Текст книги "Побег из стратегического курятника"

Первый заход на стратегию. Нигредо

В начале второго курса на химфаке МГУ нам объявили о создании новой группы химиков-вычислителей (химической кибернетики). Я пошел туда, не раздумывая, поскольку переливать из пробирки в пробирку мне уже наскучило, а тут пообещали усиленный блок дисциплин по математике и доступ к компьютерам. Не обманули. Лекции нашей группе читали хорошие специалисты, достаточно упомянуть Бориса Павловича Демидовича, который читал нам курс уравнений математической физики. И компьютеров я нагляделся вдоволь – вплоть до легендарной машины «Сетунь», стоявшей в подвале нашего факультета и являвшейся единственной машиной в мире, работавшей по троичной системе. Диплом я делал, курсируя между вычислительными центрами МГУ, Академии наук и Гидрометцентра СССР1313
  Должен повиниться перед согражданами в том, что в мае 1975-го года они получали неполную информацию о погоде, поскольку по ночам я там пропускал свои «отладки», занимая ресурс ВЦ Гидрометцентра СССР.


[Закрыть]. Именно там стояли нужные мне машины БЭСМ-6.

Потом был завод в Херсоне, где я последовательно работал в химической лаборатории, отделе АСУП, инженером-технологом и мастером в цехе. И все это время мы с приятелем с судостроительного завода мечтали о приложении идей кибернетики к производству. Приятель закончил матфак Воронежского университета и был куда более меня подкован в кибернетике. Именно он открыл мне Стаффорда Бира, Тейяр де Шардена, Германа Гессе и много кого еще. Мы именно мечтали. Стоило нам прочитать об идеях самоорганизации систем Гордона Паска на базе простого принципа нехватки пищи в системе, как фантазия тут же уносила нас в возможности применения этих принципов на практике. Наши общежития стояли на соседних улицах, и мы бродили между ними по ночным улицам, восхищаясь маленькой новеллой Норберта Винера о смерти квадрата или обсуждая легкость стиля ранних работ Гаусса.

Однажды мы услышали по радио о Московском институте управления и сразу решили поступать в его аспирантуру – так нам понравилось название института. И мы поступили туда. Эта эпопея достойна отдельного описания, но сейчас речь не об этом. Я поступил на «ректорскую» кафедру теории управления (а куда же еще?) и решил заняться вопросами прогнозирования. Я днями просиживал в трех библиотеках1414
  Библиотека им. В. И. Ленина, ГПНТБ и ВГБИЛ.


[Закрыть], читая иностранные книги по теме и книги из закрытого каталога по френологии, физиогномике и хиромантии. Мне хотелось докопаться до основ предсказания будущего. Астрология меня не заинтересовала, как явно искусственное построение, лишенное научной логики. А вот физиогномика и френология открылись с неожиданной стороны – и Лафатер и Гальтон оказались серьезными исследователями, опиравшимися на хорошую фактологическую базу.

Но все это было только прелюдией к изучению современных методов прогнозирования, переживавших период расцвета. В некоторых классификациях тогда количество известных методов прогнозирования достигало шести тысяч! В то же время подавляющее большинство крупных фирм на практике применяли один-два метода, доводя методику их применения до совершенства.

Я с головой окунулся в прогностику. Прагматичные западные прогнозисты пришли к выводу, что вся методы прогнозирования бессильны перед непознаваемостью природы и смысл прогнозирования не в том, чтобы наиболее точно предсказать будущее, а в самом процессе прогнозирования – в формировании команды единомышленников, способных оперативно и согласованно реагировать на изменения в окружающей среде. Для меня этот взгляд был новым, но он многое объяснял в практике прогнозирования – неуспехи в попытках предсказания будущих событий, значительные отклонения реальности от прогнозов, неэффективность средств, вложенных в системы опережающего управления и ситуационные центры. Искать будущее надо было не в самом будущем, а в настоящем! Даже не само будущее, а его «генератор». И этот генератор еще надо было учиться создавать. Именно в этом направлении и протекала моя дальнейшая научная деятельность. Я не переставал искать закономерности развития экономических систем, опираясь на законы физики, и искал методы организации группового стратегического мышления в организациях. К сожалению, мои умозаключения не подкреплялись практикой, от которой я был отстранен. Но гипотез, от которых не отказываюсь и сейчас, было разработано немало. Славная была охота…

