Текст книги "Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей"

Связи инновационных процессов с целями клиентской составляющей проявляются как их связи с тремя названными целями. Степень достижения данных целей можно измерять с помощью 6 показателей (табл. 6). В предложении клиентам более разнообразных функциональных характеристик продуктов и услуг применяются показатели, измеряющие отдельные функциональные характеристики. В первую очередь измеряются свойства продукта, критически важные для высокой оценки продукта клиентами.

В области цели «первыми выйти на рынок с новыми продуктами/ услугами» есть три подхода к измерению. КПЭ «сроки выхода на рынок по сравнению с конкурентами» используется тогда, когда требуется оценить опережение компанией конкурентов. Длительность такого опережения означает срок, в течение которого компания способна извлечь максимальную прибыль от нового продукта.

Таблица 6

Цели и показатели связей инновационных процессов с целями клиентской составляющей

КПЭ «количество новых продуктов/услуг, которые первыми были представлены на рынок» нужен в ситуации, когда требуется оценить стратегическую способность компании регулярно опережать конкурентов. Показатель «процент продуктов, запуск которых состоялся в соответствии с запланированным графиком» характеризует способность компании укладываться во временные рамки, объективно необходимые для того, чтобы быть на рынке первыми.

В финансовой составляющей находит отражение рост доходов и увеличение прибыли от результатов инновационного процесса (новых продуктов и услуг). Компании со стратегией лидерства продукта могут преследовать четыре цели, измеряемых с помощью 8 показателей (табл. 7).

Таблица 7

Цели и показатели финансовой составляющей

Цель «рентабельность инвестиций в разработку и развитие новых продуктов и услуг» измеряется в трех аспектах. С помощью показателя рентабельности расходов на развитие технологий оценивается отдача на произведенные расходы, их способность генерировать прибыль для компании. Сроки безубыточности важны с точки зрения определения периода, в течение которого произведенные в НИОКР инвестиции покрываются доходами от новых продуктов и услуг, следовательно, определяют срок, в течение которого есть потребность в финансировании инновационного процесса. Доходы от роялти и лицензирования патентной деятельности характеризуют дополнительный доход, который важен для скорейшего покрытия инвестиции и извлечения прибыли.

Степень достижения цели «рост доходов от существующих клиентов» оценивается с помощью 2 показателей. Первый КПЭ определяет сумму доходов и прибыли, которую принесли компании ее существующие клиенты, приобретя продукты не старее одного года. По этой цифре можно судить, насколько велик интерес на рынке к новому продукту, насколько можно установить премиальное ценообразование и т. д. Второй КПЭ наглядно представляет, как прогрессирует новый продукт в завоевании рынка.

Цель «рост доходов от новых клиентов» измеряется, в принципе, аналогично. Только ключевые показатели больше раскрывают финансовые результаты от продвижения нового продукта на новые рынки.

Цель «управление затратами на протяжении всего жизненного цикла продукта» связана с потребностью инновационных компаний по возможности ограничивать рост издержек, которые довольно высоки. Первый применяемый здесь КПЭ ориентирован на контроль расходов на содержание оборудования, ибо вследствие применения квалифицированных кадров и техники эта статья расходов может быстро увеличиваться. Второй КПЭ фокусирует внимание на статье расходов, связанных с утилизацией. Если в новом продукте применяются разнообразные и потенциально вредные для окружающей среды и здоровья людей материалы, то утилизация может снизить прибыльность новых продуктов.

Компетенции, технологии и организационный климат относятся к важнейшим факторам повышения эффективности инновационных процессов. Поэтому при стратегии лидерства продукта в составляющей обучения и развития имеется довольно мощная группировка из 6 целей, измеряемых с помощью 8 показателей (табл. 8).

