Текст книги "Секрет Власти. Принципы позитивного управления"

Итак, в ситуации неготовности вносить изменения в сложившийся уклад или систему управления компанией в качестве метода восстановления спокойствия в активе у руководителя остается только репрессивный инструментарий. К подобным методам относятся: запугивание, шантаж, блеф, угрозы и террор. Если с их помощью руководителю удалось «впихнуть» сотрудника на место и тот отказался от своей первоначальной позиции, считать проблему решенной будет ошибкой. В отличие от неодушевленного корабельного груза, человек поищет возможность дать сдачи, затаившись до лучших времен.

У неопытного руководителя сложится впечатление, что он одержал победу и смог навести порядок. На самом деле, настояв на своем, продемонстрировав силу и авторитет, он заложил под свой бизнес мину замедленного действия. Время взорвать ее отступивший сотрудник выберет самое неподходящее для руководителя.

Степень управленческой экологичности подхода: низкая из-за наличия насилия и унижения личности каждого из участников взаимодействия.

Уровень профессионализма руководителя: низкий. Не требует никаких профессиональных знаний, осуществляется спонтанно и на волне эмоционального импульса, то есть доступен даже самому необразованному человеку.

Пример из бизнеса. Руководитель, он же владелец производственной компании, начал строить бизнес еще в 90-е. Успех и большие деньги укрепили в нем веру в собственную исключительность, что проявлялось в резких разговорах с подчиненными и безапелляционной уверенности в собственной правоте. С пренебрежением и высокомерием он относился и к руководителю производства, считая его обязанным всем, что у того есть, себе.

В самом начале владелец сам решал все вопросы производственного характера, но потом эта часть предприятия значительно укрупнилась и усложнилась, а руководитель производства, развиваясь вместе с ростом предприятия, стал блестящим профессионалом. Собственник, ощущая себя знатоком, зачастую вмешивался в принимаемые производственником решения, сопровождая их порой неуважительными фразами, а иной раз и угрозами выставить сотрудника на улицу.

Руководитель производства воспринимал выпады в свой адрес болезненно. Он очень любил компанию и отдал ей много лет жизни; но его глубоко задевало неуважение к нему лично и к его профессиональным решениям, направленным на развитие бизнеса. Дома он давал волю своим эмоциям. Жена убедила его организовать подобный бизнес. Все процессы он знал отлично, поставщики оборудования и материалов его ценили. В итоге решение в пользу собственного старта было принято. В какой период производство должно было начать работу? Конечно, в начале роста сезонного спроса на продукцию.

В результате для его бывшего предприятия этот сезон стал наихудшим. После обвала прежняя компания так и не смогла оправиться и через пару лет закрылась. Бывший же руководитель производства спустя восемь лет вывел свою компанию в первую десятку в своей отрасли по стране.

● Сбросить за борт

В соответствии с этой альтернативой предпринимаются все возможные и невозможные усилия, чтобы как можно быстрее сбросить в океан сорвавшийся с креплений объект. Ценность выбрасываемого за борт груза не принимается в расчет. Преследуется только одна цель – в кратчайшие сроки восстановить равновесие и таким образом спастись от гибели.

Несмотря на кажущуюся радикальность, этот метод реакции является конструктивным. По сравнению с предыдущим вариантом, вторая форма ответа на возникшую угрозу равновесию прозрачна, не загоняет проблему внутрь, имеет созидательный характер для всех участников. Случаи, когда сотрудник не вписывается в идеологию компании, или имеет отличные от принятых в ней ценности, или не разделяет методы управления, являются угрозой равновесию системы. Руководитель, принимающий решение быстро расстаться с сотрудником, проявляет благоразумие.

Взаимное неудовлетворение будет расти, что гарантированно приведет к конфликту. Есть два способа избежать негативных последствий: проводить изменения в компании под запрос сотрудников или расстаться с недовольными. Поскольку подразумевается, что запрос на изменения от сотрудников руководитель воспринимает как необоснованный и, следовательно, вредный, то решение остается одно: расставаться.

Образ такого стиля блестяще и с юмором показан в кинокартине «Покровские ворота». Маргарита, жена Хоботова, звонит врачу Вере Семеновне и сообщает, что аппендикс мужа «что-то шалит». На что та, не раздумывая ни секунды, держа хирургическим зажимом сигарету у рта, отвечает в трубку: «Резать к чертовой матери! Не дожидаясь перитонитов! Единственно прогрессивный взгляд!» Так и отрезали.

