Текст книги "Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей"

1.2 Соответствие нематериальных активов стратегии

Р. Каплан и Д. Нортон уделяют значительное внимание проблеме соответствия нематериальных активов стратегии предприятия [3, с. 213–239]. Суть проблемы в том, что цели всех трех компонентов нематериальных активов должны находиться в стратегическом соответствии с целями внутренних процессов и быть интегрированы с каждой из них (рис. 2).

Рис. 2. Нематериальные активы должны быть приведены в соответствие со стратегией, чтобы успешно создавать ценность

В ССП используются три способа для установления связи между стратегической картой и нематериальными активами.

● Группы стратегических профессий. В каждом стратегическом процессе одна или две группы будут оказывать важнейшее влияние на стратегию. Выявление этих групп, определение соответствующих компетенций и обеспечение их развития ускоряют достижение стратегических результатов.

● Портфель стратегических информационных технологий. Каждый стратегический процесс поддерживается специфическими информационными системами и инфраструктурами. Эти системы представляют собой портфель инвестиций в технологии, которые могут стать приоритетными при распределении финансовых и иных ресурсов.

● План организационных изменений. Стратегия требует изменения культурных ценностей – как внутренних (например, работа в команде), так и внешних (ориентир на клиента). План таких изменений, составленный на основе принятой стратегии, поможет разработке и внедрению новой культуры и климата в компании.

Через работу с группами стратегических профессий обеспечивается готовность человеческого капитала. Общая модель работы включает четыре ступени.

1. Выявление группы стратегических профессий. Например, инновационное направление в компании Chemico состоит из двух стратегических процессов: первый – партнерство для расширения многообразия и увеличения скорости развития новых продуктов; второй – прикладные исследования для обеспечения непрерывного потока новых патентованных продуктов. Руководители компании определили группы стратегических профессий для каждого инновационного процесса.

Партнерство в процессе развития новых продуктов требует менеджеров проектов для совместных предприятий – специалистов, которые эффективно управляют сложными процессами в совместных предприятиях, состоящих из компаний.

Для процессов прикладных исследований требуются старшие научные сотрудники – специалисты высочайшего класса в узких областях, которые разрабатывают новые продукты.

2. Разработка профиля компетенций. В компании Chemico профиль компетенций состоит из трех компонентов: знания (общие базовые сведения, которыми необходимо обладать для выполнения данной работы), умения (навыки, дополняющие общие базовые знания) и ценности (набор качеств или поведенческих навыков, которые приведут к выдающимся результатам). Например, знания инженера-разработчика должны включать полное понимание отрасли, в которой работает клиент, и его бизнес-модели, с одной стороны, а также глубокое знание всей линии продуктов Chemico и всех имеющихся возможностей оптимального использования их потребителями – с другой. Умения упомянутого специалиста включают навыки консультанта, а также навыки управления проектами, изменениями и взаимоотношениями. Доминирующая ценность данной профессии – создание долгосрочных доверительных партнерств с клиентом.

3. Оценка готовности человеческого капитала. Процедура оценки включает самооценку сотрудника, обсуждение ее с начальником и проверку с помощью эксперта из дирекции по персоналу. Выявляемые разрывы (на практике готовность обычно колеблется в диапазоне 30–70 %) должны устраняться через программы развития человеческого капитала. Довольно часто в ходе работы появляются новые группы стратегических профессий. Образующиеся вакансии необходимо заполнять специалистами с наиболее высокой готовностью.

4. Развитие человеческого капитала. Следуя модели группы стратегических профессий, организация концентрирует свои программы на нескольких важнейших профессиях, которые являются стержнем стратегии.

Через работу с портфелем стратегических информационных технологий обеспечивается готовность информационного капитала. Информационный капитал состоит из систем, баз данных, библиотек, сетей и делает информацию и знание доступными для всех сотрудников компании. При стратегии лидерства продукта требуется информация для разработки новых товаров и услуг, а также поддержка процессов развития с помощью таких средств, как трехмерная компьютерная графика, виртуальное моделирование и CAD/CAM.

Применяемая в ССП четырехуровневая модель описания информационного капитала (табл. 1) раскрывает два его компонента: технологическую инфраструктуру и программные приложения.

