Текст книги "Секрет Власти. Принципы позитивного управления"

Глава 7
Главный враг руководителя

Только тогда принимай в руки власть, когда научишься повиноваться.

Солон[24]24
  Солон (ок. 635–559 гг. до н. э.) – афинский государственный деятель, законодатель, социальный реформатор, поэт, один из «семи мудрецов» Древней Греции.


[Закрыть]

На территориях, ныне относящихся к Лаосу, Вьетнаму, Таиланду и Малайзии, в XIX веке располагалось крупнейшее государство в Индокитае. Первые упоминания о могущественном тайском Царстве датируются 1238 годом. В 1932-м оно распалось на отдельные государства, существующие и поныне. На протяжении семи веков, вплоть до распада, страна, о которой идет речь, называлась Сиам.

Нас же интересует драматичная история, которая произошла с сиамской венценосной семьей в 1880 году. За 20 лет до этого в семье правителя Сиама Рамы IV родилась девочка. Новорожденной принцессе дали имя Сунандха Кумариратана. Еще подростком она стала царицей – женой короля Рамы V. К 1880 году уже родила мужу прелестную дочурку и вынашивала второе дитя, когда решила заглянуть в строящийся для нее летний дворец.

В последний день весны, взяв с собой двухлетнюю дочь, Сунандха отправилась в путь, пролегающий через самую большую в Сиаме реку Чаупхрая. Она имела дурную славу из-за сильного течения и своенравного характера. Сунандха с дочерью сели в царскую лодку, которую тянула за собой лодка побольше. В ней находились гребцы, слуги и стражи. За отчалившей процессией с берега наблюдала остальная царская свита.

Спустя некоторое время порывы шквального ветра взбудоражили реку. Поднявшиеся волны были не столь опасны для головной лодки со слугами, но оказались фатальными для той, где разместились царственные особы. Еще мгновение – и мать с дочерью оказались в ледяной воде, вонзавшей в их тела тысячи иголок, парализуя дыхание и мышцы, вызывая жуткий страх.

Трагедия разворачивалась на глазах большого числа людей, состоявших на службе у правителя Сиама. Все они были, вне всякого сомнения, физически подготовленными и могли спасти мать и дочь. Царица и ребенок находились так близко от первой лодки, что любой стражник мог добраться до них за один прыжок и поддержать на плаву, пока другие с лодки не подняли бы их на борт и не укутали в теплые сухие ткани.

Никто. Ни один человек не пришел на помощь к захлебывающимся у всех на глазах беременной женщине и ее дочери. Их слабеющие мольбы о помощи еще какое-то время разносил над рекой ветер, пока темные воды окончательно не поглотили их.

Почему же никто не бросился на помощь венценосным особам? Почему все эти люди позволили им погибнуть, наблюдая за тем, как они уходят под воду? Ответ поражает и шокирует. Всему виной – дистанция, субъективно воспринимаемое неравенство между социальными группами.

Вокруг царственных особ ими самими и их окружением во все времена создается ореол божественности и неприступности. Сиам не был исключением. Там существовали строгие правила или, как сейчас бы сказали, протокол, предписывающий гражданам государства определенное поведение в отношении царствующей семьи. Строгость была соразмерна представлению о природе царей и цариц как о наместниках Бога на земле. По существовавшим правилам, не могло быть и речи, чтобы кто-то позволил себе дотронуться до человека такого ранга. Подобное каралось смертной казнью. Именно это табу никто не решился нарушить и спасти три человеческие жизни.

Безутешный муж и отец Рама V, хоть свита действовала в соответствии с законом, обрушил на нее свой гнев за понесенную утрату. Одних казнили, других посадили в тюрьму. Закон, призванный охранять правящую семью, но по иронии судьбы нанесший ей смертельный удар, был отменен.

Эта трагедия явилась следствием социального феномена, называемого Дистанцией Власти.

Термин был предложен нидерландским социологом Гертом Хофстеде[25]25
  Герт Хофстеде (Geert Hofstede, 1928–2020) – доктор философии по социальной психологии, считается основателем сравнительных межкультурных исследований.


[Закрыть] после проведенного им масштабного исследования разных национальных культур. В 1965 году Хофстеде основал научно-исследовательский отдел в корпорации IBM – одной из крупнейших компаний, поставляющей компьютерное и программное обеспечение и имеющей филиалы в десятках государств. В результате шестилетнего анализа 120 тысяч анкет работников корпорации из 50 стран он обнаружил, что в рамках одной компании с единой корпоративной культурой существуют национальные культурные различия, оказывающие заметное влияние на стиль работы и принятия решений в каждой отдельно взятой стране.