Писать диссертацию, втискивая интересные находки в «прокрустово ложе» требований ВАКа, было настолько скучно, что я не раз бросал уже написанное (один раз выбросил буквально, но все же вернулся и забрал из лужи единственный экземпляр диссертации). Защитился через год после окончания аспирантуры – выручил один мудрый совет. Уже не помню, кто объяснил мне, что кандидатская диссертация – это не научная работа, а по преимуществу отчет об инженерной разработке. В нем я должен продемонстрировать профессиональные навыки и годность к научной работе. И только! Сама же наука предполагается на стадии докторской диссертации. У меня сразу «мозги встали на место», я перестал комплексовать по поводу того, что не совершил открытия и спокойно защитил диссертацию.

Но настоящее постижение стратегии началось в период консультативной работы. Не имея опыта практического консультирования, я пришел к первому заказчику1515
  Животноводческий комплекс «Омский бекон» – лидер агропромышленного комплекса России в производстве свинины. На сегодняшний день ОАО «Омский бекон» обладает самым большим в стране поголовьем – 270 тыс. свиней. «Омский бекон» на протяжении ряда лет возглавлял рейтинг эффективных агропромышленных предприятий страны «Агро-300»


[Закрыть], бледнея от собственной наглости. И когда генеральный директор крупного предприятия прямо спросил меня, какие цели я преследую, заявляясь на эту работу, я честно сказал, что мне, как ученому, интересно проверить ряд гипотез. Сейчас это покажется странным, но этот ответ убедил его в том, что со мной можно работать. И мы сотрудничали шесть лет. Да и сейчас мы с ним время от времени созваниваемся и вспоминаем былые дни с гордостью за проделанную работу1616
  Подгурский Александр Михайлович – генеральный директор ОАО «Омский бекон» (1986—1999гг.).


[Закрыть]. Он был редким заказчиком, который заказывал консультативную работу в период расцвета своего предприятия. Я как-то спросил его – зачем ему мои услуги, ведь предприятие является лучшим в стране, обороты и прибыль растут. На что он просто ответил, что именно сейчас, когда есть и деньги и силы, полезно посмотреть, что не так и вовремя исправить. К сожалению, в дальнейшем ко мне в основном обращались руководители предприятий, у которых проблемы находились уже на такой стадии, что приходилось разрабатывать чрезвычайные меры.

Говорят, у каждого хирурга есть собственное маленькое кладбище. То же можно сказать и о консультанте. И когда меня заказчики при первом знакомстве просят привести примеры предприятий, которые выправились и разбогатели, следуя моим консультациям, я чаще привожу примеры предприятий, которые практически прекратили существование, поскольку не следовали им. В средневековом Китае после смерти пациента врач вывешивал на воротах черный шар. И его квалификация оценивалась по количеству шаров – чем больше шаров, тем выше квалификация, поскольку врач должен бороться со смертью, и чем больше он с ней сталкивался, тем больше о ней знает. Но это – в Китае. Моих клиентов эти примеры чаще отпугивают.

Так вот, в ходе выполнения первого заказа я начал с анализа состояния предприятия. Взял данные годовых бухгалтерских отчетов за 15 лет – сколько смог найти. Составил таблицы и начал строить графики взаимозависимости основных показателей. Напечатал целый альбом графиков, но кроме тривиальных выводов они мне ничего не дали. Главный бухгалтер1717
  Цукерман Зиновий Самойлович, пенсионер, ветеран ОАО «Омский бекон».


