Читать книгу "Мотивация без бюджета. Карманный справочник руководителя"

Я-концепция при применении Пряника

Личностная позиция, с которой выполняются действия, называется Я-концепцией. В нашем случае действие – это поощрение сотрудника. Я-концепция – это система взглядов, ценностей, убеждений и стратегий того, кто делает действие (поощряет). Проще говоря, кем вы себя ощущаете, когда что-то делаете? Суперпрофессионалом, никудышным увальнем, полноправным членом коллектива, от которого зависит жизнь и смерть целой компании? Именно это ощущение определяет ваши действия и отношение к вам других людей.

Например, есть позиция повелителя: начальник снизошел до подчиненного и излил на него свою благодать. Такая позиция подходит для не очень высококвалифицированных сотрудников. Высококвалифицированный персонал обычно воспринимает начальника как эксперта, он вряд ли позволит обращаться с собой таким образом. Лично я позицию повелителя с высококлассными профи не использую. С ними подойдет позиция старшего товарища, неглупого и чуткого, или даже друга.

А вот низкоквалифицированный персонал, по моему опыту, позицию друга воспринимает негативно: «Если ты нам равен, то почему нами командуешь? И почему мы для тебя что-то должны делать?» Они лучше реагируют на Я-концепцию гуру-небожителя.

С начальниками аналогично.

Позиционирует себя как повелитель? Начинаем поощрять с позиции подданного. Если начальник позиционирует себя как друг, то целесообразно общаться и поощрять его с позиции друга.

Применение Пряника к начальникам

В принципе, к начальникам пряник применяется также, как и к сотрудникам. Кроме, пожалуй, денежных поощрений. Это может восприниматься как взятка.

Реальный кейс с практических отработок материалов моего тренинга. Стоит задача получить у вышестоящего начальника средства на обновление парка техники. Начальнику приводили разные аргументы, что «техника скоро выйдет из строя», что «нельзя работать качественно, если техника плохая» и т. д. Ничего не возымело действия. Потом разобрались, что начальник – типичный властник. Властникам очень важен имидж. Когда ему ту же просьбу оформили в слова для властника: «На нас партнеры и заказчики уже смотрят косо, потому что техника плохая». Только тогда начальник задумался и выделил деньги. Правда, сильно меньше, чем запрашивали. Но на такие случаи есть лайфхак – просите денег больше, чем вам нужно, и тогда вам выдадут столько, сколько вы хотите.

Бывает, начальнику нравится ощущать себя властелином всего. В таком случае можно поощрять с позиции благодарных подданных, благодарных подчиненных. Это может казаться смешным, но работает очень круто! Когда вы загоняете начальника в оценочный фрейм, из него сложно выбраться. Он уже привык, что подчиненные им восхищаются и на него молятся. Начальник подсаживается на это, и что-то сделать против коллектива ему становится тяжело. Ибо потеряет ощущение, что им восхищаются. А вы, разумеется, выражаете желание коллектива.

Если начальник – достиженец, и вы себе хотите добавить заработную плату, то это можно обосновать тем, что вам необходимо расширять свои компетенции. На компанию перекладывать эти затраты сложно, много заморочек, нужно отрываться от производства и вообще. А когда начальник будет платить вам больше денег, вы сами будете повышать свою квалификацию в свободное от работы время.

У руководителя-достиженца высокие внутренние стандарты качества проделанной работы. Он всегда стремится все довести до совершенства, и от других требует того же. Как следствие, сотрудники-подчинённые достиженца начинают «вешаться», т.к. к ним предъявляются такие же высокие стандарты. А если достиженец ставит задачу, он не понимает, как она может быть не сделана? Какие-такие дети, муж, жена, хомяки, кот? Личное – личным, а работа в первую очередь!

Я лично так и делал. Это было в далёком 2007. Тогда мой доминирующий тип был именно достиженец. Я всех брал за шкирку и вытряхал максимум, какой люди могут дать. А потом ещё столько же. Тогда еще не понимал, что не стоит всех равнять под себя, не все могут работать с такой же скоростью и качеством, как я. Поощряли меня, например, курсами повышения квалификации по конкурентной разведке.