Таблица 1

Описание информационного капитала

Портфель информационного капитала для поддержки инновационных процессов может включать:

1) уровень транзакций (операций) – программы CAD/CAM и системы управления процессами разработки и развития новых продуктов;

2) аналитический уровень – системы управления знанием для обмена лучшим опытом и информацией между разработчиками и дизайнерами;

3) трансформационный уровень – интерактивные системы, которые позволяют клиентам непосредственно участвовать в разработке собственных продуктов.

Руководители должны обеспечить соответствие портфеля приложений информационного капитала и стратегических процессов, отраженных в стратегической карте организации. Практическим инструментом для выполнения данного требования выступает стратегия инвестирования в информационный капитал.

Эта стратегия, как отмечают Р. Каплан и Д. Нортон, должна учитывать следующие факторы:

● общий уровень инвестиций в новые проекты информационного капитала;

● желательное соотношение инвестиций во все стратегические процессы;

● желательное соотношение инвестиций в проекты информационного капитала.

Стратегическое соответствие компетенций и информационных технологий будет неполным, если руководители предприятия не учли необходимость развития организационного капитала. Под организационным капиталом понимается способность компании мобилизоваться и поддержать процесс изменений, необходимых для реализации долгосрочных планов.

Как правило, организационный капитал строится на основе следующих компонентов:

● культура; знание и интернализация миссии, видения и основных ценностей, необходимых для реализации стратегии;

● лидерство; наличие профессиональных лидеров на всех уровнях для мобилизации организации на выполнение стратегии;

● соответствие; цели и намерения каждого сотрудника, команды, подразделения согласуются со стратегическими целями организации;

● работа в команде; знание, имеющее стратегический потенциал, распространяется по всей организации.

Корпоративная культура отражает преобладающие отношения и типы поведения, характеризующие деятельность группы или организации. При стратегии лидерства продуктов решающее значение имеет ориентация корпоративной культуры на инновации и творчество. Практически реализовать подобную установку можно с помощью модели Р. Такера [5, с. 67–84], состоящую из 11 шагов.

Шаг 1. Оцените расхождение между текущим инновационным климатом вашей компании и оптимальным инновационным климатом.

Оценка может быть проведена с помощью относительно простых средств. На корпоративном семинаре или совещании ведущий просит участников оценить по 10-балльной шкале климат, существующий в их компании на сегодняшний день (10 – максимально благоприятный для инноваций, 1 – критически неблагоприятный). Результаты опроса передаются ассистенту для подсчета среднего балла. Параллельно ведущий просит присутствующих определить, что они понимают под оптимальным инновационным климатом (вызов конкуренции, развитие компании и т. д.), и дать свою оценку. После того как собраны результаты тестирования и рассчитан средний балл, члены группы высказывают свое мнение.

Шаг 2. Опишите барьеры на пути инноваций в вашей компании.

Нужно рассмотреть все препятствия на пути трансформации идеи в прибыль во всех сферах деятельности фирмы. Существует два главных аспекта такого рассмотрения – структурный и культурный. Структурный аспект подразумевает недостаток инновационного процесса, когда люди не знают, что делать с однажды генерированными идеями. Сюда также относится отсутствие механизма финансирования идей, которые не вписываются в сферу деятельности существующего подразделения компании или являются более радикальными и могут быть реализованы в далекой перспективе. Культурные барьеры могли бы подразумевать наказания за провал или атмосферу, при которой ценится подчинение, лояльность руководству, что на самом деле означает раболепие, отсутствие готовности идти на риск, конформизм и т. д.

Шаг 3. Опишите ваш текущий инновационный процесс.

Возможно, здесь возникнут трудности по причине отсутствия разработанного процесса сбора идей. Согласно одному из исследований менее трети компаний применяют официально разработанный процесс сбора идей. Однако компании, идущие в авангарде инноваций, обладают развитыми системами управления идеей, что принципиально меняет их отношение к инновации.

Шаг 4. Решите проблему нехватки времени.