[Закрыть] долго наблюдал за моими мучениями и вежливо спросил, что я ищу. После моих сбивчивых объяснений он вздохнул, достал старую общую тетрадь и коротко сказал: «Пиши!» И задиктовал мне настоящие, а не отчетные данные за все 15 лет. Формы графиков волшебно изменились. Один из них привлек мое особенное внимание. Покрутив его и так и этак, я показал его своему знакомому физику со словами Винни Пуха: «Это ж-ж-ж – неспроста!» Физик1818
  Марк Соломонович – доцент университета провинции Альберта (Канада).


[Закрыть] согласился, но ему лень было заниматься тривиальной, с точки зрения физики, задачкой.

Спасло положение то, что у меня оставались деньги по договору и я предложил ему банально заработать. И он взялся. Достаточно быстро мы создали автоколебательную модель и «прогнали» ее на компьютере. Здесь придется сделать лирическое отступление – рассказать о Сереге. На компьютере модель прогонял именно он. Познакомились мы с ним следующим образом. Когда я приехал после аспирантуры по распределению в Омский политех, сразу начал искать приличный пакет прикладных программ по регрессионному анализу. По опыту работы в заводском вычислительном центре (ВЦ), я знал, что в комплекте стандартного программного обеспечения ЭВМ серии ЕС есть хорошая программа по регрессионному анализу. Поэтому я сразу пошел в институтский ВЦ и спросил, как мне ей воспользоваться. Меня отправили по инстанциям, по которым я ходил около месяца, так ничего и не добившись. Тогда я пошел на семинар к математикам, где выступил с проблемным докладом о моделировании некоторых экономических кривых в помощью модели зависимости плотности ядра звезды от ее радиуса. Реакция математиков была сдержанно вежливая – меня дослушали. После семинара ко мне подошел невысокий худой человек в очках и предложил побеседовать поподробнее. Так началось мое знакомство с настоящей наукой в институте. Он разъяснил мне, что науку в институте делают не в кабинетах начальников, а в прокуренной лаборатории в 6-м корпусе, где собираются люди со степенями и без степеней, которые уважают друг друга только за конкретные умения. Он же мне и посоветовал сходить к начальнику машины СМ-1420 Сереге1919
  Светлая память Сереге – Сергею Дмитриевичу Фролову, скромнейшему человеку и большой умнице.


[Закрыть]. На этом мои проблемы с программированием и расчетами закончились на 10 лет. Серега оказался не только представителем вымирающей профессии – системный инженер – но и прекрасным прикладным математиком. Стоило мне помечтать и поводить в воздухе руками, воображая кривую, которую я хотел получить, наутро я получал ее график. Но вернемся к истории с автоколебаниями. Мы с Марком (физик) добились приемлемой имитации графика и сели писать статью. Нас вдохновляла недавно прочитанная статья в Scientific American профессора Стэнфордского университета W. Brian Arthur о перспективах применения автоколебательных моделей в экономике. Написав, отдали ее в редакцию солидного журнала «Экономика и математические методы». Там ее приняли и меланхолично заметили, что выйдет она года через три-четыре. Я обомлел и переспросил – почему так поздно. Мне так же скучающе объяснили, что я – чужак, у них хватает статей собственных аспирантов. Я забрал статью, и мы отослали ее в редакцию другого журнала – «Эко». Оттуда вскоре пришел ответ, что статья мало напоминает экономическую, и нам полезно было бы включить в соавторы какого-либо экономиста. Поняв это, как прозрачный намек, мы и оттуда забрали статью. Приятель сказал, что с нашими журналами бесполезно иметь дело, надо переводить ее на английский язык и публиковать за рубежом. С тем и уехал на ПМЖ2020
  ПМЖ – постоянное место жительства.


[Закрыть] в Израиль.