Важно озвучить самое негативное последствие второго подхода к восстановлению равновесия. Это ошибочное мировоззрение руководителя. Всегда есть вероятность, что недовольные, прислушайся к ним руководитель, принесли бы компании немало пользы, но были уволены. Принял бы лидер в расчет позицию недовольных, изменил бы методы работы в организации – и она стала бы успешнее, эффективнее, прибыльнее, чем окажется, избавившись от бунтарей.

Степень управленческой экологичности метода: средняя, так как, с одной стороны, решительные действия купируют риск распространения негатива неудовлетворенным сотрудником, но, с другой, возникает большая вероятность обиды уволенного. Действия руководителя вызовут негативную реакцию сотрудников, которые будут считать, что компания избавляется от лучших.

Уровень профессионализма руководителя: средний. Руководитель должен уметь отличать импульсивное недовольство сотрудника от системного. Подход требует от руководителя владеть навыком рациональной эмоциональности, то есть способности вести себя рационально и эмоционально одновременно. Подобное умение совмещать несовместимое говорит о зрелой личности лидера и его духовной силе.

Пример из бизнеса. Сотрудница, занимающая позицию ведущего специалиста одного из продуктовых направлений в фирме, как-то в разговоре с руководителем посетовала на то, что ее знакомая в другой организации на подобной позиции зарабатывает больше. После этого разговора она была уволена из компании.

Решение руководителя было продиктовано соображением, что, если не уволить сотрудницу сейчас, она будет думать о своих упущенных возможностях. Слушая свою знакомую, она будет расстраиваться, ощущая себя неудачницей. Это чувство вызовет в ней раздражение. В результате она будет работать без воодушевления, что, в свою очередь, негативно скажется на качестве. Кроме того, ее настрой будет передаваться другим сотрудникам. В конце концов, она все равно уволится ради большего заработка, оставив после себя «выжженное поле», негативные воспоминания о руководителе и в целом о компании, отнявшей у нее драгоценное время.

На ее место был взят сотрудник, который с энтузиазмом приступил к работе и значительно улучшил показатели направления. Уволенная сотрудница устроилась на работу к своей знакомой, о которой рассказывала руководителю, проработала там полгода, разочаровалась и решила уйти по собственному желанию на другую работу.

● Сбалансировать

Суть метода – в предусмотренных конструкцией механизмах балансировки, которые позволяют смягчать любые нарушения равновесия еще до того, как они станут представлять серьезную угрозу. Например, в мореплавании судно при увеличении волнения на море может выпускать подводные крылья-стабилизаторы, противодействующие раскачиванию; также могут быть задействованы системы активной балансировки, удерживающие корабль в горизонтальном положении. В конце концов, капитан может принять решение переждать шторм в порту, чтобы не подвергать риску ни груз, ни экипаж, ни судно.

В управлении организацией мы можем использовать похожие инструменты. Роль стабилизаторов или противовесов играют разноплановые изменения в структуре компании, положении сотрудника, сложности задач, правилах работы, распределении ответственности, расширении кругозора и во многом другом, что адекватно изменяет систему взглядов сотрудника.

В этом методе для руководителя является очевидным тот факт, что изменения неотвратимы и постоянны. Руководитель рассматривает неудовлетворенность сотрудника как один из показателей того, в каком направлении нужно меняться. В ситуациях, когда недовольство вызвано изменениями, инициированными руководителем, он обнаружит для себя полезную информацию о, возможно, слишком быстром темпе изменений и притормозит их, дав сотрудникам время адаптироваться.

Таким образом, руководитель обеспечивает и движение компании, и ее гибкость. Безусловно, суть такой работы – в умении находить компромиссы. Не все уступки одинаково полезны. Правильным можно считать только тот компромисс, в результате которого скорость прогресса бизнеса увеличилась, а все заинтересованные стороны с удовольствием работают над воплощением договоренностей. Если хотя бы одно из ограничений не соблюдено, то достигнутые договоренности лучше не называть компромиссом. Они будут больше похожи на соглашение, полученное методом давления.

Для принятия решения, уместен ли компромисс, полезны еще два управленческих навигационных ориентира – корпоративные ценности и борьба сотрудника за компанию и своего руководителя.

