Текст книги "Мотивация без бюджета. Карманный справочник руководителя"

Я-концепция при применении Пряника

Личностная позиция, с которой выполняются действия, называется Я-концепцией. В нашем случае действие – это поощрение сотрудника. Я-концепция – это система взглядов, ценностей, убеждений и стратегий того, кто делает действие (поощряет). Проще говоря, кем вы себя ощущаете, когда что-то делаете? Суперпрофессионалом, никудышным увальнем, полноправным членом коллектива, от которого зависит жизнь и смерть целой компании? Именно это ощущение определяет ваши действия и отношение к вам других людей.

Например, есть позиция повелителя: начальник снизошел до подчиненного и излил на него свою благодать. Такая позиция подходит для не очень высококвалифицированных сотрудников. Высококвалифицированный персонал обычно воспринимает начальника как эксперта, он вряд ли позволит обращаться с собой таким образом. Лично я позицию повелителя с высококлассными профи не использую. С ними подойдет позиция старшего товарища, неглупого и чуткого, или даже друга.

А вот низкоквалифицированный персонал, по моему опыту, позицию друга воспринимает негативно: «Если ты нам равен, то почему нами командуешь? И почему мы для тебя что-то должны делать?» Они лучше реагируют на Я-концепцию гуру-небожителя.

С начальниками аналогично.

Позиционирует себя как повелитель? Начинаем поощрять с позиции подданного. Если начальник позиционирует себя как друг, то целесообразно общаться и поощрять его с позиции друга.

Применение Пряника к начальникам

В принципе, к начальникам пряник применяется также, как и к сотрудникам. Кроме, пожалуй, денежных поощрений. Это может восприниматься как взятка.

Реальный кейс с практических отработок материалов моего тренинга. Стоит задача получить у вышестоящего начальника средства на обновление парка техники. Начальнику приводили разные аргументы, что «техника скоро выйдет из строя», что «нельзя работать качественно, если техника плохая» и т. д. Ничего не возымело действия. Потом разобрались, что начальник – типичный властник. Властникам очень важен имидж. Когда ему ту же просьбу оформили в слова для властника: «На нас партнеры и заказчики уже смотрят косо, потому что техника плохая». Только тогда начальник задумался и выделил деньги. Правда, сильно меньше, чем запрашивали. Но на такие случаи есть лайфхак – просите денег больше, чем вам нужно, и тогда вам выдадут столько, сколько вы хотите.

Бывает, начальнику нравится ощущать себя властелином всего. В таком случае можно поощрять с позиции благодарных подданных, благодарных подчиненных. Это может казаться смешным, но работает очень круто! Когда вы загоняете начальника в оценочный фрейм, из него сложно выбраться. Он уже привык, что подчиненные им восхищаются и на него молятся. Начальник подсаживается на это, и что-то сделать против коллектива ему становится тяжело. Ибо потеряет ощущение, что им восхищаются. А вы, разумеется, выражаете желание коллектива.

Если начальник – достиженец, и вы себе хотите добавить заработную плату, то это можно обосновать тем, что вам необходимо расширять свои компетенции. На компанию перекладывать эти затраты сложно, много заморочек, нужно отрываться от производства и вообще. А когда начальник будет платить вам больше денег, вы сами будете повышать свою квалификацию в свободное от работы время.

У руководителя-достиженца высокие внутренние стандарты качества проделанной работы. Он всегда стремится все довести до совершенства, и от других требует того же. Как следствие, сотрудники-подчинённые достиженца начинают «вешаться», т.к. к ним предъявляются такие же высокие стандарты. А если достиженец ставит задачу, он не понимает, как она может быть не сделана? Какие-такие дети, муж, жена, хомяки, кот? Личное – личным, а работа в первую очередь!