Прошло полгода. И вот я получаю письмо из Израиля, в котором он лаконично сообщает, что, гуляя по Иерусалиму, увидел на заборе афишу о лекциях по экономике профессора W. Brian Arthur и пары видных американских ученых-экономистов. Надо заметить, что мой приятель всегда отличался конкретностью мышления и целеустремленностью – он тут же позвонил в гостиницу, разыскал этих ученых и спросил, как с ними побеседовать. Они не удивились и ответили, что лучше всего это сделать во время обеда в ресторане, куда он тут же и подъехал. В ходе разговора они сразу сказали, что статья нормальная и не стоит тратить время на экономические журналы. Стоит послать ее Джону Касти в нью-йоркский журнал, они порекомендуют ее ему. А надо сказать, что Джон Касти – величина мирового уровня в физике колебаний. Короче, через полгода наша статья вышла в Applied Mathematics and Computation.

Еще через полгода я получил сразу два приглашения – вступить в American Mathematical Society (AMS) и подать статью о себе в Who Is Who in the World. Годовой членский взнос в AMS составлял 120 долларов США. В то время я получал в университете 10 долларов в месяц, о чем и сообщил американским математикам, извинившись за невозможность принять их приглашение. Они тут же прислали второй вариант с годовым взносом в 16 долларов, который был предусмотрен для членов сообщества из «economically troubled countries2121
  Экономически потрясенные страны.


[Закрыть]». Мне стало неудобно перед такой заботой, и я согласился. Для уплаты взноса пришлось заводить валютный счет в нашем банке. Каждый год я вносил 21 доллар на свой счет (5 долларов стоило обслуживание счета) и торжественно перечислял 16 долларов в общество. От предложения же от Who Is Who in the World пришлось отказаться – было лень переводить информацию о себе на английский язык, да и усиливать фантасмагоричность ситуации тоже не хотелось. Кому в этой стране были нужны мои зарубежные членства и публикации? В это же время я получил письмо от научного центра французской нефтяной компании Elf с вежливой просьбой о разрешении перепечатать нашу публикацию в их сборнике. Конечно, я разрешил, лишний раз ощутив нереальность происходящего.

За преподавательскую деятельность платили крохи, из высшей школы поуходили в бизнес все мало-мальски стоящие преподаватели, в основном остались те, кто никому не был нужен за пределами своего вуза (шло активное переименование институтов в академии и университеты, в результате университетов в стране стало больше, чем ПТУ, которые, в свою очередь, переименовались в лицеи и колледжи). Не хочу огульно оскорбить тех преподавателей по призванию, которые продолжали практически благотворительную деятельность, работая честно и продолжая традиции отечественной высшей школы, героически выживая в условиях нищеты. Но, как я уже сказал, подавляющая часть оставшихся была не лучшего качества. Через какое-то время оставшиеся оправились, остепенились «на безрыбье», позанимали посты, освободившиеся после ухода коллег и потихоньку стали превращаться в больших, очень больших и выдающихся ученых.

Сейчас как раз наблюдается расцвет «оставшихся» в вузовской научной и преподавательской деятельности. Эта ситуация во многом напоминает мне историю эволюции офицерства на фронте во время Великой Отечественной Войны, как ее рассказывал мой отец. Сам он попал на фронт в июне сорок первого года, сразу после окончания артиллерийского училища (ускоренный выпуск) и видел, что в первые годы войны всю тяжесть натиска гитлеровской армады вынесли на своих плечах кадровые офицеры. Поскольку их осталось мало (повыбило железом), на фронт пришли резервисты и принесли с собой гражданские правила и привычки. Началось засилье штабных, раздача боевых наград в первую очередь по штабам, блат и связи при раздаче должностей и званий. М-да, история повторяется, но вернемся к основной теме. Пространное отступление об обстановке, складывающейся в вузовской среде, мне понадобилось для того, чтобы яснее обрисовать, насколько эта публикация была инородна реальной обстановке тех лет. И, тем не менее, факт публикации позволил мне продержаться в эти «окаянные дни», да и сейчас морально поддерживает в нынешней, не самой лучшей для науки и высшего образования, обстановке.