На первоначальном этапе ученый выявил четыре параметра, характеризующих культурные отличия: Дистанция Власти, Индивидуализм, Мужественность, Избегание неопределенности. В результате дальнейших исследований эту модель дополнили Долгосрочная ориентация и Сдержанность.

Знание всех шести культурных параметров необходимо для профессионального и здравого, свободного от мифов и киношных клише подхода к управлению компанией. Я же сосредоточусь на самом важном из них – Дистанции Власти.

Она характеризует свойство членов организации или социальных групп, таких как, например, семья, мириться с неравномерным распределением Власти и даже ожидать его, а также принимать и поддерживать неравенство в правах, обязанностях, доходе, отношениях.

Числовой показатель, измеряющий Дистанцию Власти, называется Индексом Дистанции Власти (ИДВ). Чем он выше, тем больше дисбаланс в правах и привилегиях между людьми, занимающими высшие и низшие позиции. В статье, опубликованной в 2011 году, Хофстеде приводит характерные отличия национальных культур с высоким (В) и низким (Н) ИДВ[26]26
  https://scholarworks.gvsu.edu/cgi/viewcontent7.cgi?article=1014&context=orpc.


[Закрыть].

1. Добро и зло

● (В) ИДВ: обладающий Властью представляет собой основу общества, единолично решая, что есть добро и зло. Властвующий вправе самостоятельно менять представление о том, что такое хорошо и плохо.

● (Н) ИДВ: добро и зло предшествуют Власти, которая действует на основе и с учетом представления о хорошем и плохом, прилагая все усилия для увеличения добра и ослабления зла.

2. Родители

● (В) ИНД: детей учат послушанию родителям.

● (Н) ИДВ: родители относятся к детям как к равным.

3. Отношение к старшему поколению

● (В) ИНД: культивируется уважение и трепетное отношение.

● (Н) ИДВ: молодое поколение не испытывает перед старшим ни страха, ни особого трепета.

4. Образование

● (В) ИНД: образование нацелено на преподавателя.

● (Н) ИДВ: образование нацелено на ученика.

5. Организационная иерархия

● (В) ИНД: заложено природное неравенство членов организации.

● (Н) ИДВ: неравенство воспринимается как необходимость для удобства функционирования.

6. Указание

● (В) ИНД: подчиненные ожидают указаний, что нужно сделать.

● (Н) ИДВ: подчиненные ожидают, что с ними будут советоваться.

7. Доходы

● (В) ИНД: распределение доходов в значительной степени неравномерно, существует большой разрыв между самой маленькой и самой высокой заработной платой.

● (Н) ИДВ: доходы распределяются равномерно.

Австрия считается страной с самым низким ИДВ, а Малайзия – с самым высоким: их показатели 11 и 104 соответственно[27]27
  http://clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/power-distance-index.


[Закрыть]. Россия с индексом 93[28]28
  https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/russia.


[Закрыть] расположилась между Мексикой и Филиппинами. Такой показатель ИДВ является одним из самых высоких и говорит о значительной степени неравенства, принимаемого и одобряемого как теми, кто занимает руководящие позиции, так и теми, кто выполняет их распоряжения. Кроме того, он демонстрирует завышенную роль статуса в нашей культуре.

Например, стремление купить для своей машины «красивые» номера, отвалив за набор букв и цифр крупную сумму, поймет лишь тот, кто воспитан в традициях преклонения перед статусом. Тому, кто привык судить о человеке по его достижениям и пользе для других, искренне непонятен объем усилий и средств, затраченных на получение абсолютно условного сигнала о своем положении. Но многим подобные мотивы близки, что в том числе предупреждает о доминирующей в нашем поведении примитивной лимбической системе мозга.

Желание увеличить дистанцию между собой и другими, повысив свой статус, принимает абсурдные формы. Несколько лет назад, посещая Ростов-на-Дону с выступлением, я узнал, что в городе есть целый район с главной улицей, по которой нельзя ездить простым гражданам. Доступ в закрытую зону был только у высоких чиновников и их приближенных. Оговорюсь, что с тех пор произошли позитивные изменения и многолетний запрет недавно был отменен.

