиться. Денег ведь еще нет…

– Да в том-то и дело, что пришли!

– Не может быть!

– Точно, я сам своими ушами слышал.

– Ну что ж, тогда поздравляю…

Мишенью воздействия здесь было желание руководителя избежать чувства вины перед подчиненными. Приманка – легкость обещаний дать то, чего пока нет. Фоновый фактор – неинформированность руководителя. Это обещание руководителя привело к его крупному конфликту с рядом вышестоящих руководителей, которые привыкли получать премии за чужие разработки. Ведь теперь он был связан своим обещанием, данным разработчикам. Отстаивая их интересы, руководитель вступил в конфликт со своим руководством и серьезно пострадал.

Нередко подчиненные оказывают начальству мелкие услуги: достать приглашение на престижное мероприятие, билеты на концерт знаменитости или на финальный матч; привезти из командировки, из отпуска какой-нибудь презент; в день его рождения или другой праздник сделать лучший подарок; в обед занять для него очередь в столовой и т. д. и т. п.

Все это подается как искренние проявления любви к начальнику, и поскольку они систематически повторяются, то создают у руководителя ощущение долга (в модели манипуляции это фоновый фактор) перед подчиненным, особенно если тот действует тонко, ненавязчиво. и долг этот обычно возвращается – повышением по службе и/ или оклада, премиями, престижными командировками, всевозможными послаблениями в требованиях и т. п. Ведь если этот долг не вернуть – будет мучить чувство вины: к тебе с любовью, а ты…

Исаак Бабель в одном из рассказов цикла «Конармия» говорит об офицере, который, не будучи способным в военном деле, тем не менее стремительно продвигался по службе. Офицер этот наловчился сочинять поздравительные стихи и на всех юбилеях, именинах, «замачиваниях» награды, новой должности или звания ублажал виновника торжества своими виршами. Это было единственным, но мощным двигателем его карьеры.

Начальник дает подчиненному задание, от которого тот отказывается, так как, по его словам, эта работа требует более высокого квалификационного разряда. Это уже не первый случай подобного отказа, и каждый раз работник добавляет, что ему этот разряд уже несколько лет не повышали.

Такой тактикой подчиненный создает у руководителя чувство вины перед ним, надеясь, что это подтолкнет того заняться оформлением ему более высокого разряда.

Работница постоянно жалуется своему начальнику. Объект жалоб – ее коллега, которая якобы систематически унижает ее человеческое достоинство. При разборе жалоб выясняется, что под унижением она подразумевает высказанные ей претензии по поводу многочисленных и регулярно повторяющихся ошибок в работе. По поводу корректности этих замечаний спорящие придерживаются противоположных мнений: жалующаяся сторона утверждает, что их тон унизителен; критикующая же, напротив, уверена, что эти замечания носят исключительно деловой и корректный характер.

Жалуясь, работница пытается вызвать чувство вины у руководителя за то, что он не защищает ее от унижений со стороны более квалифицированной коллеги. Поскольку руководитель не может постоянно осуществлять непосредственный контроль над подчиненными (фоновый фактор манипуляции), совершенно естественно, что такие подробности их общения друг с другом остаются для него неизвестными. А отсутствие информации – одна из самых удобных мишеней воздействия – предоставляет манипулятору свободу в истолковании любых событий выгоднейшим для себя образом. Именно этим и пользуется в данном случае автор жалобы, чтобы перевести происходящее из плоскости деловых отношений в эмоционально-личностную. Руководителю целесообразно применить защиту типа «расставим точки над i», то есть особенно тщательно контролировать работу жалующейся сотрудницы. Критикующей же стороне – порекомендовать на время вообще не вступать в контакт со своей оппоненткой, а если это невозможно, то максимально ограничить общение, чтобы не давать повода для новых обвинений (пассивная защита). Если в результате дополнительного контроля у жалующейся сотрудницы будут обнаружены реальные серьезные просчеты в работе, дальнейший разговор можно будет вести уже с точки зрения объективных фактов, то есть перевести обсуждение в деловую плоскость.

Молодая работница обращается к своему непосредственному руководителю с просьбой посоветовать, как ей поступить: она развелась с мужем, но вместе с ребенком живет в квартире его родителей, и они ее выживают, а уйти ей некуда. Руководитель проникся ее проблемой и дал несколько советов.

После этого сотрудница стала очень часто отпрашиваться с работы (якобы для реализации полученных советов). Совершенно случайно руководитель узнал, что его посвящение в проблемы личной жизни было осуществлено как раз для того, чтобы получить возможность часто отлучаться с работы (а вовсе не для того, чтобы получить дельный совет).

Мишенью воздействия на руководителя работница избрала то обстоятельство, что начальник, не оказав помощи (добрым советом), испытывал бы чувство вины за свою черствость. Фоновым фактором манипуляции явилась доверчивость руководителя и, по-видимому, чувство удовлетворения от сознания того, что он действительно имеет авторитет у подчиненных, раз они советуются с ним по личным проблемам.