Я лично так и делал. Это было в далёком 2007. Тогда мой доминирующий тип был именно достиженец. Я всех брал за шкирку и вытряхал максимум, какой люди могут дать. А потом ещё столько же. Тогда еще не понимал, что не стоит всех равнять под себя, не все могут работать с такой же скоростью и качеством, как я. Поощряли меня, например, курсами повышения квалификации по конкурентной разведке.

Сотрудники воспринимали меня как суперпрофессионала и ходили ко мне советоваться. И я советовал. Возмущался их некомпетентностью, но советовал и даже делал большую часть работы за них. Ну а как иначе? Кто, кроме меня, может качественно решить поставленные задачи? После пары лет тотальной пахоты за большую часть своих сотрудников, я задумался: «А на кой ляд они нужны, если за них работаю я?» Именно с этого момента начались мои изменения и рост как руководителя.

Когда начальник-причастник – это беда для самого начальника. Очень и очень печальное действо, ибо нет хуже для причастника, чем поставить его начальником. Почему? Да потому, что он – душа компании, к нему все ходят как к другу здороваться и общаться. Но начальник периодически должен и поругать кого-то, и строго спросить за качество или сроки.

Если причастник становится начальником, то это, конечно, коллективу нравится! В коллективе очень хорошая атмосфера, но дело не делается, как правило. И если, вдруг, начальник-причастник захочет что-то спросить и скажет: «Василий Петрович, почему не сделано?», то тут начнется +100500 отмазок: «Войдите в мое положение, у меня там первое, пятое и десятое…». И начальник-причастник входит. И дела не делаются. В этом особенность начальника-причастника.

Поощряют начальников-причастников вниманием коллектива. Люди хотят, люди благоговеют, людям нужно ваше человеческое тепло и т. д.

Техника безопасности при работе с Пряником

Если вы – девушка-начальник, и хотите поощрить подчинённого-мужчину совместным обедом или ужином, то делайте это крайне аккуратно. В нашем русском менталитете приглашение на обед может быть неверно истолковано, и доставит вам больше проблем, чем даст пользы. Аналогично, если вы – мужчина-начальник и хотите поощрить подчинённого-девушку. В России важно учитывать гендерные различия.

Поскольку пряник закрепляет желаемое поведение, то нужно точно указать, за что конкретно вы поощряете, дабы человек не терялся в догадках. Не должно быть так: «Ты выполнил задачу хорошо. Молодец! Вот тебе премия/грамота». Назовите, что именно удостоено поощрения. Если вы этого не сделаете, человек может сам додумать такое, что вам и не снилось. И закрепить, и повторять за разом раз. Оно вам надо?

Например, сотрудник предполагает, что похвалили его креативный подход, а вам, на самом деле, понравилась глубина проработки или хорошо оформленная документация.

Есть коллективы, где персональные достижения приветствуются, и есть коллективы, где считается, что персональные достижения делают выскочки, а не люди, с которых берут пример. Понятно, что выскочек начинают «утаптывать», всячески принижают, про них разводят сплетни, стараются уязвить. К примеру, почти вся Америка – страна персональных достижений, и, когда человек очень круто продает и превосходно делает свою работу, то все им восхищаются и хотят быть на него похожими. В России бывают варианты. За такое поведение могут и сгноить.

Расскажу реальный случай. На курсах по MBA общаюсь с одним из слушателей, владельцем сети магазинов (не буду говорить, какой). Он рассказывает, как решил применить «в лоб» знания и навыки, полученные на MBA. Не адаптируя к русскому менталитету. По зарубежным технологиям сформировал персональный KPIs (коэффициент трудового участия). То есть, если сотрудник работает хорошо, то он получает больше денег, работает плохо – получает меньше денег. Выставил KPIs на объём продаж. Она из девушек – молодая и красивая – очень круто начала продавать. Он её наградил большой премией, но коллектив, как ни странно, это не воспринял. Начались пересуды, что она эту премию заработала, не продавая, а делая другие приятные действия руководителю компании. В общем, коллектив начал изживать чемпионку.