Таблица 8

Цели и показатели составляющей обучения и развития

В сфере человеческого капитала ставятся 2 главные цели. Цель «стать экспертом в своей области» отражает необходимость иметь лучших специалистов и достичь превосходства в избранной области инновационного развития. КПЭ «наличие стратегических компетенций на ключевых позициях подразделения разработок и развития» наиболее точно показывает уровень экспертов компании.

Цель «создать продуктивные межфункциональные и междисциплинарные команды» демонстрирует другую реальность успешного инновационного процесса – то, что лучшие идеи и решения рождаются на стыке разных компетенций и требуют для реализации усилий разных специалистов. Оценка этого направления ведется в двух срезах: с точки зрения продуктивной вовлеченности сотрудников в команды и распространенности в отделе компетенций по управлению проектами.

В сфере информационного капитала фигурируют 3 цели. Они связаны с необходимостью применять передовые технологии, поддерживающие инновационный процесс. Первая цель ориентирует на использование персоналом компьютерных технологий для создания виртуальных моделей и прототипов. Эффективность такого использования в значительной мере зависит от наличия соответствующих компьютерных программ, доступа к ним сотрудников и умения ими пользоваться. КПЭ здесь очевиден – «доля сотрудников с доступом и умением пользоваться средствами моделирования».

Вторая цели заключается в использовании технологии для быстрого запуска продукта в производство. Речь идет прежде всего о технологии компьютеризированного дизайна и производства (CAD/ CAM). Роль этой технологии лучше всего оценивать с помощью доли продуктов, запущенных в производство с ее помощью.

Третья цель ориентирует на поиск и использование нужных разработок, имеющихся у научно-технологического сообщества. Показатель очевиден – количество новых идей, полученных из внешних источников или из обзора возможностей использования разработок коллег.

Заключительная цель составляющей обучения и развития – укреплять инновационную культуру. Сильная инновационная культура проявляется в интенсивном потоке предложений по новым продуктам и услугам, а также в высоком рейтинге творчества и инноваций в системе корпоративных ценностей. Оба аспекта необходимо измерять с помощью показателей количества предложений и опросов сотрудников об организационной культуре по инновациям и изменениям.

1.4 Задачи и стратегические инициативы

После определения набора КПЭ возникает возможность постановки важных долгосрочных задач, т. е. задания численных значений показателей для определенного будущего периода времени. Эта функция стратегического планирования будет рассмотрена в гл. 3.

Как правило, компании стремятся ставить напряженные и даже амбициозные задачи, продиктованные желанием существенного укрепления позиций на рынке. Однако достижение плановых отметок в этом случае становится проблематичным: компании в текущем состоянии попросту не располагают средствами решения таких задач. Поэтому следующий шаг в методике ССП – разработать и осуществить мероприятия, которые позволят решить задачи (достигнуть стратегических целей).

Мероприятия по решению задач называются стратегическими инициативами. Это широкое понятие может включать разнообразные действия, например, создание портфеля стимулов для привлечения новых клиентов или создание и совершенствование определенного бизнес-процесса.

Инициативы нужны для ликвидации разрыва между стремлением достичь выдающихся стратегических целей и краткосрочными результатами. Как выразился П. Нивен, установление инициатив, действительно способствующих достижению стратегических целей организации, является одним из самых лучших и легких методов получения быстрой экономической отдачи от проекта по внедрению ССП. Желаемое можно получить, пройдя следующие этапы.

1. Незамедлительная инвентаризация всех текущих инициатив.

2. Сопоставление этих инициатив со стратегическими целями.

3. Рассмотрение возможности ликвидации нестратегических инициатив и разработки недостающих инициатив.

4. Определение приоритетности оставшихся инициатив.

На первом этапе инвентаризации текущих инициатив собирают информацию о всех проектах, осуществляемых организацией в настоящее время. Для того чтобы облегчить последующий процесс принятия решений, необходимо убедиться в знании названий инициатив, целей проектов, прогнозов затрат, результатов любого анализа дисконтированных потоков денежных средств, планируемых графиков проектов и фамилий участников проектов.

