Текст книги "Секрет Власти. Принципы позитивного управления"

1. Благополучие является универсальной платформой, способной объединить разнообразные мировоззренческие позиции, быть привлекательной и описать цель работы руководителя.

2. Благополучие – это совокупность пяти факторов: положительных эмоций, смысла, вовлеченности, отношений с другими людьми, достижений.

3. Подлинная цель Власти и руководителя – благополучие компании.

4. Благополучие компании описывают три показателя: «звездная» команда, «звездное» здоровье сотрудников, «звездные» результаты труда.

5. Члены «звездной» команды способны на сотрудничество и готовы идти на риск ради товарища.

6. Современные условия работы руководителя характеризуются безальтернативностью командной работы, доступностью информации, утратой авторитета Власти, огромным выбором работодателей, завышенными ожиданиями сотрудников, гедонизмом, свободой передвижения.

7. Власть – это инструмент создания и удержания баланса.

Глава 4
Баланс

Будь способен практиковать эти пять вещей в любых условиях: уравновешенность, щедрость души, искренность, убежденность и добро, и тогда ты узнаешь, что такое хорошая жизнь.

Конфуций

Зима 1958 года в Китае выдалась «жаркой». В Пекине ученики и студенты покинули свои классы, служащие оставили рабочие места, старики, женщины и дети – все вышли на улицы. Многомиллионная людская масса размахивала флагами, била в гонги, барабаны и кастрюли, без устали кричала. То же самое происходило и в Шанхае, и в других районах страны. Так началась кампания по борьбе с сельскохозяйственными вредителями в рамках программы Большого скачка[13]13
  Большой скачок – экономическая и политическая кампания, проводившаяся в Китае с 1958 по 1962 год, нацеленная на резкий экономический подъем и повлекшая за собой трагические последствия для страны.


[Закрыть].

Было решено, что из-за четырех видов вредителей пропадают значительные объемы драгоценного урожая. В перечень врагов были зачислены крысы, комары, мухи и воробьи. По мнению специалистов, воробьи съедали за год столько зерна, что его хватило бы прокормить 35 млн человек.

Борьба с крысами, мухами и комарами не заладилась. Крысы быстро адаптировались к атакам на них. Мухи и комары, по-видимому, и вовсе ничего не заметили и продолжали благоденствовать, а вот воробьям повезло куда меньше. Поначалу их пытались ловить силками или травить, но такие методы борьбы казались неэффективными, поэтому был придуман изощренный способ. Воробей может находиться в воздухе максимум 15 минут, после чего ему надо приземлиться и передохнуть. Эта уязвимость была озвучена зоологами и широко информационно освещена в стране. Люди просто не давали воробьям садиться, создавали жуткий шум, вынуждали до изнеможения находиться в полете и разоряли их гнезда. Для поддержания национального эмоционального подъема в борьбе с пернатыми регулярно публиковались фотографии с убитыми воробьями. Только за три дня в крупных городах было уничтожено порядка миллиона птиц. За следующие полгода по всей стране количество убитых воробьев уже достигло двух миллиардов. Очевидно, что заодно уничтожались и другие мелкие птицы.

К началу 1959 года в Китае было сложно отыскать хоть какую-то птичку. Зато урожай в этом году был воистину небывалым. Страна ликовала и праздновала. Увеличение числа гусениц, саранчи и других насекомых-вредителей было воспринято как незначительный побочный эффект, особенно на фоне сказочного плодородия.

К сожалению, всего через год насекомые заставили обратить на себя должное внимание. В отсутствие своих естественных пернатых врагов саранча и гусеницы размножались с беспрецедентной скоростью. Настало время снова остановить занятия учащихся и работу предприятий для того, чтобы вывести людей на борьбу с насекомыми. На этот раз все было тщетно. Сожрав весь урожай, вредители перекинулись на леса, где продолжили свой пир, в то время как для остальных в Китае наступил голод.

Трагедия развернулась ужасная. Пытаясь спастись, люди ели кожаные вещи, не брезговали саранчой и гусеницами, но продолжали умирать от голода. Были случаи каннибализма. Количество смертей росло бешеными темпами. Поднялась паника. От голода умерли более 30 млн китайцев.