С осторожностью хвалите за личные заслуги в коллективе, где торжествует коллективизм, и не принято радоваться за успехи отдельных индивидов. Иначе вашего чемпиона назовут жополизом или ещё хуже. Подробнее о том, как это сделать, мы разбираем на курсе «Простая трансформация персонала в преданную и профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб».

Если коллектив ревнивый и не принимает персональные достижения, то поощрять лучше коллектив целиком. Либо перевоспитывать коллектив, прививать новые ценности, стандарты работы и поведения.

При этом в любом коллективе есть люди, которые ничего не делают, и есть несколько «человек-движков». Согласно правилу Парето, 20% сотрудников в коллективе выполняют 80% работы. Увольнять все 80% «бездельников» не имеет смысла по нескольким причинам. Во-первых, оставшиеся 20% работы кто-то должен делать. Во-вторых, после увольнения «бездельников», оставшиеся сотрудники опять поделятся в соотношении 20/80.

Забавно, но зачастую 80% балласта считают, что именно они являются теми 20%, кто делает 80% работы.

Есть хорошая новость. По моему армейскому и не только опыту, можете быть уверены, что при правильной организации бизнес-процессов и системы мотивации работающие члены коллектива перевоспитают «бездельников». Или изживут. Это называется «воспитание коллективом». Я лично применял такое воспитание и в армии, и будучи топ-менеджером, и на занятиях со студентами, где они сдают лабораторные работы расчётом. Раздолбаев и двоечников, буквально, из-под земли достают. Ядерная штука! Рекомендую.

Упражнения

1) определение проблемных зон коллектива:

а) выпишите наиболее частые возражения и отговорки сотрудников;

б) опишите, своё внутреннее состояние, когда вам возражают;

с) как изменится ваша работа, когда сотрудники перестанут возражать и будут всё делать «бодро и с песней»? каким будет внутреннее состояние в этом случае?

2) упражнение «Квадрат». Исходное состояние: сотрудники возражают, тупят и ленятся. Требуемое состояние: сотрудники всё делают «бодро и с песней» (см. рисунок ниже):

а) опишите, что вы получаете в исходном состоянии (если НЕ сделаете)? Например, тешу самолюбие, потому что я самый (ая) быстрый (ая) и полезный (ая);

б) что вы теряете/недополучаете в исходном состоянии (если НЕ сделаете)? Например, свободное время, потому что много трачу времени и сил на организацию бизнес-процесса.

в) что получаете в требуемом состоянии (если сделаете)? Например, спокойствие, уверенность, что задачи решаются без моего тотального контроля;

а) что теряете в требуемом состоянии (если сделаете)? Например, 40% сотрудников уволятся.

Рисунок. Упражнение «Квадрат»

3) выберите 3—5 самых заметных и значимых для коллектива персоны (лидеров мнений), приведите 5—7 примеров, как можно их поощрить без денег. Другие сотрудники, обычно, присоединяются к лидерам мнений.

Mind map

Кнут

Мазохист садисту: «Мучай же меня!»

Садист: «А вот и не буду!»

Анекдот

В одной знакомой мне компании есть такое правило: того менеджера по продажам, кто меньше всех продал за месяц, увольняют. И берут на работу нового. Жёстко? Возможно. Но такая мера всех удивительно бодрит.

Кнут (наказание) – это один из мощных элементов мотивации сотрудников. У него есть свои аспекты, свои сложности, особенности применения. Первая особенность состоит в том, чтобы понять, что же является наказанием?

Вопрос не такой простой, как кажется.

Примеры того, что обычно считают наказанием: денежный штраф, игнорирование, отсутствие доверия, выговор. По замыслу многих руководителей все эти действия – наказания. Но разные сотрудники воспринимают наказание по-разному. Если говорить про игнорирование и отсутствие доверия, то есть люди, кому это все равно. «Кто вы такие, чтобы я вам доверял?», «Мне безразлично, доверяете вы мне или нет, игнорируете меня или нет, я тут сам из себя молодец, а что думаете вы, мне глубоко фиолетово», – рассуждают они.