У большинства квалифицированных специалистов работа отнимает много времени. Все более изматывающий, многоцелевой и прерывистый стиль работы является серьезным препятствием на пути к инновации. Из-за нехватки времени у людей пропадает желание отслеживать и отстаивать смелые идеи. Тем не менее передовые компании находят способы решения проблемы. Например, всем сотрудникам компании 3М предоставляется 15 % времени на разработку собственных идей. Политика предоставления 10 % свободного времени (по крайней мере) ученым привела в компании Corning к появлению многочисленных проектов, разрабатываемых «по пятницам», которые приносили прибыль.

Шаг 5. Внедряйте методы работы, обеспечивающие открытость.

В компаниях, где хорошо понимают важность культуры для инноваций, сотрудникам внушают: «Не бойтесь рисковать». Например, в компании Medtronic существует программа Quest, в рамках которой служащие могут получить премию 50 тыс. долл. за продолжение работы над идеями, которые были отклонены руководителями отдела исследований и разработок.

Шаг 6. Сбалансируйте состав рабочего коллектива.

Многие руководители озабочены привлечением и удержанием в компании талантов, подразумевая интеллектуальных и опытных участников команды. Но талантливые люди отличаются от тех, которые нужны, чтобы поддерживать инновации. Важно, чтобы в командах, рабочих группах, подразделениях и даже целых компаниях поддерживался баланс трех типов личностей – «инакомыслящих» (см. шаг 7), индивидуалистов (см. шаг 9) и «чемпионов» (см. шаг 10).

Шаг 7. Выявляйте нетрадиционно мыслящих сотрудников.

Большинство из нас не любят предлагать новые идеи, боясь показаться нелепыми и получить отказ. Инакомыслие, как антитела, обеспечивает здоровье и безопасность организации. На протяжении многих лет компании избавлялись от «инакомыслящих» или старались их изолировать от других в отделах исследований и разработок, в инновационных центрах и т. д. И если такой подход мог быть полезен творческой личности, то он не приносил пользы компании. Образ мыслей неординарных людей обеспечивает многообразие, необходимое для создания в организации оптимального инновационного климата.

Шаг 8. Совершенствуйте или меняйте существующую систему.

Согласно М. Киртону существует два основных типа творческого мышления: адаптивный (у тех, кто склонны совершенствовать систему) и инновационный (у тех, кто склонны изменить систему). С точки зрения корпоративной культуры, важно достигать правильного соотношения психологических типов. Группы, в которых высок удельный вес инноваторов, порой работают неважно. Но и группы, в которых отсутствует или в остром дефиците инновационный стиль, не выдвигают смелые, масштабные цели или идеи.

Шаг 9. Анализируйте свое отношение к инновациям и личный вклад.

Во многих компаниях постоянно недооценивают инновационный потенциал многочисленных работников среднего звена. Иначе обстоит дело в компаниях, которые изменили свой подход к идеям, генерируемым на среднем и нижнем уровнях. Например, пользующийся популярностью напиток фраппучино, которым торгует сеть кофеен Starbucks, был создан не в штаб-квартире компании, а несколькими региональными менеджерами.

Шаг 10. Выявляйте неформальных лидеров и развивайте их способности.

В компаниях, приверженных инновациям, лидеры руководят междисциплинарными и межфункциональными командами. Они должны обладать опытом и авторитетом в организации, понимать как работает предприятие (как оно создает ценность для клиентов и кто контролирует выполнение задач), уметь преодолевать препятствия, хорошо строить сетевые отношения, иметь чутье на рыночные перспективы инновации, обладать навыком убеждения и многими другими качествами.

Шаг 11. Выявляйте и принимайте на работу новаторов.

В компании 3М изобретатели проявили качества, которые стали основным критерием приема на работу. Новаторы, как правило:

● креативны: постоянно задают вопросы, любят находить решения, исследовать новые сферы;

● обладают обширными интересами: стремятся к новым знаниям, любят обсуждать идеи с другими, имеют хобби, разносторонне развиты;

● решают проблемы: используют экспериментальный метод «сначала делай, а потом объясняй», не боятся ошибок, применяют различные подходы для решения проблем, готовы к неожиданным решениям;

● инициативны и энергичны: активны, ориентированы на результат, с энтузиазмом делают свое дело;

● соблюдают строгую деловую этику: преданы делу, работают циклично, имеют гибкий, неструктурированный стиль работы, настойчивы;

● изобретательны: готовы объединяться и взаимодействовать с другими для получения информации и решения проблем, способны достигать результата с помощью других людей.