В какой-то момент в Поднебесной вспомнили, что беда началась с уничтожения воробьев. Тогда Китай обратился за помощью к Советскому Союзу и Канаде. Просьба была более чем необычная. Срочно нужны были живые воробьи. В Китай начали отправлять полные вагоны пернатых. Благодаря невероятной по объему кормовой базе (ведь в насекомых, мягко говоря, недостатка не было) популяцию птиц в итоге удалось восстановить, а вместе с ней и баланс в жизни целой страны.

Древнекитайский философ, чья формула хорошей жизни стала эпиграфом к этой главе, неслучайно ставил уравновешенность на первое место. Мудрец понимал, что равновесие или баланс является главной идеей, заложенной Создателем, кем бы он ни был, в модель нашего мира.

Для того чтобы выявить ключевую роль баланса в мироздании, сначала взглянем на устройство Солнечной системы. Достаточно поверхностного взгляда на круглую форму планет, на их траекторию движения вокруг Солнца, чтобы интуитивно почувствовать сбалансированность всей структуры. Еще больше поражает в этой системе наш общий дом – Земля. До сих пор нет ни малейшего представления о том, существует ли во Вселенной подобное место с таким разнообразием живых форм, одной из которых являемся мы с вами. Как получилось создать неповторимые условия, позволившие расцвести нашей голубой планете и дать человеку шанс на жизнь?

Ответ на вопрос так же удивителен, как и сама планета. Все дело в балансе. Расчеты профессора Дэвида Блока[14]14
  Дэвид Блок (род. 1956) был избран членом Королевского астрономического общества Лондона в 19 лет.


[Закрыть], члена Королевского астрономического общества Великобритании, показывают, что, окажись Земля на 5 % ближе к Солнцу, температура ее поверхности повысилась бы настолько, что все живое просто сгорело бы. С другой стороны, отдались мы от источника тепла всего на 1 % – и большая часть планеты окажется покрыта слоями льда, а круговорот воды станет невозможен. Можно утверждать, что мы занимаем идеальное сбалансированное положение, нарушение которого приведет к гибели живой материи на Земле.

Размер нашей планеты таков, что формирует идеальную гравитацию для обеспечения жизни. Будь эта сила больше на сотую долю – в атмосфере стало бы скапливаться больше аммиака и метана, а если бы сила притяжения ослабла, то атмосфера потеряла бы много воды. На уровне устройства Вселенной важность роли равновесия бесспорна. Мы должны быть благодарны балансу за возможность видеть, чувствовать, дышать и жить.

Мы, как часть Вселенной, подчиняемся тем же законам построения мироздания. Оглядитесь вокруг, обратитесь к своему жизненному опыту, вспомните все, что с вами происходило, – и обнаружите незримое присутствие баланса везде и во всем. Там, где он есть, царит порядок и умиротворение. Там, где он нарушен, происходят изменения. Чем продолжительнее отсутствие баланса, тем к более разрушительным последствиям это приводит.

Мы ходим прямо только благодаря способности держать баланс. При кажущейся простоте и обыденности этого процесса наш мозг совершает титаническую работу. Он обрабатывает бесчисленное количество данных, чтобы рассчитать скорость перемещения центра тяжести с ноги на ногу, сохраняя наше тело вертикально и не допуская его падения.

Любое наше действие или бездействие – это борьба за баланс: ходьба, сидение на стуле, держание столовых приборов во время еды, написание текста, занятия спортом. Даже во сне эта «битва» не останавливается: мы рефлекторно переворачиваемся с одного бока на другой, предотвращая нарушение сбалансированного поступления крови в ткани. Вся жизнь на Земле и в каждом отдельном теле существует только при соблюдении равновесия.

За каждым нашим оценочным суждением «хорошо», «плохо», «полезно», «вредно» – стоит все тот же Его величество баланс. Сам по себе мир, в котором мы живем, не хорош и не плох. Он нейтрален или метафорически прозрачен. Свои свойства он приобретает после того, как мы сами их ему приписываем, используя механизм равновесия.

В кулинарии соль, как и сахар – стержневые ингредиенты, то есть при создании любого блюда без них не обойтись. Таким образом, можно сказать, что соль и сахар являются полезными веществами. Однако совершенно очевидно, что у этого заявления есть одно «но»: нужно знать меру. Реши повар положить в десерт как можно больше сахара, стремясь сделать его еще вкуснее, как получит обратный результат. Любая чрезмерность создает дискомфорт.