Есть сказка про братца кролика. Когда кролика поймал волк, то сказал: «Сейчас я тебя съем». Кролик ответил: «Волк, вообще, вопросов нет, ты меня поймал, ты – молодец. Последнюю просьбу исполни, пожалуйста, – в терновый куст не бросай, он колючий. Просто съешь и всё». Волк, разумеется, подумал, что для кролика терновый куст – самое страшное наказание. Бросил его в терновый куст. Кролик убежал. Волк остался голодным.

Подчеркну свою мысль: наказание – это то, что другие люди считают наказанием.

Триггер и принцип действия

Суть наказаний (морковки сзади) – выразить неодобрение, причинить страдания. Наказание эксплуатирует инстинкт самосохранения.

Наказания могут быть телесные, моральные, материальные, духовные и другие. Честно говоря, классификацией не озаботился, думаю, здесь не за чем. Телесные сейчас не в моде, с материальными более-менее всё ясно, про остальные ниже.

Нематериальные наказания работают в том случае, если вы найдете ту самую «кнопку», то есть будете давить на то, что для человека существенно, что для него важно. Понимание «кнопки», кстати, позволит вам наказывать начальников.

Я написал коротенькую брошюру «Как найти рычаги воздействия на человека за 5 минут непринужденной беседы». Из безопасных разговоров на тему погоды, отдыха, фильмов и проч. вы извлечете, по крайней мере, основные ценности («кнопки»), на которые можно нажимать и делать наказания и поощрения чувствительными.

У мужчин, обычно, «кнопка» – это самолюбие:

– Кто в вашем коллективе принимает решения?

– Я!

– Вы? Кто ещё думает также о себе, что именно он принимает решения?

У женщин – внешний вид и возраст:

– Посмотрите все на Марию Ивановну. Внимательно изучите её стиль, длину юбки, цветовую гамму, аксессуары. И – запомните! Так одеваться не нужно, это противоречит ценностям нашей компании.

Можно и более изощрённо.

– Мария Ивановна – ценный сотрудник, стиль одежды, правда, пока больше подходит к низкопробным заведениям, но как она руководит уборщицами!

Зачем причинять страдания другим людям?

– получить моральное удовлетворение, созерцая муки другого человека. Жесть, но бывает, хочется;

– восстановить справедливость. Мало чем отличается от первого пункта, конструктива также чуть, но дает моральное обоснование посмотреть муки другого;

– отучить делать какое-то действие. В этом контексте – отличный инструмент мотивации и создания скрытой системы обучения сотрудников.

В управлении персоналом, как правило, применяется последний вариант.

Ожидается, что после наказания, сотрудник перестанет делает ненужное нам действие. Здесь забавная штука! Если запрещаем конкретное действие, то человек изобретает другой способ делать запретные вещи. Например, у нас дружелюбная перспективная компания, повсюду заботливо разложены человеческие ценности, сочувствие, возлюби ближнего и бла-бла-бла. И запрещено неодобрительно высказываться в адрес коллег. За это штраф, выговор, публичная порка.

Но, ведь, оскорбить можно не только словесно, но и невербально. Мимикой, жестами, интонацией, подтекстами, двусмысленностями. И если вы неправильно поощрили крутые личные достижения сотрудника (см. Техника безопасности при работе с Пряником), то коллеги говорят сотруднику: «Ты – молодец!», «передовой сотрудник», «опора компании», но, не смотря на выпуклую вербальную составляющую, читается жирным CapsLock’ом «КРИВОРУКИЙ ЖОПОЛИЗ, ПОТЕРЯВШИЙ ЧУВСТВО РЕАЛЬНОСТИ».