Одновременно с основной статьей мы написали научно-популярную – «Нужна ли физика экономисту?»2222
  Статья приведена в этой книге в приложении 2.


[Закрыть], в которой доступно объяснили природу автоколебательного процесса, найденного нами. Название статьи навеял мой недолгий опыт преподавания в экономическом классе одной престижной школы. Придя туда, я с удивлением узнал, что все ученики этого класса, как только им дали возможность выбирать, что они хотят изучать, поголовно вычеркнули физику из списка предметов, Эта «славная» традиция соблюдается до сих пор – как только я начинаю рассказывать своим магистрантам о физических законах, они начинают зевать и терпеливо ждут, когда это «лирическое отступление» закончится.

Как американская публикация сказалась на наших отношениях с клиентом? Да никак. Директор терпеливо выслушал наши объяснения по поводу возникших автоколебаний в деятельности предприятия и грозящих хозяйству негативных последствий. Так же терпеливо он выслушал наши предложения на основании физической модели, переведенные на экономический язык. Конечно, ничего из наших предложений не было реализовано. Параллельно мы построили производственную функцию предприятия на основе модели Кобба-Дугласа и оценили численные значения ее параметров. По нашим расчетам получилось, что главный вывод автоколебательной модели верен и в хозяйстве наблюдается неэффективное использование основных фондов – оно ими «перекормлено». Для нормального функционирования предприятию придется дополнительно вложить в основные фонды десять миллионов рублей (для того времени это были очень серьезные деньги). Этот вывод был признан заказчиком не соответствующим действительности, поскольку все корпуса только что были построены, оборудование в них поставлено новое и необходимости в дополнительных вложениях не просматривалось. На этом мы распрощались, с нами расплатились и вежливо забыли о нашем существовании.

Прошло полгода, я уже работал над другим проектом, когда мне позвонил зам. директора по производству, пригласил на беседу и прислал за мной машину (предприятие находилось в тридцати километрах от города). При встрече он поинтересовался, о каких десяти миллионах я говорил полгода назад. Оказалось, что при строительстве проектировщик забыл предусмотреть резервную зону. Теперь в ней возникла острая необходимость, и предприятие решило взять кредит на десять миллионов (!) рублей. После этого случая мы еще шесть лет плотно сотрудничали, да и теперь иногда дружески общаемся.

Благодаря этому договору я поверил в собственные силы и стал набирать ту особую уверенность, которая теперь позволяет мне спокойно общаться с руководителем практически любого ранга.

В одном из проектов я организовал проведение на предприятии организационно-деятельностной игры. Для этого пригласил игротехника из Саратова Володю Шатько. Познакомился я с ним на квартире аспиранта c моей кафедры. Жена аспиранта, Наташа, собиралась идти подписывать договор между консалтинговой фирмой, в которой она работала, и крупной фабрикой по пошиву одежды. Володя спросил ее, почему она так волнуется. Наташа ответила, что договор солидный, на целых 35 тысяч рублей, и она не уверена, что его удастся подписать. Володя предложил пойти с ней в качестве ее секретаря. Через несколько часов они вернулись. Володя спокойно сел дочитывать газету, а Наташа, не переставая, возбужденно ходила по квартире, что-то при этом приговаривая. Я спросил ее, удалось ли подписать договор. Она ответила, что да, договор подписан на 120 тысяч рублей, из них 90 тысяч – на персональное консультирование генерального директора. Тут уж я не удержался и спросил Володю, что там произошло. Он рассказал, что, когда они вошли в кабинет генерального директора, он увидел представительную женщину, из поколения гертруд-ткачих2323
  В советское время золотую звезду Героя социалистического труда ласково называли Гертрудой.