Нет ничего исключительно вредного или полезного, а есть балансирование вокруг умеренности и здравости. Даже благотворные витамины перестанут быть полезными, если превысить их дневную норму.

Постижение руководителем природы умеренности и целесообразности является его главнейшей задачей.

В силу его значительного влияния на жизнь других людей он может играть для них как оздоровительную роль, так и отравляющую, и зависеть это будет от способности лидера удерживать баланс.

Даже такая вожделенная сущность, как свобода, не является априори созидательной силой. Как только в ней появляется чрезмерность, речь уже идет о вредном. Адепты абсолютной свободы могут сказать, что придерживаются принципа, в соответствии с которым их свобода ограничивается свободой других, но это всего лишь красивый лозунг. Следуя ему буквально, нужно отказаться вообще от какой-либо свободы. Без внутреннего ограничителя свобода одних может расти бесконечно, подавляя свободу других настолько, что они станут абсолютно несвободными. Привести эти процессы в равновесие могут некие общие ограничения, ставящие всех в равные условия.

Пример из воздуха. Как-то раз я летел в самолете со спутницей. Дело было днем. Когда самолет набрал высоту и табло «пристегнуть ремни» погасло, девушка откинула спинку кресла назад, чтобы сесть поудобнее. Сам я никогда не отклоняюсь назад, чтобы не создавать дискомфорт сидящему за мной, если только это не ночь, когда все укладываются спать. Так как за моей спутницей сидел человек, я попросил ее поднять кресло и поменяться со мной местами.

Моя просьба привела к дискуссии между нами. Позиция девушки заключалась в том, что раз сама конструкция кресел предусматривает раскладывание, то этим можно пользоваться без ограничений. Если сидящему сзади будет мало места, он, по ее логике, тоже отклонится назад. Я же настаивал на том, что исходить надо не из конструкционных возможностей, а из жизненной ситуации и принципа «я не делаю того, чего не хочу видеть для себя от других». Например, для ночного полета необходимо вытянуться, а во время дневного лучше сидеть вертикально.

Производитель самолетов в первую очередь, к сожалению, решает задачу как можно плотнее заполнить пространство креслами, а о комфортном размещении пассажиров думает в меньшей степени. Мы, пассажиры, попав в подобную ситуацию, должны самостоятельно заботиться об общей комфортной среде и не перекладывать ответственность на производителя. Такие обычаи, с одной стороны, ограничивают абсолютную свободу, но с другой – в рамках конкретной ситуации у каждого участника сохраняется максимально возможная и, что более важно, равная свобода.

Чем больше в системе свободных элементов, не связанных структурой и не ограниченных предсказуемыми правилами, обязательствами, ритуалами и обычаями, тем больше хаоса в таком образовании. Никто не сядет за руль машины или штурвал самолета, если в них есть хотя бы один абсолютно свободный элемент. В данном случае всем будет очевидно, что полная свобода пусть даже небольшой части системы приведет к катастрофе. Мы не хотим, чтобы шасси самолета при взлете вдруг решило, что хочет быть крылом, или заявило, что хочет остаться и никуда не лететь.

Органы в нашем теле так же несвободны, но имеют свободу, ограниченную их назначением. Они не могут вести себя так, как захочется. Благодаря тому, что каждый элемент биологической системы работает в гармоничной связке с другими органами, мы можем жить десятки лет.

В работе с людьми мы заинтересованы в оптимальном соотношении свободы и несвободы, выраженном в мыслях и действиях. Нам нужно от каждого проявление творчества и спонтанности, если обстоятельства требуют этого, но и нужна слаженная работа в соответствии с договоренностями, ожиданиями и целями организации. Таким образом, возникает потребность в инструменте, который может создать баланс между абсолютной свободой с присущим ей хаосом и абсолютным порядком, в котором нет места для свободы воли индивидуума.

Ритуал или обряд – это установленный порядок выполнения чего-либо для демонстрации человеком своей приверженности неким ценностям или установкам. Например, ритуал приветствия приписывает обменяться рукопожатием при встрече. При этом бесконечно трясти руку человека будет дурным тоном. Обряды или, другими словами, социальная этика – это также способ не мешать и не создавать неудобств другим.