На втором этапе производят сопоставление проектов со стратегическими целями. Это не всегда легко сделать. Например, название инициативы может не отражать истинного характера выполняемых заданий. В то же время вспомогательные мероприятия могут способствовать достижению стратегических целей. Практически данный этап реализуется следующей последовательностью шагов:

● определить, что будет считаться стратегическим;

● убедиться в понимании истинных целей каждой инициативы;

● поговорить и выработать общую позицию с поддерживающими руководителями, членами проектных групп и теми, на кого оказывает влияние инициатива.

Третий этап заключается в том, что после тщательного анализа стратегической ценности каждой инициативы необходимо серьезно рассмотреть возможность отмены или сокращения масштаба тех инициатив, которые не способствуют реализации стратегии лидерства продуктов. У каждой инициативы в компании есть сторонники, которые будут сопротивляться попыткам разрушить то, что они построили. Один из путей разрешить возникающие противоречия состоит в объединении некоторых нестратегических инициатив в один проект, который, благодаря синергии своих компонентов, может стать стратегическим.

Четвертый этап наступает после окончательного отбора стратегических инициатив. Теперь нужно определить их очередность для принятия решений по выделению ресурсов, финансовых и людских. Если в компании существует четкая система приоритетов, задача заметно облегчается. Основной критерий – вклад инициативы в реализацию стратегии лидерства продуктов. Но и другие критерии, такие как затраты, чистая текущая стоимость и прогнозируемый срок исполнения, также должны быть приняты во внимание [4, с. 183–186].

Далее мы будем придерживаться понимания стратегической инициативы, основанного на процессном подходе. Это значит, что после постановки задач, которые с помощью соответствующих КПЭ количественно выражают степень достижения стратегических целей, определяются бизнес-процессы по достижению данных стратегических целей, или стратегические бизнес-процессы. Комплексы мероприятий по созданию и совершенствованию стратегических бизнес-процессов рассматриваются как стратегические инициативы.

При таком подходе вслед за деревьями целей, показателей и задач появляются деревья бизнес-процессов и инициатив. После определения целей, показателей и задач необходимо классифицировать стратегические бизнес-процессы, а за ней – и стратегические инициативы.

3.1. Операционные процессы

– 3.1.1. Процесс поставки.

– 3.1.2. Процесс производства.

– 3.1.3. Процесс распределения.

– 3.1.4. Процесс управления рисками.

3.2. Процессы управления клиентами

– 3.2.1. Процесс информирования клиентов о новых продуктах.

– 3.2.2. Процесс использования идей клиентов о новых продуктах.

3.3. Инновационные процессы

– 3.3.1. Процесс определения возможностей НИОКР.

– 3.3.2. Процесс управления портфелем разработки и развития новых товаров/услуг.

– 3.3.3. Процесс разработки (развития) новых продуктов.

– 3.3.4. Процесс запуска новых продуктов.

3.4. Социальные и экологические процессы

– 3.4.1. Процесс минимизации неблагоприятного воздействия продукта на окружающую среду.

– 3.4.2. Процесс сотрудничества с сообществами.

Стратегия лидерства продуктов предопределяет подход к совершенствованию (и созданию в случае отсутствия) стратегических бизнес-процессов. Например, в группе операционных процессов на первый план выйдут меры по повышению гибкости и надежности этих процессов, обеспечению возможности выпуска новых продуктов и достаточности мощностей. В группе процессов управления клиентами будут оттачиваться только процессы, которые особенно нужны для лидерства по продуктам, – информирование клиентов и использование их идей.

В инновационных процессах совершенствование будет рассматриваться прежде всего в связи с созданием организованной производительной службы развития новых продуктов и сроками их создания. В социальных и экологических процессах улучшения коснутся минимизации вредных воздействий продуктов и способности организации развивать сообщества по месту пребывания компании и ее подразделений.