Любые изменения и нововведения должны соответствовать принятым в компании принципам ведения дел или, другими словами, ценностям. Ни одно решение не может считаться верным, если входит в конфликт с этой корпоративной системой координат. Если же решение, противоречащее ценностям, считается всеми заинтересованным сторонами правильным, то должна быть пересмотрена конфликтующая с ним ценность. Правда, пересмотр корпоративных принципов – дело ответственное и не может происходить чаще, чем раз в десятилетие. Даже такой редкий пересмотр ценностей должен восприниматься как исключительное событие.

Второй навигационный ориентир – борьба сотрудника за компанию и своего руководителя – призван застраховать руководителя от одной из двух типичных ошибок в работе с людьми.

Первая ошибка – просмотреть потенциально ценного сотрудника и, как следствие, его потерять. Например, сотрудник может уволиться сам, потому что не видит своей пользы в компании, с одной стороны. С другой, для него не создали условий, в которых он бы вырос, состоялся и показал свою ценность. Также весьма вероятен вариант, при котором руководитель, ошибочно решив, что сотрудник бесперспективный, уволит потенциально сильного специалиста.

Вторая ошибка – вкладывать силы, ресурсы и время в развитие сотрудника, который, получив от компании все, уходит к конкурентам или решает применить бесценные знания, начав собственный бизнес. Опасение, что вложения в человека будут сделаны зря, парализует многих владельцев бизнеса, и они выбирают деструктивный сценарий реакции. Чтобы не сыграть на руку конкурентам, они сами не вкладывают в своих сотрудников.

У этой стратегии есть явные недостатки, о которых не принято задумываться. Во-первых, знания и опыт устаревают и требуют постоянного обновления. Вспомните второй закон термодинамики про неотвратимый распад замкнутых систем. Во-вторых, пришедший готовый специалист потому и специалист, что обучался и развивался ранее. Он привык к такому питательному стилю жизни. Оказавшись в среде, где жадничают на знания и развитие, он быстро почувствует, что теряет свою ценность, и уйдет. В-третьих, те, кому комфортно без развития, кто считает себя профессионалом на все времена, являются малоценным активом для компании. Это «барьер», выше которого компания не прыгнет, как бы ни старалась.

Возможно, вы уже чувствовали отчаяние или разочарование от того, что сил к управлению прикладываете много, а дела не двигаются. Все остается на месте, как будто колеса машины завязли в болотной жиже. Это верный показатель того, что интеллектуальный и профессиональный потенциал сотрудников вашей компании нуждается в развитии.

Потенциал бизнеса равен потенциалу работающих в нем людей.

Как только руководитель увидит, что компания отстает или занимает недостаточно высокие позиции на рынке, правильнее всего ему будет заняться развитием сотрудников и самого себя. Правда, не забывая о том, что положительный результат возможен, только если внутри организации создана поддерживающая развивающая среда. Этому и посвящена моя книга.

Остерегайтесь тех, кто не хочет или не умеет обучаться и брать на себя ответственность за новые задачи. Такие люди – тяжеленный якорь, тянущий вас вниз. Совсем плохо, если руководителю комфортно с ними работать. Тогда бизнес обречен на вымирание.

Пример про кризис 1. В начале 2000-х компания розничной торговли процветала. Она успешно продавала технику для ванных комнат. Обороты были сумасшедшими. Торговля шла и в регионах. Маржа была высокой, и казалось, ничто не помешает шагать такими темпами дальше по стране, покоряя регион за регионом. Нужно всего лишь давать хорошую цену.

Нельзя уличить руководителей в дремучести, но потребности постоянно совершенствоваться при таких оборотах они не чувствовали. Книг не читали, сотрудников не развивали, в обучение средств не вкладывали. Просто требовали работать так, как работали до этого. Успеть бы отгрузить товар заказчикам.

Тем временем на рынке стало появляться все больше подобных компаний. Уровень наценки стремительно падал, а объемы продаж не росли. Точку поставил кризис 2008–2011 годов. На складе скопилось огромное количество товара, который никто не покупал. Деньги быстро закончились. Чтобы рассчитаться с кредиторами, пришлось продавать элитное жилье, купленное в сытые времена. От прошлой жизни не осталось ничего. Компанию объявили банкротом. Руководитель обвинял в произошедшем страну, правительство, нечестных конкурентов, но только не себя, вкладывавшего в комфортную жизнь вместо инвестиций в развитие.