Соблюдать обычай – значит детально следовать нормам и правилам, что, безусловно, ограничивает свободу, но без ритуалов невозможно управлять сплоченной командой. Более того, объединение людей, в котором нет своих ритуалов, представляет собой скопище разношерстной публики, растаскивающей ресурсы компании в личных корыстных интересах.

Однако чрезмерное увлечение управлением через фиксированные обычаи и правила скует в компании дух творчества, гибкость и подвижность – бесценные качества для сохранения доминирующей позиции на рынке и постоянного движения вперед. Стоит нарушить баланс чрезмерной регламентацией, как тут же все вокруг станет косным, что в свою очередь приведет к гибели компании. Неповоротливая организация нарушит общее равновесие системы, которая всегда изменяется и находится в движении. Система будет закономерно избавляться от помехи, чтобы восстановить стабильность.

Для руководителя важно понять сам механизм создания равновесия и балансировать между чрезмерной гибкостью, свободой как признаком низкого уровня контроля и чрезмерным порядком, присущим старым организмам и обозначающим приближение смерти.

Руководитель должен воспринимать себя как профессионального уравнителя. Его основная обязанность – следить за балансом, а в случае его нарушения предпринимать все необходимое для скорейшего восстановления. Нарушение равновесия снижает КПД системы, создавая дополнительную нагрузку и увеличивая нецелевой расход энергии. В машинах, например, такой эффект вызывают вибрации и шумы, а у людей – страхи и стресс.

Профессионализм Власти – в ее способности видеть, создавать и удерживать в равновесии все элементы управляемой системы. Не существует какой-то одной эталонной формы Власти. Любая из них, от авторитарной до демократической, может быть лучшей в конкретных условиях и обстоятельствах. Главным критерием правильной формы управления является благополучие максимального количества людей, которое недостижимо без баланса.

Профессионализм руководителя определяется его способностью управлять, оставаясь при этом максимально незаметным, потому что в организации именно он олицетворяет уравновешенность и умеренность. В соответствии с природой равновесия, пока оно есть – мы его не замечаем, воспринимая как само собой разумеющееся. Лишь в момент его утраты мы понимаем, что происходит нечто из ряда вон выходящее, начинаем искать точку опоры, пугаемся и нервничаем.

Так и с руководителем: если он справляется со своей работой на высшем уровне, то результат получается как будто сам по себе. Заметным руководитель может стать только в ситуации серьезной утраты равновесия и необходимости кардинального вмешательства в ход событий. Правда, подобное должно рассматриваться как событие исключительное и как результат некачественного управления.

Наш мир управляется через баланс. В нем суть Власти.

Власть должна обеспечивать устойчивое равновесие между непрерывно возникающими и бесконечно существующими противоречиями: частное и общее, желание отдыхать и напряженный труд, стремление к накоплению и необходимость проявлять щедрость, тяготение к закрытости и добродетель быть открытым.

В одном из недавних исследований[15]15
  https://www.rbc.ru/rbcfreenews/5b29038d9a79476877844407?from=main.


[Закрыть], проведенном с целью обнаружить основные причины выгорания сотрудников российских компаний, были выявлены негативные последствия нарушения руководителями равновесия в работе. В исследовании приняли участие свыше 3000 работников. Из них подавляющее большинство (79 %) испытывает профессиональное выгорание и, как следствие, половина всерьез подумывает сделать перерыв в карьере. Людям не нравится, что они не получают от работы удовлетворения, им не хватает времени на себя и семью. Многие вообще сомневаются в пользе своего труда.

Налицо явное рассогласование между мечтой, пожалуй, каждого руководителя управлять прибыльной компанией и реальным положением дел. Финансовый успех подразумевает наличие у бизнеса двух способностей на исключительном уровне.

1. Технологичность и слаженность работы сотрудников.

2. Творческий ресурс.

Цифры исследования свидетельствуют о том, что при таком уровне разочарования и апатии бессмысленно говорить об оправданности ожиданий руководителей сделать прорыв, создать эффективный бизнес, где на единицу труда приходится две и больше единицы эффекта. Итоги исследования описывают скорее процесс страданий и мучений, чем созидательный и воодушевленный труд. При этом без заинтересованности всех сотрудников компании, включая руководителей, невозможно обеспечить удивительные результаты работы и доминирование на открытом рынке.