Большая Дистанция Власти является архаичной формой социальных отношений и служит источником уродливых проявлений во взаимоотношениях между людьми. Один из многих эксцессов, красноречиво демонстрирующих то, что я имею в виду, произошел в российской государственной компании, занимающейся разработкой недр и включенной в список стратегических предприятий. Первый заместитель генерального директора этой организации был отстранен от должности после того, как в 2019 году в Интернет попало видео, где он, нецензурно выражаясь, похвалялся безграничным господством над сотрудниками компании[29]29
  https://okgru.com/services/zamglavy.mp4.


[Закрыть].

Пожалуй, это лучшее свидетельство того, как культура с большой Дистанцией Власти извращает представление индивида о себе, в итоге лишая его человеческого облика.

Страшно себе представить, сколько еще таких начальников по всей стране, просто ведущих себя на публике более осторожно, продолжают «насиловать» тех, кого считают ниже себя по статусу.

Так как в начале книги я взял на себя обязательство провести объективное исследование феномена Власти, то должен быть беспристрастным. А значит, я обязан познакомить вас как с отрицательными проявлениями Дистанции Власти, так и с положительными. Такие, конечно, тоже есть.

С точки зрения экономии усилий, которые руководитель тратит на обоснование своих решений, высокий ИДВ может приносить следующий положительный эффект:

● Высокая степень управляемости организации

Является естественным следствием жесткой вертикали, четкой иерархии и безусловного подчинения нижестоящего вышестоящему. Все принимают правило безоговорочного подчинения сотруднику, обладающему более высоким статусом. Кроме того, на высокую исполнительскую дисциплину влияет страх наказания за невыполненное распоряжение.

Подчиненный не только ощущает, что полностью находится в руках начальника: он еще и прекрасно понимает, что начальник обладает неограниченными карательными ресурсами. Успевший хоть немного проработать в такой организации уже мог наблюдать за процедурой наказания провинившегося. Как правило, экзекуция происходит в крайне неуважительной манере с фокусом не столько на допущенную ошибку, сколько на уничтожение личности.

Наибольший выигрыш от беспрецедентно высокой степени управляемости организация получает в кризисной ситуации. Когда нет времени на долгие размышления и выработку общей позиции, способность компании мобилизоваться и действовать как единый организм неоценима.

Однако, даже с учетом всего вышесказанного, высокое качество исполнения приказа не гарантировано. Быть уверенным в стопроцентном выполнении своего распоряжения начальник может только в том случае, если организовал систему тотального контроля. Как правило, создать такую систему, работающую на постоянной основе, невероятно сложно.

Историческая справка: накануне Великой Отечественной войны в войска были отправлены две директивы: 10–12 июня – всем западным округам скрытно ночью стянуть к границе десятки воинских соединений, и вечером 21 июня – перевести все части в боевое положение. Несмотря на жесткий кулак Сталина, в котором, как считается, он держал всю страну, только два рода войск соответствующим образом подготовились к нападению на СССР – это пограничные войска, подчинявшиеся Л. Берии, и флот под командованием адмирала Н. Кузнецова. Адмирал сразу после совещания у Сталина лично обзвонил все объединения, начиная с Балтийского и заканчивая Черноморским. Его инициатива сохранила драгоценное время, требуемое на доставление приказа по внутривойсковым системам связи.

Руководство западных военных округов проигнорировало директиву наркомата обороны. В результате в первые часы войны были уничтожены тысячи советских самолетов, которые так и не успели подняться в воздух. Они даже не были рассредоточены, что могло затруднить их бомбардировку. Вместо этого боевая авиация представила собой идеальную скученную мишень.

● Облегченные требования к профессионализму и личностной зрелости руководителя

Чем больше Дистанция Власти, тем проще решается проблема с подбором претендентов на руководящие позиции. Мы склонны верить в то, что человек, занимающий более высокий пост, и мудр, и умен – это заложено в нас природой. С одной стороны, подобная иллюзия позволяет занимать руководящие посты людям, неспособным управлять даже собой, а с другой – смягчает раздражение исполнителя от поступающих «сверху», порой нелепых распоряжений. У него теплится вера в то, что глубокий смысл указаний станет понятен со временем.

Вера эта подкрепляется отсутствием у подчиненного реальной возможности вступить с начальником в диалог для разъяснения абсурдного или непонятного требования. Иначе исполнитель выяснил бы, что начальник не разбирается в вопросе. Не удержавшись, он рассказал бы об этом коллегам, подрывая силу Власти. Исключая прямое взаимодействие и возвеличивая роль статуса, мы получаем возможность сэкономить на издержках, связанных с уровнем компетентности руководителя.