Невербальное наказание идеально использовать в споре, если словами возразить никак нельзя. С начальником, например. Так отучаем от ненужных действий и решений. Невербальное наказание является частным случаем аналогового маркирования33
  Подробнее об аналоговом маркировании на курсе «Простая трансформация персонала в преданную и профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб»


[Закрыть]. Примеры негативного аналогового маркирования, которые всеми людьми европейской культуры воспринимаются, как наказание: вялый тихий голос, лицо – будто под нос сунули что-то противное, съели что-то кислое или несвежее. Если человек говорит чуждые вам вещи, вам достаточно негативно маркировать его слова. Вы можете при этом не говорить ни слова или даже на словах соглашаться: «Да, это хорошее решение, полностью согласен», но ваше едва заметно сморщенное лицо и качание головой влево-вправо создадут препятствия к дальнейшему продвижению мысли.

Прокачанные переговорщики берут на сложные переговоры амбалов или удивительно красивых женщин (если переговоры с мужчиной). Амбала, как правило, сажают в сторонке, но так, чтобы тот попадал в боковое зрение другой стороны переговоров. Когда другая сторона говорит что-то не то, амбал начинает морщиться, кривиться и всячески демонстрировать неодобрение. Молча. Тем не менее, переговоры автоматически меняют направление и тональность. С амбалами, будем честны, сам ни разу на переговоры не ходил, а вот женщину беру всегда! Потрясающий эффект!

Ещё пример невербального наказания одного из клиентов. Начальник у клиента считал, что за 10 минут до начала рабочего дня все сотрудники управления должны быть на своих рабочих местах, и периодически практиковал выход на лестницу за 5 минут до начала рабочего дня, чтобы молча и с печалью смотреть на опоздавших. Тех, кто опаздывал более чем на 20 минут он уже не дожидался, но молва шла, коллеги опоздать боялись, хотя, кроме укоризненного взгляда, им ничего не грозило. Когда установили на входе турникеты и стали фиксировать время входа/выхода, раз в месяц начальник зачитывал на планёрке фамилии тех, кто приходил на работу позже 8:50 (начало рабочего дня в 9:00), но санкций никаких не применял, просто констатировал недисциплинированность отдельных сотрудников.

Кто может наказывать? Наказывать могут эмоционально значимые люди. Если меня назовет плохим словом кто-то, кого я вообще не знаю, то мне безразлично. Но если это будет делать близкий мне человек, то я задумаюсь, а вдруг это правда, и буду искать, где же я ошибся?

Вот вам выпуклый пример. Был у нас студент. Двоечник абсолютный, полный ноль. На него все в институте рукой махнули. Никто ничего не может сделать. И его дают мне. За месяц до защиты диплома. Он диплом писать не хочет. Я за студентов принципиально не работаю. Задачка со звёздочкой! Времени мало, нужно как-то выкручиваться. Я посидел, посмотрел его страницы в социальных сетях, подумал, составил список эмоционально значимых для него людей: его родители и девушка. Звоню им говорю: «Ваш сын/парень может выпуститься без диплома или вообще не выпуститься, так что посодействуйте». Они в шоке: «Не может быть! Он нам говорит, что всё хорошо и т.д.» Я им: «Вы можете думать, как хотите. Я дипломный руководитель, говорю, как есть». На следующий день случилось чудо! Он сам ко мне прискакал и начал просить, чтобы я помог ему быстрее всё доделать и диплом защитить.

В армии подключение для мотивации эмоционально значимых людей – обычная практика. Выглядит как идиотизм, когда звонят родителям 20-летних лбов, но работает безотказно в 90% случаев. На гражданке этот инструмент сильно недооценён.