Работа руководителя сродни хождению по канату, натянутому между двумя небоскребами. Держа в руках длинный шест, трюкач ни на секунду не допускает, чтобы его тело накренилось в ту или иную сторону. Секундное промедление – и эта ошибка станет финалом. Поэтому малейшее отклонение тела он компенсирует смещением центра тяжести, отклоняя шест в противоположную сторону. Тот же принцип присутствует в работе руководителя за тем исключением, что вместо шеста он балансирует с помощью двух управленческих инструментов:

● Каноны

К этой части «шеста» руководителя относятся все формальные и неформальные инструменты, призванные ограничивать непредсказуемость в мыслях, взглядах и поведении сотрудников. Положительный эффект заключается в укреплении порядка, здравого смысла и предсказуемости в организации. Тогда у членов команды снижаются напряжение и стресс, а доверие и удовлетворенность от работы, напротив, растут.

Например, отраженные в вышеупомянутом исследовании жалобы сотрудников российских компаний на то, что круг их обязанностей нечетко прописан, являются сигналом о провале в области канонов. Любая ситуация с альтернативными вариантами исхода будет восприниматься сотрудниками как стрессовая.

Избыток альтернатив нам вредит. Чем выше неопределенность, тем более угрожающей предстает ситуация. Как следствие наш организм автоматически перестраивается для обороны, готовясь либо спасаться бегством, либо нападать и проявлять агрессию. Противостоять этому автоматическому биологическому процессу могут только люди, прошедшие специальное обучение по управлению своим эмоциональным состоянием. Но таких единицы, поэтому надеяться на то, что ваши сотрудники не попадут в эмоциональную ловушку и будут вести себя рассудочно, у вас нет никаких оснований.

Недовольное бурчание или жалобы, которые вы слышите от коллег, – это знак, что для них текущие обстоятельства выглядят непонятно и потому начинают трактоваться как враждебные. Совершенно очевидно, что в таком состоянии человек не будет уделять внимание качественному выполнению задания, а сфокусируется на собственной безопасности, создавая лишь видимость работы.

В данной ситуации руководителю, вместо того чтобы стыдить сотрудника, следует снизить уровень неопределенности среды, что устранит первопричину отклонения в поведении работника. Продолжая настаивать на своем и давить, руководитель только убедит сотрудника в том, что его подозрения насчет угрозы были верны, и уровень защитной агрессии нужно еще повысить. В итоге участники конфликта забудут про необходимость работать и продолжат выяснять отношения на повышенных тонах, растрачивая драгоценное время и другие ресурсы компании.

Формальные инструменты: ритуалы, находящиеся в общем доступе организационные структуры, регламенты, должностные инструкции, планерки, программы корпоративного обучения, аттестация.

Неформальные инструменты: обычаи, неофициальные правила, обсуждаемые и повторяемые на совещаниях и во время обучения, установление правил поведения на основе актуальных примеров рабочих ситуаций с реальными сотрудниками, корпоративные СМИ, анализ рабочих ситуаций в формате творческого кружка.

Как уже отмечалось, чрезмерная предсказуемость и размеренность – это признак увядания и старости любого организма, так как выражается в малоподвижности и отсутствии гибкости.

● Творчество

В качестве противовеса канонам на другой стороне «шеста» руководителя расположилось творчество и его роль в формировании подвижности, гибкости, предпринимательстве. Возможность принимать участие в творческом процессе создает у человека ощущение наличия в его жизни смысла, а сама жизнь с возможностью созидать воспринимается как самостоятельная ценность. И вот в чем причина подобного эффекта: создание своими руками чего-то, еще мгновение назад не существовавшего в природе, оказывает огромное позитивное воздействие. Человек получает подтверждение своей силы и возможности управлять окружающим миром, самостоятельно создавая альтернативы. Полное отсутствие альтернатив нас угнетает.

Творческий процесс создает в нас чувство свободы и полета, что воодушевляет и укрепляет дух.

В вышеприведенном исследовании многие сотрудники жалуются на отсутствие смысла в их деятельности и на то, что работа не приносит удовлетворения. Все это является верным признаком того, что в их организациях функциональность доминирует над возможностью проявить творчество.