Высокий ИДВ создает благоприятную среду для назначения на ключевые посты родственников и знакомых вне зависимости от их профессиональной подготовки и компетентности. Главным управленческим инструментом в подобных компаниях будет высокая должность, сигнализирующая о близости к «телу», а не глубокое знание предмета и опыт.

Такая управленческая модель может с успехом проработать продолжительное время. Проблемы начнут расти вместе с конкуренцией и, как следствие, неизбежными изменениями в отрасли, ростом требовательности клиентов и сотрудников.

Для того чтобы адекватно реагировать на возникшую проблему, не нужен статус. Только практический опыт и знания, наработанные в боевых условиях, станут нашими союзниками в момент, когда нарушается баланс и все начинает обваливаться, что происходит неминуемо и периодически в любой компании.

В этот момент, как правило, и находится сотрудник, который примерит на себя роль невинного младенца и, возмутившись очевидной слабостью Власти, первым воскликнет: «А король-то голый!»[30]30
  Фраза из сказки Ганса Кристиана Андерсена «Новое платье короля» (1837).


[Закрыть]

● Статусная рента

В организациях с высоким ИДВ существует объективная закономерность: значимость сотрудника растет с повышением его статуса. Такая зависимость называется статусной рентой – из-за того, что зарплата человека и получаемые им привилегии зависят не столько от его знаний и приносимой пользы, сколько от обладания статусом. В подобной среде на первое место выходит умение выстроить хорошие отношения с руководством, а не профессиональный багаж успешных проектов и благополучно разрешенных коллизий.

Работа в таких отношениях очень комфортна. Во-первых, карьерный, а значит, и материальный рост будет происходить автоматически. Как только покровительствующий начальник сам пойдет на повышение, он повысит статус верного приближенного. Во-вторых, в случае неудовлетворительно выполненной работы тебя прикроют, «замаскировав» негативные последствия для компании.

Задача сделать карьеру упрощается. Нужно сконцентрировать усилия лишь на одном направлении, связанном с пониманием тонкостей души своего начальника.

● Позитивные эмоции от услаждения самолюбия

В среде с высоким ИДВ естественным образом возникают отношения, в которых нижестоящие работники искренне стараются подыграть начальнику, подчеркивая и неправдоподобно преувеличивая его достоинства, а порой просто выдумывая несуществующие.

Приятно ли это? Крайне! Любые дифирамбы в адрес нашей личности вызывают в организме синтез химических веществ, при поступлении которых в мозг мы испытываем удовольствие, в том числе и физическое.

Так как в повседневной жизни, переполненной рутиной, действительно очень трудно находить поводы для позитива, то, поддерживая между собой и подчиненными дистанцию, начальник всегда может получить необходимую порцию безусловного признания и эмоциональных поглаживаний.

Для первого лица постепенно создается параллельная реальность, идеальный мир одного из трех гигантских слонов лимбической системы мозга – безграничное доминирование, находиться в котором сплошное удовольствие, а расставаться с ним страшно и больно.

Поскольку любая чрезмерность по своей природе не что иное, как нарушение баланса, она всегда приводит к проблемам. Время познакомиться с перечнем закономерных управленческих болезней в среде с высоким ИДВ.

1. Дефицит гибкости

Те из читателей, кто когда-либо ездил на «заряженных» автомобилях, поражающих своей динамикой, оборотами и способностью входить в поворот на сумасшедшей скорости так спокойно и предсказуемо, будто движутся по рельсам, согласятся со мной, а те, кто планирует в будущем покататься за рулем спорткара, вспомнят эти строки, ощутив характерную черту всех машин этого класса. Они жесткие. Очень. Благодаря жесткости подвески такие автомобили имеют бесподобную управляемость, за которую водитель расплачивается комфортом. Любая неровность дороги или небольшой камушек, попавший под колесо, отдаются в позвоночнике водителя так, что он может живо представить себя на месте принцессы, измученной бессонницей от маленькой горошины в постели[31]31
  «Принцесса на горошине» (1835) – сказка Ганса Кристиана Андерсена.


[Закрыть].