Приведу еще интересный кейс, как пример важности эмоционально значимых людей. У мусульман-мужчин есть такая особенность: они не должны за собой убирать, для этого есть женщина. Но в армии тотальное самообслуживание! И когда заявляют: «Нам по религии не положено, и мы не будем убирать», возникает неприятная ситуация. Столкнувшись с этим, мы изучили вопрос и сказали: «Вы находитесь в армии, а значит в походе. В походе нет женщин, в походе вы должны всё делать сами. Это в Коране написано, посмотрите сура такая-то. А дальше, если вы будете плохо служить, то мы напишем письмо вашему имаму, и он вам быстро растолкует сей момент». Часть народа исправилась, а часть упирались. Мы написали имаму. Уж, не знаю, что там ответил имам, но прочитав его послание, они как заиньки забегали и всё очень шустро делали. Эмоционально значимые люди – мощный инструмент влияния!

В армии активно применяется наказание коллективом, которое воспринимается этим самым коллективом как естественный армейский дебилизм. Удивительно эффективное средство! На «гражданке» производит эффект разорвавшейся гранаты! Уж, простите мне военные сравнения, но воспитание коллективом, действительно, круто работает!

Как это выглядит. Когда какой-нибудь «упырь» косячит: напивается, ходит в самоходы, ломает автомат или «залетает» иным образом, то наказывают всё подразделение. Я сначала недоумевал: «Мы-то тут причем?! Какой-то гад в свое удовольствие шатался ночью, а мы страдаем мы все!» Спустя годы я понял – это и называется воспитанием коллективом! Ибо после наказания всего подразделения мы сами с этим человеком разбирались, и намекали ему на более уважительное отношение к существующим правилам. Или говорили прямо и доходчиво.

На «гражданке» воспитание коллективом действует аналогично. Здесь важен посыл или Я-концепция, которую вы используете.

Я использую Я-концепцию следующим образом. Говорю: «Мы – команда. Мы идем к единой цели. Надежность и эффективность всей команды зависит от надежности и эффективности самого слабого звена. Если кто-то где-то накосячил – это наша общая недоработка. Поэтому страдаем мы все». У людей на «гражданке» это сначала вызывает оторопь, но потом они сами начинают воспитывать провинившегося.

Против коллектива идти очень сложно, практически невозможно. В СССР в 1970-х годах проводили исследование [17]: всем детям дали сладкую кашу, а одному – соленую. Когда детей спрашивали о вкусе каши, все сказали, что она сладкая. Даже тот ребенок, у которого она была соленая. Тогда у него спросили: почему он сказал, что каша сладкая, если она солёная? Он ответил: «Все сказали, что сладкая, и я тоже сказал». Аналогичный опыт, кстати говоря, проводили со взрослыми. Результат такой же. Коллектив очень мощно действует на человека, потому наказание коллективом – удивительная по силе вещь.

Меня часто спрашивают: «Какой должен быть размер коллектива для наказания коллективом?» Любой. Здесь больше играет роль не столько размер коллектива, сколько эмоциональные связи внутри него. Если у вас коллектив из трех человек, но вы друг за друга горой, и если два человека будут на третьего давить то, это, конечно, будет восприниматься больно. Если в коллективе сто человек, на которых воспитуемому все равно, то и воспитательного эффекта особо не будет.

Низкоквалифицированные специалисты, как правило, сильнее зависят от общественного мнения, даже если это мнение не эмоционально значимых людей. Им важнее количество людей в коллективе. У высококвалифицированных специалистов сильная внутренняя референция, поэтому для них на первом плане именно эмоциональная значимость, а не количество людей.

Особенности наказания

Работает по принципу «вскочил-побежал делать», следовательно, применяем, когда нужно замотивировать сделать что-то «быстро-бегом-прыжками». Человек понимает: если не сделает, то будет больно, в отличие от поощрения, где мы обещаем человеку счастье. По непонятным причинам к счастью и радости люди двигаются менее охотно и медленнее, чем убегают от боли и страданий.

Согласно классификации, приведённой в предыдущей главе (достиженцы, причастники, властники), наказывать сотрудников необходимо по-разному, ибо сотрудники по-разному воспринимают одно и то же действие.