Пример из воздуха. Авиационная отрасль – крайне зарегулированный бизнес. Это и понятно, ведь самолет является средством повышенной опасности. Во всех подобных сферах, как может показаться, мало места для проявления творчества. Однако это не так. Да, деятельность пилота регулируется жестко прописанными регламентами. Можно сказать, что летчик – это биоробот, в чьи обязанности входит просто воспроизводить написанное в инструкциях. Осознание себя роботом резко снижает живой интерес к любой работе. Люди минимизируют свой эмоциональный износ тем, что начинают формально относиться к собственным обязанностям, как бы дистанцируясь от них. Эта отстраненность воспринимается коллегами и клиентами как безразличие. Как было в случае, когда я пытался вылететь из Москвы в Ставрополь, где меня ждали с моим семинаром.

Вылет задержали более чем на 12 часов. Всю ночь я и другие пассажиры провели кто в аэропорту, кто в гостинице неподалеку. Утром в Ставрополе рассеялся туман, и нам разрешили взлет.

Измученные пассажиры заняли места на борту. После чего мы, как это часто бывает, проехали в тишине к взлетно-посадочной полосе, потом совершили перелет и приземлились. Командир корабля зачитал стандартный прощальный текст со словами надежды на то, что нам понравился полет, и приглашением снова воспользоваться услугами авиакомпании. В его обращении не было ни намека на то, что в самолете сидят люди, прожившие далеко не самую приятную ночь в жизни.

Для экипажа самолета этот рейс так и останется обычным, одним из сотен таких же перелетов – а мог бы стать особенным и создать эмоциональную ценность их работы. Для этого нужно было проявить творчество и к прописанной стандартной речи добавить слова сочувствия, юмора или восхищения стоическим характером пассажиров, преодолевших столько трудностей, но так и не отказавшихся от идеи посетить Ставрополь.

В кабине пилотов при выключенных двигателях смех и одобрительные аплодисменты прекрасно слышны. Помимо благодарности в ответ на свой творческий подход пилоты и экипаж получили бы еще колоссальный заряд энергии, а от привкуса рутины не осталось бы следа. К сожалению, этого не произошло.

В каждой профессии, какой бы жестко регламентированной она ни была, потенциально существует множество способов уверить сотрудников в том, что они не роботы и могут положительно влиять на окружающую действительность. В выигрыше от этого будут все стороны: руководитель, работающий с воодушевленной командой; сотрудники, считающие свою работу интересной; клиенты, получающие удовольствие и новые впечатления от работы с компанией.

Формальные инструменты, развивающие творческую составляющую в работе компании: мозговые штурмы, рабочие группы по решению конкретной проблемы или достижению цели, участие в проектных группах по поиску решения проблемы на уровне всей компании, проведение различного рода исследований, разработка методик для совершенствования технологий работы.

Неформальные инструменты: самоирония, юмор, постановка самостоятельных творческих номеров на корпоративных праздниках, участие в обучающих программах по развитию творческих навыков, различные творческие конкурсы среди сотрудников.

Постоянно добавляя или убавляя одну из двух составляющих, руководитель удерживает компанию в оптимальном положении и не допускает опасного крена неуправляемости, связанной с чрезмерной свободой, или безразличия, являющегося следствием всеобщего регулирования.

Для того чтобы лучше понять методы борьбы с потерей устойчивости, обратимся к опыту такелажников. Эти профессионалы по роду своей деятельности знают все о том, как размещать и крепить грузы, чтобы обеспечить их безопасную транспортировку. От них мы узнаем три метода восстановления баланса, когда происходит внештатная ситуация.

Представьте, что нам предстоит пересечь Тихий океан на огромном контейнеровозе высотой с двадцатиэтажный дом. Самой сложной проблемой с точки зрения безопасности для таких судов является их устойчивость. Контейнеры иногда устанавливают на палубе до 10 ярусов ввысь. Это означает, что над бортом судна надстраивают восьмиэтажный дом протяженностью 300 метров от носа до кормы. Стоит неверно рассчитать загрузку по бортам – и морской гигант начнет крениться. Крен в лучшем случае будет причиной замедления хода и перерасхода горючего, а в худшем, при шторме, приведет к катастрофе.