[Закрыть]. Володя сразу обратил внимание на неправильную форму ее головы и через пять минут жалобного заикания Наташи предложил директору перейти в комнату переговоров. Та несколько удивленно согласилась. Там Володя деликатно выяснил, что на свет директор появлялась в сложных условиях, роды были трудными, и акушеру пришлось применить щипцы, что и вызвало родовую травму. Дальше Володя описал все симптомы недомогания, которые должна была испытывать директор (помогла природная склонность внимательно слушать друзей-врачей) и авторитетно рассказал, как с этим бороться. В кабинет они вернулись друзьями, и директор тут же скорректировал сумму договора, внеся в него дополнительный пункт.

Володя был одаренным игротехником, что во времена расцвета игротехнической деятельности в стране (конец 80-х – начало 90-х годов) было редкостью. В основном преобладали бойкие манипуляторы, обладавшие поверхностными знаниями о мыследеятельности и некоторыми навыками введения коллектива в транс. Всем этим Володя тоже владел, но он умел и выводить коллектив из транса, что требовало уже высокой квалификации.

Я убедил руководство предприятия в том, что у них необходимо провести оргдеятельностную игру для поиска путей развития в обстановке, становящейся все более непредсказуемой. Володя потребовал полного отвлечения руководящей команды предприятия на четыре дня. Руководство не согласилось, предоставляя только два дня, да и то в выходные. «Хорошо», – сказал Володя, – «только разрешите мне использовать все время суток». Руководство с облегчением согласилось, не подозревая, на что подписывается.

Двое суток, с двухчасовым перерывом на сон – ночью, прямо на столах в кабинетах, 60 руководителей «Омского бекона» ходили, сидели, бегали трусцой, танцевали, рисовали схемы. Я впервые увидел, как маленькие дети несли отцам и дедушкам еду на работу в белых узелках. За два дня было разработано 64 варианта внутрихозяйственного расчета (до этого не могли закончить ни одного), были назначены два новых заместителя генерального директора из рядовых зоотехников и гидротехников, у руководства появилось новое понимание «клубного пространства», в рамках которого многие проблемы решались легче, чем на официальных совещаниях и главное – сформировалась и окрепла команда недавно назначенного генерального директора.

Володя позволил себе только одно нарушение профессиональной этики – не вывел коллектив из транса. После окончания игры все наперебой предлагали ему остаться на предприятии, предлагали коттедж вне очереди, должность заместителя генерального директора. Руководство просто не представляло себе, как оно будет жить дальше без него. Полгода ушло на то, чтобы эти чары развеялись.

В ходе разработки схемы внутрихозяйственного расчета был эпизод включения в схему механизма внутрихозяйственных цен. В конце 80-х годов это было весьма модной идеей. В «Омском беконе» эта идея многим руководителям среднего звена пришлась по душе. Они потирали руки, предвкушая, как заработают на своих услугах, без которых смежные службы обойтись не смогут. И каждый в мечтах рисовал себе завышенные цены, благодаря которым их подразделения получат сказочный доход. Разубедить их в тщетности этих ожиданий было невозможно – крестьянская сметка и упорство убеждали их в обратном. Тогда мне в голову пришла идея разработать имитационную модель, которая бы наглядно показала им реальный механизм взаимозависимости подразделений единого хозяйства. И за основу я выбрал матрицу межотраслевого баланса. Серега быстро разработал программу, реализующую матрицу, оставалось скрупулезно разработать передаточные коэффициенты между подразделениями на основе сложившихся отношений. К работе привлекли нашего же доцента, обладающего дьявольской работоспособностью и ангельским терпением. Проработав огромный массив исходных данных, он создал матрицу коэффициентов. Все было готово к демонстрации.

Мы собрали всех руководителей подразделений и объявили им, что работа будет проводиться в два этапа. На первом этапе каждый руководитель имеет право предложить те цены на свои услуги, которые он считает справедливыми. Это не заняло много времени. Мы прогнали расчет и выдали результат – в конце года хозяйство понесет убыток в 30 миллионов рублей. А надо сказать, по тем временам это было равно годовой прибыли хозяйства. Поднялся ропот – никто не понимал, как такое могло случиться. Не разъясняя причин, мы дали задание на второй этап – теперь каждый руководитель подразделения задавал цены, по которым он считал покупать услуги смежных подразделений. Новый расчет выдал практически ту же цифру – 30 миллионов убытка. Настала гнетущая тишина. Никто не понимал, что происходит, раздались голоса, что модель неправильная.