Сотрудники воспринимали меня как суперпрофессионала и ходили ко мне советоваться. И я советовал. Возмущался их некомпетентностью, но советовал и даже делал большую часть работы за них. Ну а как иначе? Кто, кроме меня, может качественно решить поставленные задачи? После пары лет тотальной пахоты за большую часть своих сотрудников, я задумался: «А на кой ляд они нужны, если за них работаю я?» Именно с этого момента начались мои изменения и рост как руководителя.

Когда начальник-причастник – это беда для самого начальника. Очень и очень печальное действо, ибо нет хуже для причастника, чем поставить его начальником. Почему? Да потому, что он – душа компании, к нему все ходят как к другу здороваться и общаться. Но начальник периодически должен и поругать кого-то, и строго спросить за качество или сроки.

Если причастник становится начальником, то это, конечно, коллективу нравится! В коллективе очень хорошая атмосфера, но дело не делается, как правило. И если, вдруг, начальник-причастник захочет что-то спросить и скажет: «Василий Петрович, почему не сделано?», то тут начнется +100500 отмазок: «Войдите в мое положение, у меня там первое, пятое и десятое…». И начальник-причастник входит. И дела не делаются. В этом особенность начальника-причастника.

Поощряют начальников-причастников вниманием коллектива. Люди хотят, люди благоговеют, людям нужно ваше человеческое тепло и т. д.

Техника безопасности при работе с Пряником

Если вы – девушка-начальник, и хотите поощрить подчинённого-мужчину совместным обедом или ужином, то делайте это крайне аккуратно. В нашем русском менталитете приглашение на обед может быть неверно истолковано, и доставит вам больше проблем, чем даст пользы. Аналогично, если вы – мужчина-начальник и хотите поощрить подчинённого-девушку. В России важно учитывать гендерные различия.

Поскольку пряник закрепляет желаемое поведение, то нужно точно указать, за что конкретно вы поощряете, дабы человек не терялся в догадках. Не должно быть так: «Ты выполнил задачу хорошо. Молодец! Вот тебе премия/грамота». Назовите, что именно удостоено поощрения. Если вы этого не сделаете, человек может сам додумать такое, что вам и не снилось. И закрепить, и повторять за разом раз. Оно вам надо?

Например, сотрудник предполагает, что похвалили его креативный подход, а вам, на самом деле, понравилась глубина проработки или хорошо оформленная документация.

Есть коллективы, где персональные достижения приветствуются, и есть коллективы, где считается, что персональные достижения делают выскочки, а не люди, с которых берут пример. Понятно, что выскочек начинают «утаптывать», всячески принижают, про них разводят сплетни, стараются уязвить. К примеру, почти вся Америка – страна персональных достижений, и, когда человек очень круто продает и превосходно делает свою работу, то все им восхищаются и хотят быть на него похожими. В России бывают варианты. За такое поведение могут и сгноить.

Расскажу реальный случай. На курсах по MBA общаюсь с одним из слушателей, владельцем сети магазинов (не буду говорить, какой). Он рассказывает, как решил применить «в лоб» знания и навыки, полученные на MBA. Не адаптируя к русскому менталитету. По зарубежным технологиям сформировал персональный KPIs (коэффициент трудового участия). То есть, если сотрудник работает хорошо, то он получает больше денег, работает плохо – получает меньше денег. Выставил KPIs на объём продаж. Она из девушек – молодая и красивая – очень круто начала продавать. Он её наградил большой премией, но коллектив, как ни странно, это не воспринял. Начались пересуды, что она эту премию заработала, не продавая, а делая другие приятные действия руководителю компании. В общем, коллектив начал изживать чемпионку.

С осторожностью хвалите за личные заслуги в коллективе, где торжествует коллективизм, и не принято радоваться за успехи отдельных индивидов. Иначе вашего чемпиона назовут жополизом или ещё хуже. Подробнее о том, как это сделать, мы разбираем на курсе «Простая трансформация персонала в преданную и профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб».

Если коллектив ревнивый и не принимает персональные достижения, то поощрять лучше коллектив целиком. Либо перевоспитывать коллектив, прививать новые ценности, стандарты работы и поведения.