Даже если в порту отправления груз был правильно размещен, до момента швартовки в порту назначения расслабляться нельзя. Возникший шторм может быть таким сильным, что крепление части грузов будет разрушено, и они начнут смещаться при каждом ударе волны. Чем яростнее накатывают волны, тем реалистичнее перспектива пойти ко дну посреди безжалостного океана. Очевидно, что, не устранив дисбаланс, мы обречены потерять и груз, и судно, и жизнь. Бездействие убийственно. Надо действовать.

Аналогичные кризисные ситуации нередки в бизнесе, и они угрожают жизни организации. Только опасность в них представляет не груз, а сотрудник, раскачивающий всю компанию. В некоторых случаях это приводит к драматическим последствиям.

Пример из моего опыта. Лет 10 назад, для того чтобы противостоять экономическому кризису в стране, мы решили повысить управляемость и эффективность нашей компании. На тот момент мы уже размещались в нескольких офисах Санкт-Петербурга и Москвы. Мы занялись наведением порядка или, используя управленческую терминологию, взялись за каноны.

Ситуация осложнялась спецификой управленческой структуры нашего бизнеса. В соответствии с ней каждый руководитель производственного направления обладал большой самостоятельностью, необходимой для компании, производящей дорогие профессиональные услуги. Я сам тогда еще не знал про баланс. По этой причине мои действия по усилению центральной власти не учитывали обязательность сохранения равновесия. В результате один из руководителей подразделения в СПб воспринял грядущие изменения враждебно. При этом он видел, что все остальные руководители включились в работу по внедрению изменений. Понимая, с одной стороны, что поддержки своей позиции он не получит, а с другой, нуждаясь в укреплении своего положения противодействия, он нашел союзников и показал, что недовольство масштабно. Организовав коллективное недовольство, предводитель получает моральное оправдание своим действиям.

Поддержку бунтарь получил у московских коллег. Он стал звонить и накручивать их, рассказывая об «ужасных» несправедливостях, чинимых в СПб. Рассказы были правдоподобны и эмоциональны; никого не смутило, что до этого момента бунтарь дистанцировался от московских коллег и вдруг стал проявлять невероятную заботу.

О том, что я утратил управленческую инициативу, мне стало известно на совете директоров в Москве, когда в самом начале руководители столичного офиса внезапно положили передо мной заявления об увольнении. Петербургский коллега запугал их настолько сильно, что они пошли на такой странный демарш.

Все последующие дни в Москве ушли на то, чтобы разобраться в домыслах и слухах. В результате мне удалось сохранить отношения с ключевым московским руководителем, который продолжает прекрасно работать в компании и по сей день. Восстановить настрой у другого руководителя я так и не смог. С зачинщиком бунта мы предсказуемо расстались.

Итог: начав осуществлять изменения, я не позаботился о том, чтобы ввести в систему противовесы (эмоциональные, информационные, временны́е) для удержания баланса. Мои действия были истолкованы как угроза, что спровоцировало сотрудника на враждебные действия. Как следствие, компания погрузилась в смуту раздора и неопределенности, что начало угрожать жизнедеятельности всей организации. Только благодаря оперативному и волевому восстановлению баланса ситуацию удалось стабилизировать. Мы смогли не только предотвратить катастрофу, но и вывести нашу корпоративную культуру на более высокий уровень, что придало новый импульс развитию бизнеса.

У такелажного ремесла есть три радикальных варианта реакции на сорвавшийся с места объект, угрожающий нарушить равновесие системы.

1. Вернуть объект в прежнее состояние.

2. Сбросить объект за борт.

3. Сбалансировать.

● Вернуть объект

Реализовать такой вариант одинаково затруднительно как на борту попавшего в шторм судна, так и в управлении компанией в турбулентный период изменений. Возвращение ситуации в первоначальное сбалансированное положение можно считать чудом, столь же экзотичным, как полное восстановление фарфоровой чашки, упавшей на каменный пол и разлетевшейся на осколки.

Такая оценка связана с проблемой потери лица одной из сторон. Встав на тропу войны, пусть даже самой маленькой и доброжелательной, инициатор уже не может вернуться в исходное состояние. В собственных глазах и глазах коллег этот маневр будет воспринят как слабость. Чтобы не допустить разочарования, не остается иного выхода, кроме как идти до конца. Например, так произошло с подстрекателем из моего примера выше.