Рассмотрим пример инициатив для одного из инновационных процессов. Процесс определения возможностей НИОКР эффективен тогда, когда он генерирует значительное количество перспективных идей о новых продуктах. Следовательно, в его основе может лежать та или иная система управления идеями. Отдельные звенья этой системы могут рассматриваться как подпроцессы или даже операции основного процесса.

Стратегическая инициатива по созданию и/или совершенствованию процесса определения возможностей НИОКР может включать выбор конкретной системы управления идеями, оптимальной для компании, и ее внедрение. Надо сказать, что систем довольно много. Р. Такер [5, c. 85–153] проанализировал следующие модели управления идеями.

1. Система предложений.

2. Команды непрерывного совершенствования.

3. Политика открытых дверей.

4. Новые венчурные команды.

5. Инкубатор идей.

6. Выдвижение идей и реализация их в масштабах организации.

7. Инновационные команды.

8. Катализатор инноваций.

В системах предложения работники компании получают инфраструктуру и процедуры для того, чтобы они могли представить свои идеи на рассмотрение беспристрастного совета, члены которого примут или отклонят их в зависимости от критериев, установленных руководством. Команды непрерывного совершенствования сфокусированы на небольших (приростных) инновациях, которые за счет их количества дают порой значительный суммарный эффект. Политика открытых дверей предполагает возможность для новаторов выходить на первых лиц компании, минуя служебную иерархию. Новые венчурные команды озабочены поиском нетрадиционных, оригинальных идей, касающихся продуктов и услуг, которые обладают потенциалом революционных.

Инкубатор идей предоставляет возможность собрать в децентрализованном подразделении группы творческих специалистов, которые были бы защищены от корпоративной бюрократии и могли «в свободном полете» создавать новые продукты. Модель выдвижения идей и реализации их в масштабах всей организации направлена на сбор ценных задумок с низового уровня, где, как ни странно, возникают порой очень ценные идеи. Модель инновационных команд базируется на создании коллектива работников, обладающих выраженными новаторскими талантами. Катализатор инноваций сфокусирован на том, чтобы идеи разрабатывались, проходили испытания на практическую осуществимость, анализировались на степень риска, апробировались на покупателях, одобрялись (или отклонялись) и в итоге запускались в производство и продавались одним подразделением.

Помимо моделей управления идеями Р. Такер рассмотрел следующие подходы к зондированию будущего.

1. Сканирование и отслеживание источников инновационных возможностей.

2. Создание собственной системы сканирования возможностей будущего.

3. Интегрирование сканирования будущего в систему управления идеями.

4. Пересмотр общепринятых в отрасли допущений.

5. Расширение корпоративного видения.

6. Поиск своего места в гонке по принципу: первым применяй или быстро перенимай.

Сканирование и отслеживании источников инновационных возможностей преследует цель обнаружить изменения (любые – глобальные, экономические, технологические, социальные, политические), которые делают возможной прибыльную инновацию. Создание собственной системы сканирования возможностей будущего основано на предположении, что определенная система работы с информацией необходима для того, чтобы быть в курсе происходящего. Интегрирование сканирования будущего в систему управления идеями предназначено для того, чтобы избежать катастроф и не упустить возможности скачка. Расширение корпоративного видения означает, что компания стремится преодолеть возможную узость принятого корпоративного видения и допускает выход за пределы этого видения в части производства новых продуктов. Поиск своего места в инновационной гонке подразумевает постоянные усилия ради будущих возможностей, но не обязательно первенство в развитии рынка или продукта.

Наконец, третья группа подходов, приведенных Р. Такером, характеризует так называемую фабрику идей.

1. Привлечение к поиску идей всех, кого возможно.

2. Привлечение покупателей к участию в создании идей.

3. Привлечение покупателей новыми способами.

4. Сосредоточение на неявных и невербализованных потребностях покупателей.

5. Поиск идей в новых группах покупателей.

6. Привлечение поставщиков к созданию идей.