Тогда мы стали разбирать ситуацию по шагам, вовлекая руководителей в рассуждения. И вскоре им стало понятно, что основной источник их дохода лежит не внутри хозяйства, а во внешней среде – чем больше поступит денег на счет предприятия со стороны заказчиков, тем большая сумма достанется каждому подразделению, а они слишком увлеклись дележом шкуры неубитого медведя. После этой процедуры нездоровый ажиотаж вокруг внутренних цен пошел на убыль.

Я часто вспоминаю этот пример, когда слышу о мерах нашего Правительства по поводу импортозамещения, наших ответных санкциях и регулярном повышении цен на продукты питания, услуги ЖКХ, госуслуги и прочие статьи расходов граждан. Эффект от этих мер будет тот же, что и в «Омском беконе» на этапе моделирования ситуации с установлением каждым подразделением «своих» цен – будет общий убыток. Жаль, что некому объяснить нашему Правительству смысл матрицы межотраслевого баланса…

Следующим заказчиком у нас стало одно из старейших предприятий города – ОАО «Электроточприбор». Некогда славное предприятие, дважды орденоносец, производившее контрольно-измерительную аппаратуру для горнодобывающей и оборонной промышленностей, оказалось на грани разорения. Основной причиной кризиса стала конверсия оборонной промышленности и разрыв межотраслевых связей. Мы начали с экспресс-анализа экономического состояния предприятия и поиска путей выхода из кризиса.

Первый вывод, который мы сделали, касался морально-психологической неготовности коллектива предприятия работать в условиях кризиса – на предприятии был силен дух успешного предприятия и соглашаться с объективностью нынешнего положения никто не хотел. Генеральный директор тоже отказался принародно признать кризисное состояние, мотивируя это тем, что надо поддерживать обстановку оптимизма и ни в коем случае не признавать плачевное положение дел, иначе коллектив совсем упадет духом.

Второй вывод был совсем нетривиальным и вызвал резкое сопротивление руководства предприятия. Мы выдвинули гипотезу, что причиной быстрого «загнивания» предприятия стала высокая квалификация заместителя генерального директора по экономике. Он настолько искусно составлял отчетность, что на протяжении пяти последних лет предприятие выглядело преуспевающим, несмотря на реальные прорехи в балансе. Министерство благодушно принимало эти отчеты, похваливало руководство предприятия, и оно постепенно катилось в пропасть. Нам непросто было выдвинуть это предположение, поскольку заместитель директора вызывал глубокую симпатию – он был профессионалом высокого класса. Но… истина дороже, тем более, что от нее зависела судьба нескольких тысяч людей. Наши выводы и рекомендации не были приняты и на этом консалтинговый проект завершился. В последующие три года предприятие практически прекратило существование, его корпуса были розданы в аренду, новый молодой генеральный директор на этих операциях стал одним из богатейших людей города. А остальные работники предприятия практически в полном составе были уволены.

И последним клиентом этого периода тоже стало оборонное предприятие. До работы с ним у меня оставалось две иллюзии – что, несмотря на полный развал экономики, у нас есть крепкая космическая отрасль и мощная оборонная промышленность. В этом клиенте они сошлись – «два в одном». Предприятие, в своем роде, было уникальным – оно производило системы наведения ракет. На весь Советский Союз их было два. Одно, в целях устранения малейших вибраций, было построено на острове посреди озера, другое (наше) было построено на особом «плавающем» фундаменте в тех же целях. Японское и швейцарское оборудование, станки с ЧПУ2424
  Числовое программное управление.


[Закрыть], участки ГПС2525
  Гибкие производственные системы.