Пример про кризис 2. Создатель производственной компании пришел на рынок в тот момент, когда безудержный рост уже пошел на спад. Все силы он направил на создание условий, при которых сотрудники постоянно узнавали новое и применяли знания на практике. Это очень сложная работа, связанная с сопротивлением и разочарованием. Тем не менее, он не отступал и продолжал делать свое дело.

Я с восхищением наблюдал за тем, сколько он вкладывает сил в обучение. Кризис 2008 года ударил по нему так же больно, как и по другим на рынке, но компания достаточно уверенно его преодолела. Сейчас она продолжает расти.

Руководитель никого не обвиняет в сложностях, с которыми сталкивается его организация. Он просто каждый день обучает себя и коллег справляться с серьезными вызовами и проблемами, так как помнит, что после решения одной проблемы надо быть готовым решить минимум две новых.

Без вложений в расширение кругозора сотрудников, в их профессиональное совершенствование невозможно надеяться не то что на рост бизнеса, но и просто на удержание завоеванных позиций. Как определить, в кого стоит вкладывать силы и ожидать отдачи? Я и сам многократно ошибался в том, какой сотрудник будет работать и приносить пользу, а какой нет. Не раз бывало, что я думал о пришедшем в компанию, наблюдая за ним в первые месяцы работы: не справится, не вписывается в нашу культуру, он слаб. Но именно эти люди спустя время демонстрировали удивительные результаты.

Многие из них работают в компании больше 10 лет. Если бы я пошел на поводу у своей первой эмоции раздражения, мы потеряли бы людей, сделавших нашей команде имя на рынке. Утрата была бы невосполнима. С другой стороны, подающие на старте большие надежды сотрудники впоследствии приносили разочарование.

Понимая в очередной раз, что ошибся, я ужасно расстраивался. Когда я ошибался в своих худших прогнозах, то напрягался из-за того, что мог потерять бриллиант, а когда промахивался в лучших, то грустил о бессмысленно потраченных силах. Я с еще большим энтузиазмом искал способ безошибочно принимать решение об инвестициях ресурсов компании и руководителя в развитие сотрудника.

В итоге мне удалось обнаружить работающую формулу оценки. Конечно же, в ее основе обнаружился могущественный баланс. Вновь я получил подтверждение безальтернативности и универсальности природных законов в управленческой работе. Мы можем во многом застраховаться от ошибок, если будем соблюдать равновесие. Каким бы подготовленным ни был новичок, пришедший в вашу организацию, от него требуется много усилий по адаптации. Это, безусловно, стресс и работа, забирающая много сил. Далеко не все готовы прикладывать эти усилия. Здесь и надо фокусировать внимание: борется ли сотрудник за компанию и руководителя, представляя их ценностью для себя. Если руководитель видит эти усилия, то, в свою очередь, обязан всецело посвятить себя развитию такого сотрудника.

Я борюсь за тебя до тех пор, пока ты борешься за меня.

Реализация этого механизма на практике выглядит так. Первый ход всегда делает руководитель, как человек, олицетворяющий организацию и демонстрирующий ее характер. Первый шаг заключается в демонстрации серьезных ожиданий, в вере в большой результат и, главное, в предоставлении для этого возможностей и поддержки. Руководитель не выглядит тем, кто борется за сотрудника, если ждет от него чуда, но сам никакого чуда не творит. Ждать и требовать – это не чудо, а иждивенческая позиция. Заинтересованность и поддержка должны быть четкими и явными.

Следующий ход за сотрудником. Он заключается в выполнении работы и соответствии требованиям организации к ее качеству. Как правило, на этом этапе происходит закономерный сбой. Причина в том, что человеку на новом месте нужно время для адаптации. Более того, в первое время мы все не осознаем значительную часть информации, хоть и киваем головой, что все поняли.

Пришло время третьего шага. Руководитель с доброжелательностью демонстрирует понимание допущенной ошибки в работе, или поведении, или соблюдении регламента. Он как бы говорит: «С кем не бывает. Я бы на твоем месте сделал так же». Всегда начинайте работу с сотрудником на этом этапе с искренней поддержки. Искренняя поддержка – это мелочь, которой вы не можете пренебречь, если хотите преуспеть в науке сохранять нужных сотрудников и расставаться со случайными попутчиками.

Оказав искреннюю поддержку, в следующий момент вы сообщаете коллеге, что будете за него бороться до тех пор, пока он будет бороться за вас, работая над собой и справляясь с разочарованием и падениями. Таким образом, вы даете ему понять правила игры, по которым обе стороны смогут определить, насколько они ценят друг друга.