7. Использование бенчмаркинга при анализе идей.

Эффективность определения возможностей НИОКР может существенно возрасти, если компания подберет и внедрит оптимальную конфигурацию из методов и подходов системы управления идеями, зондирования будущего и фабрики идей. Такая конфигурация вероятнее всего будет включать 3–4 метода, творчески интегрированных в процесс определения возможностей НИОКР.

Контрольные вопросы

1. Краткое определение стратегии лидерства продукта на основе принятой в ней структуры ценности предложения.

2. Четыре группы стратегических бизнес-процессов и соответствующие им цели внутренней составляющей ССП (по модели стратегической карты для стратегии лидерства продукта).

3. Цели составляющей обучения и развития.

4. Цели финансовой составляющей.

5. Соответствие нематериальных активов стратегии (охарактеризовать, в чем соответствие человеческого, информационного и организационного капиталов)?

6. Ключевой показатель эффективности.

7. Приведите по одному примеру КПЭ из четырех составляющих ССП.

8. Определение задач и стратегической инициативы.

Литература

1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

2. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2004.

3. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2005 г.

4. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей шаг за шагом / пер. с англ. Днепропетровск: Баланс-клуб, 2003.

5. Такер Р.Б. Инновации как формула роста / пер. с англ. М.: Олимп– Бизнес, 2006.

Глава 2
Декомпозиция целей – КПЭ – задач – инициатив

Декомпозиция и каскадирование являются основными способами перевода стратегии лидерства продуктов на операционный уровень. Частные цели, показатели, задачи и инициативы, доводимые до подразделений и отдельных сотрудников, создают возможность четко определить области ответственности за реализацию стратегии внутри организации.

2.1 Декомпозиция и каскадирование

После того как на корпоративном уровне построена стратегическая карта, подобраны ключевые показатели эффективности, определены задачи и инициативы, у руководства и сотрудников компании возникает четкое понимание стратегии и того, как ее реализовывать в целом. Однако конкретные вопросы – как формулируется стратегия на уровне подразделений и отдельных сотрудников и что они должны делать для ее воплощения в жизнь? – вызывают заметные трудности.

В ССП действует важнейший принцип перевода стратегии на операционный уровень. Разработаны инструменты такого перевода. К ним относятся прежде всего декомпозиция и каскадирование. Они тесно связаны друг с другом, но имеет смысл уточнить и некоторое различие.

Каскадирование, как его определяет, например, П. Нивен, – это процесс разработки ССП для каждого уровня организации. Каскадирование предполагает осуществление на уровне подразделений того, что делалось на корпоративном уровне, – построение стратегической карты подразделения, подбор КПЭ и т. д.

Декомпозиция является методом разбивки корпоративных целей, показателей, задач и инициатив на частные цели, показатели, задачи и инициативы для конкретных подразделений. Можно сказать, что декомпозиция – это наиболее существенная часть каскадирования, и практики часто используют эти понятия как близкие и взаимозаменяемые. Типичный процесс каскадирования подробно описан П. Нивеном в его книге и в общем виде представлен на рис. 4.

Рис. 4. Процесс каскадирования

Исходной точкой каскадирования является ССП для высшего (корпоративного) уровня, часто используемая для всей организации в целом. Цели, показатели, задачи и инициативы спускаются на следующий уровень организации, предполагающий отдельные хозяйственные единицы. На третьем уровне каскадирования системы показателей разрабатываются отделами или группами на основе предшествующих систем – в данном случае системы показателей хозяйственной единицы. Последним уровнем является разработка командных и личных систем показателей. Организации, проводящие каскадирование до этого уровня, смогут извлечь максимальную пользу из ССП благодаря тому, что все работники, независимо от функции или уровня, разработали цели и показатели, соответствующие общим целям организации.