[Закрыть]… Короче, передовой уровень современного производства. Когда мы начали сотрудничество, предприятие еще пожинало плоды уважительного отношения к отрасли – ему только что вручили очередное знамя ЦК КПСС2626
  Центральный Комитет Коммунистической партии Советского Союза.


[Закрыть]. Но начинались новые времена, пазнуло перестройкой и вызванной ей конверсией2727
  Перевод оборонной промышленности на производство гражданской продукции.


[Закрыть] оборонной отрасли. Предприятию прямо сказали, что государственный заказ сокращается в пять раз, но зато никто не ограничивает его в выборе продукции, производимой на остальных 80% производственных мощностей. Короче, ищите востребованную продукцию и богатейте!

Но как? Предприятие привыкло к напряженным заданиям, которые надо было выполнить в жесткие сроки и к практически неограниченному финансированию. Расчет параметров производственной функции, который мы произвели, показал уже привычную перенасыщенность предприятия основными производственными фондами. Коллектив психологически не был готов к переменам в условиях хозяйствования, да и просто мало был знаком с ними. Когда мы представили директору свои рекомендации, он сказал только, что у него этим заниматься некому и предложил мне самому реализовать их в качестве заместителя генерального по экономике. Ради этого он готов был ввести в штатное расписание такую должность.

Представьте себя на моем месте. Производственный опыт у меня был – четыре года на оборонном предприятии (завод полупроводниковых приборов) в должностях мастера, инженера-технолога и старшего инженера. Потом – аспирантура, институт, консалтинг. А тут – крайне турбулентная экономическая обстановка, совершенно неготовый к ней коллектив и ответственность за двенадцать тысяч человек… Короче, я согласился.

Начал я с формирования команды. В качестве подспорья уговорил коллегу с моей кафедры2828
  Миллер Александр Емельянович, заслуженный экономист РФ, зав. кафедрой Омского государственного университета, научный консультант моей докторской диссертации.


[Закрыть], помогавшего мне с расчетом коэффициентов в «Омском беконе», перейти на завод на должность начальника отдела новых форм хозяйствования, который мы под него и создали. Затем я воспользовался мощным кадровым потенциалом, который был на заводе сформирован, но практически не использовался. Заводу повезло с хорошими психологами. Супружеская пара, после ленинградского университета2929
  Сергей и Ирина Хитрины, дружбой с которыми дорожу до сих пор.


[Закрыть], создала на заводе социально-психологическую лабораторию, которая накопила достаточно интересный опыт отбора и формирования команды перспективных молодых специалистов в качестве кандидатов на конкретные должности – кадровый резерв. Но это был не формальный резерв, как тогда было принято на большинстве предприятий, а действующий, постоянно участвующий в тренингах и практических ситуациях. Например, они провели месячник управления на заводе, когда на всех ключевых постах полноценно работали «дублеры» из кадрового резерва. Если кто помнит, в свое время был телевизионный фильм по сценарию Валентина Черных «День приезда – день отъезда» с Георгием Тараторкиным и Ией Саввиной в главных ролях. Кстати, спектакль по этой пьесе много лет шел на сцене театра им. Моссовета. Так вот, в ходе написания пьесы Черных приезжал на завод и за основу сюжета взял этот самый эксперимент с работой дублеров.

Именно этот резерв я и взял за основу при формировании новых подразделений на заводе. Часть ребят согласилась пойти в отдел новых форм хозяйствования, а часть – во вновь созданный отдел маркетинга. Меня несколько удивило, что подавляющая часть ребят из резерва работала зампотехами (заместителями начальника цеха по технологии). Они как бы накапливались на этом уровне и дальше не росли. Разгадка оказалась проста. Большинство начальников цехов, замами которых являлись ребята, были существенно слабее их в профессиональном плане и, чтобы работа в цехе шла нормально, ребят и держали в качестве опоры начальников, часть которых попала на свои посты за заслуги в комсомольской и партийной работе. Так что, мое предложение пришлось ко времени и позволило ребятам выйти из этого карьерного тупика.