В ССП лидерство выделяется в отдельный элемент организационного капитала, поэтому рассмотренная модель Р. Такера может применяться в сфере корпоративной культуры в чуть сокращенном виде – без шага 10 (который может быть использован в методах работы, относящихся к лидерству). Р. Каплан и Д. Нортон называют два подхода к определению роли лидерства: процесс развития лидерства и модель лидерских компетенций. Первый подход фокусируется на наблюдении за процессом воспитания лидеров, второй – на конкретных навыках и умениях, которыми должен обладать лидер.

Лидерские компетенции подразделяются на три общие категории:

● создают ценность; лидер обеспечивает высокие итоговые результаты;

● реализуют стратегию; лидер мобилизует организацию и управляет процессом изменений;

● развивают человеческий капитал; лидер формирует необходимые компетенции и устанавливает высокие стандарты для всей организации.

Третий элемент организационного капитала – соответствие (понимаемое как согласование целей и намерений каждого сотрудника, команды, подразделения) стратегическим целям организации. Согласование со стратегией, как правило, требует двух последовательных шагов: осознания необходимости данной стратегии и разработки стимулов. Лидеры должны информировать о стратегических целях компании понятным для всех способом. Они также должны быть уверены в том, что каждый работник и каждая команда имеют собственные задачи и соответствующие системы вознаграждения. Организация достигает стратегического соответствия, связав персональные цели и систему вознаграждения с целями бизнес-подразделения и корпорации в целом.

Наконец, четвертый элемент организационного капитала (работа в команде) подразумевает, что знание, имеющее стратегический потенциал, распространяется по всей организации. Ни один из активов не имеет такой потенциальной ценности для компании, как коллективное знание, которым обладают все сотрудники.

Применяемые в данной области системы управления знаниями содержат четыре основных компонента:

● создание знания — выявление информации, необходимой всем сотрудникам, и понимание людьми необходимости выкладывать соответствующие сведения в электронную базу данных;

● организация знания — применение технологий обмена знанием с базами данных и навигационными средствами;

● развитие знания — оценка и одобрение информации, которой будут пользоваться другие;

● распространение знания — обеспечение пользователям легкого доступа к базам данных.

Соответствие нематериальных активов стратегии достигается в результате системной работы над развитием и точной привязкой человеческого, информационного и организационного капитала к стратегическим внутренним процессам. В этом случае организация может реализовать выбранную ею стратегию.

1.3 Ключевые показатели эффективности

Построение стратегической карты визуализирует стратегию лидерства продуктов, т. е. делает ее наглядной и понятной. Но можно ли управлять компанией на основе одних лишь стратегических целей? ССП исходит из того, что управлять мы можем лишь тем, что в состоянии измерить. Другими словами, к каждой стратегической цели мы должны подобрать показатель (один или более), с помощью которого можно измерить степень достижения данной цели.

О степени достижения стратегической цели можно судить лишь тогда, когда задано некоторое нормативное или плановое значение показателя. Достижение высокого нормативного или планового значения показателя в большинстве случаев невозможно, если компания не выполнит некоторый комплекс мероприятий, специально направленных на получение нужного результата.

Показатели степени достижения стратегической цели называются ключевыми показателями эффективности – КПЭ (key performance indicators, KPIs). Плановые или нормативные значения КПЭ называются задачами. Комплексы мероприятий по решению задач называются стратегическими инициативами. Еще в первой книге [1, с. 13] Р. Каплан и Д. Нортон привели схему, выражающую одну из базовых функций ССП (рис. 3).

Эта функция заключается в переводе стратегии организации в термины операционного процесса посредством цепочки: цели – показатели – задачи – инициативы.

В рамках цепочки возникает следующая последовательность инструментов ССП.

1. Стратегическая карта как дерево стратегических целей компании.

2. Счетная карта как дерево ключевых показателей эффективности.

3. Карта для планирования как дерево задач (чаще применяется в табличном формате).

4. Карта действий как дерево инициатив (чаще применяется в табличном формате).