ССП высшего уровня определяет ключевые показатели успеха, которые, вступая в комплекс причинно-следственных отношений, наглядно раскрывают стратегию организации. Крайне важно, чтобы каждый работник организации понял стратегическое значение этих показателей до начала работы над своей собственной системой. Прежде всего это касается тех, кто отвечают за разработку систем показателей для нижних уровней организации. Если работники не обладают знанием целей и показателей высшего уровня, то им будет сложно создать собственную систему, согласованную с целями высшего уровня.

Для понимания работниками целей ССП высшего уровня необходимо осуществить серьезную информационную и учебную программу. Программа может базироваться на следующих методах.

1. Проведение дня открытых дверей, посвященного ССП. Во время данного мероприятия обсуждаются вопросы методологии стратегического управления, происходит обмен информацией, рассматриваются и анализируются критические замечания.

2. Использование внутренней сети. Документы и материалы по ССП помещаются во внутреннюю сеть. В состав публикаций должны войти справочные материалы о стратегическом и операционном значении показателей, высказывания руководителей о ценности системы и будущие планы каскадирования показателей по всей организации.

3. Проведение заседаний руководства или административных собраний. Заседания, на которых присутствует вся управленческая команда, нужно использовать для распространения информации об ССП.

И только после серьезной подготовки персонала работникам поручается разработка систем показателей, отражающих их вклад в успех организации. При разработке таких систем на первом уровне каскадирования следует руководствоваться вопросом: «Что мы можем сделать на нашем уровне, чтобы помочь организации достичь ее целей?». Речь идет об определении целей и показателей, на которые сотрудники могут повлиять со своего уровня.

П. Нивен приводит пример каскадирования в компании Nova Scotia Power Inc (рис. 5).

Рис. 5. Каскадирование ССП

Средняя часть рис. 5 (обслуживание клиентов и маркетинг) представляет первый уровень каскадирования. Подразделение обслуживания клиентов и маркетинга внимательно изучило корпоративную ССП и определило цели и показатели, на которые может повлиять подразделение. В примере одним из таких показателей является «рейтинг лояльности клиентов».

Для того чтобы положительно повлиять на этот рейтинг, подразделение разработало собственный показатель «количество измененных клиентских процессов». Если присмотреться внимательнее к этому показателю, то обнаружится следующее: в то время как корпоративные цель и показатель входят в клиентскую составляющую, показатель, разработанный подразделением обслуживания клиентов и маркетинга, больше подходит для составляющей внутренних процессов. Выбранная цель точно отражала корпоративную цель, но новый показатель лучше определял, как хозяйственная единица может повлиять на корпоративный показатель – рейтинг лояльности клиентов.

Это говорит о том, что процесс каскадирования не должен пониматься буквально, главное, чтобы на своем уровне правильно определить область участия в реализации стратегии и эффективно вносить вклад в эту область. При этом формального соответствия показателей организации и показателей бизнес-единицы по составляющим ССП может и не быть.

В зависимости от организационной структуры компании следующим уровнем каскадирования может быть уровень отдела, группы или команды. На этом уровне системы показателей отделов должны быть основаны на системе, составленной для предыдущего уровня, которому эти отделы непосредственно подчиняются.

Например, подразделение по обслуживанию клиентов и маркетинга состоит из мелких подразделений, одно из которых – отдел информационных технологий (ИТ) по обслуживанию клиентов и маркетингу (ОКМ). При разработке системы показателей сотрудники отдела ИТ ОКМ увидели, что ОКМ оценивает количество измененных клиентских процессов. Отдел ИТ непосредственно не занимается изменением клиентских процессов, но считает, что может внести свой вклад в достижение этой цели. При изменении ряда ключевых клиентских процессов сотрудникам ОКМ потребуется значительная помощь специалистов по компьютерам, так как будут проводиться эксперименты и проверяться новые творческие идеи. По мнению отдела ИТ ОКМ, быстрое и точное выполнение заявок позволит хозяйственной единице ОКМ достичь своей цели – изменить проблемные клиентские процессы.