Напротив, автомобили с мягкой подвеской очень комфортны для водителя. В них словно рассекаешь по океанской глади на круизном лайнере. Проблемы начинаются тогда, когда водитель решает вписаться в поворот на более-менее значимой скорости. Автомобиль продолжает идти в прежнем направлении и вылетает с трассы.

Распространенный управленческий штамп: чтобы был порядок, надо стать жестким, потому что мягкого не будут слушать. Такой взгляд на реальность едва ли можно считать профессиональным, так как он учитывает только две крайности и как бы утверждает: раз одна плоха, лучше выбрать другую. Ложное утверждение. Никакая крайность не является правильным выбором.

Жесткость руководства, задирая планку управляемости, убивает пластичность организации. Сотрудники такой компании, попав в нестандартную ситуацию, теряют самообладание и впадают в панику. Любой запрос от клиента или контрагента, выходящий за рамки привычного, вызывает у сотрудников раздражение или агрессию. В лучшем случае спрашивающий получит в ответ: «Мы так не делаем и точка». Вы не услышите ни уточняющих вопросов о том, что именно не нравится, что надо улучшить, в какой срок клиент хотел бы увидеть желаемый результат. Не будет попыток обсудить запрос внутри с коллегами. Ни-че-го.

Это показатель заложенной в управлении организацией неспособности адаптироваться к изменениям. Такой порок можно было бы считать незначительным лет 150 назад, когда не самые фатальные преобразования происходили медленно, лениво разворачиваясь в течение жизни одного поколения.

Теперь же ситуация в корне иная. Даже самый дремучий начальник замечает, как быстро меняются условия работы и правила игры на рынке.

За три десятка лет на моих глазах блистали и превратились в прах несколько бизнес-моделей: спекулянты-одиночки, «челноки», ларьки, оптовики-посредники. Все мы видели, как банки или фирмы, торгующие бытовой техникой, наперегонки открывали залы обслуживания и магазины. Теперь происходит обратный процесс. Развитие цифровизации вкупе с нашей возрастающей изнеженностью беспощадно изменяет покупательские привычки.

Для того чтобы организация эволюционировала, удерживая свои позиции, она должна обладать необходимой долей гибкости, достаточной для того, чтобы сотрудники чувствовали себя способными принимать решения в интересах компании.

При этом интересы компании – это не всегда драть три шкуры с клиента. Иногда в интересах компании сделать клиенту подарок. Сложно научить сотрудников разбираться, в какой ситуации как надо поступить, чтобы действовать безукоризненно. Однако совершенно очевидно, что в жестко управляемой компании сделать подобное просто невозможно.

2. Дефицит информации

Информация – один из инструментов Власти, имеющий первостепенное значение. Тот, кто обладает ключевыми данными и знанием о происходящем, кто видит причинно-следственные связи, получает преимущество. Окружающим только и остается, что ждать команды «сверху» или хаотично метаться, на ощупь пытаясь найти правильное решение и попутно совершая огромное количество ошибок. Допускать промахи и выглядеть глупо не любит никто. В результате укрепляется доминирующая позиция того, кто владеет систематизированными данными.

Ограничение доступа к информации облегчает процесс управления, так как лишает большую часть людей возможности видеть картину происходящего.

Естественной чертой компаний с высоким ИДВ является нежелание делиться информацией с сотрудниками, которые постоянно испытывают ее дефицит. Для управленцев ситуация складывается беспроигрышная. Когда сотрудники допускают ошибки, начальник ощущает свое превосходство, понукая ими с высоты своего положения. Если из-за этих ошибок общие результаты работы организации неудовлетворительны, то начальствующие могут сказать: «Чего вы хотите? Вы же сами видите, кем мне приходится управлять». То есть и самолюбие можно потешить, и в некомпетентности никто не упрекнет.

3. Пляски под дудку личного комплекса неполноценности

Очередной побочный эффект. Своеобразный социальный вакуум вокруг руководителя – не что иное, как укрытие для слабости. В нем прячется тот, кто должен бы вести за собой сотрудников, постоянно укрепляя свою волю и доказывая свою силу в открытом противостоянии с изменчивыми обстоятельствами. Одерживая победы и публично терпя поражения, он являет тем самым правильный образец работы. Ведь именно этого любой руководитель требует от сотрудников, понимая, что иначе его трусливое бизнес-войско будет потешным и не станет опорой в великих сражениях.