В соответствии с данной логикой рассмотрим КПЭ, необходимые для постановки задач при стратегии лидерства продуктов. Конкретно речь пойдет о показателях инновационных процессов и их связях с показателями клиентской и финансовой составляющих, а также составляющей обучения и развития.

Группа инновационных процессов состоит из процессов:

1) выявления возможностей;

2) управления портфелем исследовательских проектов и разработок;

3) проектирования и развития новых продуктов и услуг;

4) продвижения новых продуктов на рынок.

В области процесса выявления возможностей обычно ставят две цели, степень достижения которых измеряется с помощью 4 КПЭ (табл. 2).

Таблица 2

Цели и показатели процесса выявления возможностей

Рис. 3. ССП представляет схему для перевода общей стратегии организации в термины операционного процесса

В предвидении будущих потребностей клиентов необходимо не ограничиваться собственным опытом и поиском новых идей внутри организации, но активно использовать внешние источники. В частности, хорошим источником могут стать передовые клиенты. На ранних стадиях работы с ними возможно применение показателя времени, проведенного с клиентами для выяснения их будущих возможностей и потребностей. Показатель станет более содержательным, если засчитывать время, проведенное по определенному плану и посвященное обсуждению заранее подготовленных вопросов.

По мере развития контактов с ключевыми клиентами возможен переход к показателю, характеризующему эффективность работы на данном направлении, – числу или проценту новых проектов, основанных на идеях и информации, полученных от клиентов. Предвидение будущих потребностей логически дополняется поиском новых, более эффективных или безопасных продуктов и услуг. Прост и надежен здесь показатель «количество новых проектов или концепций, предоставленных для разработки».

После того как определен круг идей и концепций по созданию новых продуктов и услуг, встает вопрос о запуске и реализации соответствующих проектов. Проектная работа требует финансирования, привлечения внешних исполнителей, очередности исполнения проектов и др. Каждый проект нуждается в контроле с точки зрения успешности его этапов, использования новых возможностей и экономии ресурсов, возможной смены приоритетов. Все это предполагает процесс управления портфелем проектов.

Как отмечают Р. Каплан и Д. Нортон, портфель проектов исследовательских разработок и развития новых продуктов должен быть разнообразен и представлять следующие категории.

1. Теоретические научно-исследовательские и перспективные разработки создают новые научные и технологические знания, которые впоследствии используются в коммерческих целях. Нередко такая работа проводится сторонней организацией.

2. Проекты кардинально новых, революционных разработок создают передовой продукт, полученный в результате иного применения научных и технологических знаний. Как правило, в результате таких проектов возникает новая категория продуктов или новое направление бизнеса.

3. Проекты развития новых платформ развивают новое поколение продуктов в данной категории. Новая платформа определяет базовую структуру широкого ассортимента продуктов, которые будут разрабатываться и запускаться в производство в ближайшие годы.

4. Производные проекты развития (деривативы) направлены на развитие определенных свойств нового поколения продуктов данной категории, которые предназначены для целевого сегмента потребительского рынка. Модификации способствуют снижению цены или улучшению функциональности существующего продукта.

5. Совместные проекты помогают компании получить новый продукт (или процесс) от другой фирмы, которая имеет лицензию или с которой заключается подрядный контракт. Обычно организации прибегают к такого вида сотрудничеству, когда собственных ресурсов или усилий недостаточно.

В табл. 3 приводятся типичные цели и показатели управления портфелем проектов.

Таблица 3

Цели и показатели управления портфелем исследовательских проектов и разработок

Степень достижения цели активного управления портфелем продуктов/предложений может измеряться с помощью 6 КПЭ. Для включения в счетную карту компании избирается тот показатель, который измеряет наиболее важную область с точки зрения реализации стратегии. Этими областями могут быть структура портфеля (КПЭ «реальное и желаемое соотношение проектов»), уровень затрат на разных проектах или уровень применяемой технологии (КПЭ «соотношение затрат на каждый проект, технологический рейтинг») и др.

Продвижение имеющихся базовых платформ на рынки оценивается с помощью 2 КПЭ. Они однотипны (количество проектов), но первый ориентирован на измерение потенциала по проникновению на новые рынки, а второй – на измерение потенциала по продлению периода прибыльных продаж существующих продуктов.