Наконец, лишь немногие организации успешно решают задачу по разработке содержательных целей для отдельных сотрудников. Между тем разработка личных сбалансированных систем дает множество преимуществ:

● знакомство с ССП. Разработка систем показателей на индивидуальном уровне дает еще одну возможность рассказать всем работникам о принципах и методах ССП;

● воспитание приверженности принципам системы показателей. Нет сомнения в том, что привлечение к участию в каком-либо деле воспитывает преданность этому делу. Это относится и к ССП;

● понимание единонаправленных систем показателей. Для того чтобы создать индивидуальную систему показателей, работники сначала должны понять цели и показатели, содержащиеся во всех каскадированных системах, начиная с высшего уровня организации и хозяйственной единицы до уровня отдела или команды. Поэтому каскадирование предоставляет хорошую возможность для обучения;

● демонстрация четкой связи целей работников со стратегией организации. Разработка личных систем показателей, имеющих единую направленность с системами показателей команды или отдела, позволяет каждому работнику продемонстрировать, как его действия могут изменить ситуацию и улучшить общие результаты;

● оживление процесса установления норм. Использование ССП может вдохнуть новую жизнь в зачастую устаревшие и утратившие связь с действительностью процессы установления норм работникам.

Приведенные выше соображения П. Нивена о каскадировании [7, c. 193–212] вполне применимы в компаниях, избравших стратегию лидерства продуктов. Приведу пример из моей недавней проектной практики. Одна из российских компаний, производящая и торгующая товарами fashion (модная одежда, головные уборы и т. д.), пригласила меня в качестве консультанта на проект ССП. После проведенного стратегического анализа руководство компании остановило свой выбор на стратегии лидерства продуктов.

Была составлена стратегическая карта, определен набор КПЭ корпоративного уровня. На карте, в частности, в составляющей внутренних процессов была поставлена цель «обеспечить оригинальный и востребованный дизайн продукции». Поскольку окончательное слово в оценке дизайна принадлежит покупателям, в качестве ключевого показателя избрали процент востребованных позиций в ассортименте. Это потребовало уточнить понятие «востребованная позиция». Проектная команда пришла к выводу, что товарную позицию следует признавать востребованной, если в течение некоторого начального периода продаж доля новой позиции достигла или превысила определенный процент в общих продажах.

Далее необходимо было провести декомпозицию стратегической цели и показателя в рамках каскадирования. Не вызывало сомнения, что поработать в этом направлении должны прежде всего отдел дизайна и служба маркетинга. В отделе дизайна я задал руководителю вопрос: «Что может сделать отдел, чтобы обеспечить оригинальный и в высшей степени востребованный дизайн?»

В ходе обсуждения удалось выявить несколько процессов отдела, которые наиболее значимо влияли на достижение стратегической цели. Таким процессом, в частности, является разработка сезонных коллекций. Отдел дизайна получал техническое задание на разработку сезонных коллекций от службы маркетинга, однако дизайнеры и другие специалисты отдела были вполне способны принять активное участие в изучении и обсуждении техзадания (ТЗ) с целью его обогащения новыми идеями. Так появилась цель «активно выдвигать новые идеи для совершенствования ТЗ» и ключевой показатель «количество корректировок и дополнений к ТЗ».

Следующим из рассмотренных процессов стал подбор материалов. Удачно выбранный и популярный материал существенно повышал востребованность продукции, значит, данное направление имело стратегический характер. Но как зафиксировать факт удачного подбора материала? Руководитель отдела дизайна предложила показатель «количество материалов, перешедших в разряд постоянных». Идея заключается в том, что удачно подобранный материал, как правило, используется не в одной сезонной коллекции, а в нескольких. И хотя разработка процедуры расчета и сбора информации для данного показателя потребовали определенной работы, он был признан действенным с точки зрения ориентации работы отдела дизайна на достижение стратегической цели компании по дизайну.