Вместо того чтобы, согласно своим же требованиям, в первую очередь закалять себя, управленец прячется от испытаний за неприступной стеной привилегий. Действуя так, высокомерный начальник напоминает скорее маленького и неуверенного человечка, каким был в далеком детстве. Надувая щеки и придавая себе важный вид, он обнаруживает безволие и слабость.

Надменность, высокомерие, грубость, пренебрежение, поверхностность, характерные людям с высоким положением, на самом деле являют их стремление компенсировать неуверенность в себе.

Уверенный человек ведет себя скромно и сдержанно. Он знает себе цену и не согласен притворяться или выдавать себя за того, кем не является. Так проявляется сила. Противопоставить рассудок эмоциональным капризам лимбической системы способны только сильные люди.

В противоположность им, и без того слабые характером и интеллектом, занимая высокие посты, еще больше показывают немощь, окружая себя людьми, обязанными безусловно подчиняться. Без самосовершенствования в личном и профессиональном плане начальники обрекают себя на стагнацию.

Реальную иллюстрацию стагнации нам дает скандал, произошедший в 2020 году с главой Чувашии[32]32
  https://www.rbc.ru/society/24/01/2020/5e2aff089a794795dd65a942?from=newsfeed.


[Закрыть]. Во время официального вручения пожарных машин он заставил офицера МЧС подпрыгивать за ключом. Свой поступок он объяснил шуткой. Инфантильный и избалованный ребенок тоже не видит границу между моментом для развлечений и временем, когда нужно потрудиться.

Вдобавок, как следствие потакания своим слабостям, руководитель утрачивает право призывать коллег к исправлению их слабостей, улучшению результатов и повышению профессионального уровня.

Все эти достижения возможны только в результате волевой и самоотверженной работы над своими слабостями. Призвать, а тем более критиковать сотрудников за бездействие такой менеджер не имеет права, так как требует то, чего сам не умеет.

4. Сокрытие ошибок

Среда с высоким ИДВ – естественная причина, по которой люди скрывают промахи и ошибки. Боле того, они прикладывают максимум усилий для того, чтобы об их просчетах не стало известно «наверху». Лучшим исходом для работника станет, если истинный расклад откроется как можно позже – после увольнения, когда он будет работать уже в другом месте.

Однако для благополучия компании такое положение дел смертельно опасно. Чем позже обнаруживается сбой, тем, во-первых, сложнее восстановить обстоятельства, способствовавшие нарушению, чтобы учесть их и избежать повторных эксцессов. Во-вторых, сложнее исправить последствия, которые напрямую зависят от способности организации быстро и точно действовать в кризисной ситуации – например, испорченные отношения с клиентами или потерю репутации на рынке.

Главным провокатором стремления скрыть грустную правду является первое лицо компании. Сколько бы начальник ни требовал от подчиненных сразу докладывать ему о сбоях, как бы ни пугал их и ни топал ногами, он неминуемо потерпит неудачу в борьбе за открытость.

Ничего не изменится, пока в стенах управляемой им организации существует миф об исключительности первого лица, а ведь именно к созданию такого мифа всячески стремятся в организациях с высоким ИДВ.

Ирония в том, что никому не хочется чувствовать себя никчемным. При этом в компании создается образ человека, который никогда не ошибается, даже когда его промах очевиден для всех. Так как реальный мир исключает возможность заниматься какой-либо деятельностью, не совершая ошибок, то подчиненные вынуждены дотягивать себя до идеала поддельным способом. Так они сокращают неправдоподобно огромную пропасть между собой и начальником, дабы не выглядеть убогими и бесперспективными.

В этой увлекательной игре одна сторона делает себя искусственно идеальной, а вторая, стараясь не упасть в грязь лицом, учится искусству идеальной маскировки. Как только обе стороны добьются успехов в этой игре, они убьют бизнес. Переместившись на другое место работы, они сохранят свои привычки к маскировке. К сожалению, чем дольше люди играют, тем сложнее им работать честно.

Сокрытие правды – это цена, которую платит шеф за искушение представить себя идеальным для окружающих, лаская свое самолюбие и непрофессионально удерживая Власть.

5. Дефицит ресурсов

Еще одним негативным эффектом большой дистанции между сотрудниками и их руководителем является убежденность первых в собственной немощи. Она находит отражение в инфантильном и пассивном поведении. Вера в свою беспомощность появляется при отсутствии практики анализировать информацию, принимать на ее основе решения, действовать и ощущать на себе последствия сделанного выбора.

Спланировать – организовать – реализовать – контролировать.