Обратив внимание на все детали, которые сотрудник не учел и ошибся, ответив на его вопросы, руководитель продолжает оказывать поддержку на каждодневной рутинной основе. При этом он наблюдает за тем, насколько инициативно меняет себя наставляемый коллега. Важно обращать внимание на прикладываемые усилия. Чем они активнее, тем больше сам руководитель должен вкладывать в сотрудника. Если же тот работает над собой с ленцой, это верный знак, что руководитель обязан уменьшить усилия и отойти в сторону.

При любом нытье и жалобах ленящегося сотрудника необходимо очень доброжелательно повторять ему, что он должен бороться за вас и компанию здесь и сейчас, иначе вы не сможете ему помочь. Сотруднику же, который, напротив, не лелеет свою уникальность, а пашет, нужно говорить о своем восхищении и удовольствии работать с ним. И конкретно называть моменты, когда он проявил мужество, не жалел себя, вырабатывая новый подход, взгляд или отношение.

В работе с первыми вы готовитесь к расставанию и сокращаете свое к ним внимание, тогда как со вторыми поступаете наоборот: отдаете все, что у вас есть, и при этом ставите все более сложные задачи, ведете к все более амбициозным вершинам и достижениям.

Степень управленческой экологичности: самый экологичный и одновременно самый сложный метод удержания и сохранения баланса. Он также и самый интеллектуально емкий.

Уровень профессионализма руководителя: наивысший. Требует развития интеллекта, такта, выдержки, терпения и стратегического подхода к управлению. Позволяет руководителю использовать ценные качества сотрудников, идущих против существующего уклада компании, что необходимо для омоложения организации, сохранения ее гибкости и адекватности постоянно меняющейся реальности. С другой стороны, неумение применять третий метод удержания баланса означает низкую управленческую квалификацию и является серьезным основанием для беспокойства о будущем, так как оно не видится счастливым.

Пример из бизнеса. В нашей компании открытая и доброжелательная корпоративная культура, в которой много поддержки и позитивного отношения. Неудивительно, что молодой руководитель стремился соответствовать этому образу в работе с коллегами. У него уже был негативный опыт, когда из-за недостаточной управленческой квалификации ему пришлось расстаться со своим сотрудником с эмоциями, далекими от позитивных.

В этот раз он хотел быть лучшим руководителем. Он терпеливо объяснял своему коллеге, каких действий от того ожидают, старался быть внимательным и входить в положение. При этом сам сотрудник пытался переложить часть своих обязанностей на другого коллегу, который теперь тянул лямку за двоих, поскольку не хотел ни с кем ссориться. Когда же молодой руководитель отказывался закрывать глаза на несправедливость ситуации, изворотливый сотрудник умудрялся повернуть ее так, чтобы выглядеть жертвой необъективного и излишне требовательного руководителя.

Борьба за сотрудника продолжалась почти два года при абсолютно потребительском подходе с его стороны. В итоге, потратив огромное количество времени и сил, руководитель принял решение уволить подчиненного. Предсказуемо, что тот был до глубины души оскорблен очередной несправедливостью. Несмотря на затраченные титанические усилия, ни одна из сторон не получила удовлетворения от совместной работы.

В данном примере я сознательно привожу историю, закончившуюся условной неудачей, чтобы показать сложность и неоднозначность работы с людьми. Чтобы подчеркнуть важность установления баланса при первой же возможности.

Я не случайно назвал этот пример «условной неудачей». Все для того, чтобы сказать вам о кладбище. Да, у каждого руководителя есть свое кладбище. К сожалению. Когда я о нем рассказываю на обучении молодым руководителям, некоторые отвечают, что не допустят ни одного захоронения. Руководитель из только что описанного примера столько терпел, потому что хотел избежать создания своего управленческого погоста. К моему великому сожалению, задача эта нереальна, и каждый руководитель обречен на ошибки. К этому нужно относиться философски зрело. Без ошибок не стать профессионалом.

Другое дело, что размер кладбища у каждого свой. У кого-то это маленький пятачок, а кто-то расширяет его так, что не видно ни конца, ни края.

Эта книга даст вам идеи и решения того, как сделать свое управленческое кладбище самым маленьким и аккуратным. Как избежать ложных предположений, нарушающих баланс не только компании, но и многомиллионной страны. Как сделать свою Власть настолько сильной, чтобы обеспечить благополучную жизнь для максимально возможного количества людей.