Расширение портфеля продуктов за счет сотрудничества оценивается с помощью 3 показателей. Если собственных сил по созданию новых продуктов у компании недостаточно, тогда актуален показатель «количество лицензированных продуктов». При более мощной собственной базе исследований и ориентации на новые рынки может быть применен показатель «количество совместных проектов на новых или зарождающихся рынках». Наконец, если технология сложна и дорога, может быть взят показатель «количество партнеров по технологии или продуктам».

Процесс проектирования и развития новых продуктов и услуг представляет собой совокупность разных видов деятельности, являющуюся сердцевиной комплекса создания новых продуктов.

Как правило, он состоит из нескольких этапов.

1. Концепция развития: члены команды проекта изучают результаты рыночных исследований, конкурентные продукты, технологии и производственные мощности с целью определения базовой архитектуры нового продукта.

2. Планирование разработки нового продукта: команда тестирует правильность концепции продукта, моделируя его; осуществляет финансовое планирование и первоначальные инвестиции.

3. Детальное техническое проектирование продукта и процесса его производства: команда разрабатывает и конструирует рабочую модель нового продукта.

В области проектирования и развития новых продуктов и услуг можно ставить 3 типичные цели, степень достижения которых измеряется в разных плоскостях 8 показателями (табл. 4).

Таблица 4

Цели и показатели проектирования и развития новых продуктов и услуг

Цель «управлять портфелем проектов» может быть осмыслена с точки зрения изобретательской отдачи (КПЭ «число патентов»), результативности проектов («процент проектов, прогрессирующих от стадии к стадии»), характера распределения проектов по фазам процесса развития («число проектов для каждой фазы процесса развития продукта»), степени и действенности специальных методов («число проектов, подвергшихся пересмотру при помощи поэтапной модели или иного официального процесса анализа инновационных программ»).

Другая важная цель, «сократить временной цикл процесса развития», измеряется под углом зрения соблюдения сроков (КПЭ «число проектов, выполненных в срок»), прогресса в сокращении временных затрат на отдельные фазы («среднее время, затраченное в ходе проекта на разработку, тестирование и запуск нового продукта»), общей длительности цикла развития («общие временные затраты»).

Для цели «управлять затратами процесса развития» достаточно одного показателя отклонения (КПЭ «реальные затраты на каждую стадию проекта по сравнению с бюджетом»).

Процесс продвижения новых продуктов на рынок подразумевает постановку 3 целей измеряемых 12 показателями (табл. 5).

Таблица 5

Цели и показатели продвижения новых продуктов на рынок

На этом этапе команда проекта начинает пилотное производство с целью окончательного согласования технических условий процесса. Устанавливают прототип того оборудования, которое будет использовано при серийном выпуске, определяют, насколько процесс соответствует потребности, проверяют возможности всех поставщиков. Затем организуется выпуск небольших партий нового продукта, с которыми начинают работать подразделения маркетинга и продаж. Проект разработки и развития завершается, когда компания достигает запланированных объемов продаж и производства.

Быстрота запуска новых продуктов оценивается в разрезе длительности этапа (КПЭ «время от старта пилотного проекта до выхода производства на полную мощность»), возникающих дополнительных затрат времени («число циклов перепроектирования») и способности к одновременному запуску группы новых продуктов («количество новых продуктов, запущенных в пилотное или серийное производство»).

Эффективность производства новых продуктов измеряется с точки зрения удержания производственных затрат в запланированных рамках, а также производительности, качества, удовлетворенности клиента и др. Наконец, эффективность маркетинга, распределения и продаж новых продуктов определяется их конечным результатом – доходом от их продаж и количеством случаев невыполнения заказа или отсутствия продукта.

Группа инновационных процессов, если эти процессы достигают целевого уровня эффективности, решающим образом формирует предоставляемое клиентам предложение потребительной ценности. Эта ценность будет высока, если высоки ее основные компоненты: особые свойства нового продукта или услуги и время, в течение которого функциональные свойства становятся доступными потребителю. Важна также и третья цель клиентской составляющей в общем инновационном процессе, которая заключается в продвижении на новые рынки.