Эта последовательность является универсальной формулой, стоящей за любым достижением, совершенным в какой бы то ни было области человеческой активности на любом континенте, в океане или космосе. Только тот, кто имеет возможность принимать полноценное участие во всех четырех этапах и обладает стопроцентным обзором, может адекватно оценивать свой уровень знаний и навыков, действовать здраво и ответственно. Вместо этого в организациях с высоким ИДВ сотрудники имеют доступ максимум к 25 % картины, то есть в лучшем случае к этапу реализации. В тех случаях, когда роль работника сужается до выполнения одной-единственной операции, осознаваемое им пространство едва ли составит 5 %.

Представьте, что вы футболист. Только уберите трибуны вместе с эмоциональными болельщиками в ярких одеждах, отключите табло со счетом и динамики, из которых звучат музыка и объявления диктора. Вы стоите на поле, но способны видеть только ту его часть, что отделена высокой ширмой. Иногда сверху, откуда ни возьмись, к вам в ноги падает мяч. В ваши обязанности входит ударить по нему, чтобы он покинул пределы вашей «камеры». Вы не знаете, смогли ли попасть по воротам или это сделал кто-нибудь из команды. Каждый день с утра до вечера вы делаете одно и то же: ударяете по мячу ногой, если он вдруг вам достанется. Возможно, раз в месяц вам сообщают счет игры.

Считали бы вы себя и свою работу ценными? Все, кому я задавал этот вопрос, отвечали, что не хотели бы играть в такой футбол.

С другой стороны, кто-то скажет: если есть распоряжение, то его надо выполнять. Ирония в том, что с выполнением предсказуемо возникнут проблемы. Видя картину на 5 или 25 %, как в примере с футболом, человек имеет дело с ситуацией крупномасштабной неопределенности и получает искаженное представление.

Запертые «в камере» склонны верить в дефицит своих сил. Вера не отражает реальную ситуацию с потенциалом человека, но субъективно отражает условия его существования: он должен заискивать, раболепствовать, согласовывать все свои действия; его правота или виновность в руках начальника. Часто, по мнению подчиненного, судилище над ним вершится нечестное, с целью найти крайнего. Год за годом у человека формируется такое представление, не претерпевая значительных изменений при смене работы и начальника.

Именно привычкой работника к собственной немощности, поддерживаемой самим же начальником, объясняется недоумение, с которым последний обращается к подчиненному: «Как ты мог не справиться с таким простым делом?» Правильный ответ на этот вопрос: «Ты сам меня таким сделал, потому что тебе нравится окружать себя такой немощью, как я».

Вы, как начальник, можете утверждать, что у подчиненного были все ресурсы и инструменты для того, чтобы выполнить данное ему поручение. Тем не менее, вы все равно демонстрируете свою наивность в управлении. Причина уклонения подчиненного отражает его субъективную самооценку, а не объективное наличие ресурсов – вот в чем ваша ошибка.

Аксиома, которую должен знать каждый руководитель: потребность в жесткой иерархии и понятной структуре является следствием веры сотрудников в дефицит собственных ресурсов. Верно и обратное утверждение: чем меньше человек нуждается в прописанных регламентах и строгой подчиненности, тем выше его убежденность в своей самостоятельности. Обе позиции являются крайностями и ослабляют Власть, нарушая баланс.

6. Пассивность

Сотрудник чувствует собственную профессиональную и человеческую немощность, и как следствие в нем рождается целый букет негативных проявлений: безынициативность, пассивность, формализм.

Воспринимающий себя слабым вполне ожидаемо не будет проявлять инициативу, демонстрировать изобретательность и творческий подход. Инициатива и творчество – это всегда риск, и чтобы на него пойти, нужно верить, что у тебя достаточно сил справиться с последствиями.

Человек, чья личность формируется в условиях, где все зависит от внешних сил, где решающий успех находится «наверху», а ему нужно лишь выполнять спускаемые предписания, разучится самостоятельно думать и действовать. Не стоит его за это ругать.

Причина, во-первых, в физиологии мозга, где в результате нашего ежедневного опыта формируются связи. Разведчик, скрывающий истинное лицо и следящий за отражениями в витринах, нет ли за ним «хвоста», до конца своей жизни сохранит закрытость. Ему не быть душой нараспашку. Не станет исключением и тот, кто всю жизнь был лишен возможности делать выбор. Такой человек всегда будет ждать того, кто решит за него, что нужно делать.