Текст книги "Побег из стратегического курятника"

Для прояснения ситуации я заказал команду игротехников из Красноярска, которых знал лично – кого по аспирантуре, кого через знакомых. Ребята отработали честно, и после их работы стало ясно, что ничего на этом заводе нам изменить не удастся. Слишком крепко в руководстве сидели прежние навыки и ценности. От них постоянно можно было услышать: «ЦК поможет». Через полгода мой коллега по институту сообщил, что уходит – сердце не выдерживает. Через пару месяцев я тоже ушел, поскольку понял основную причину дискомфорта, который я испытывал, приходя на работу. У психологов, кажется, такая ситуация называется «сшибкой» – когда в подсознании сталкиваются две несовместимые установки. Я понял, что борюсь с руководством завода не «против», а «за» их интересы, а они отчаянно сопротивляются. Именно бредовость, нелогичность ситуации и разрушала меня изнутри. Доходило до того, что я мог придти с работы, прилечь отдохнуть и, проснувшись, умчаться на завод, приняв вечер за раннее утро. И только, дойдя по пустому заводу до кабинета, понять, что время перепуталось. Причем, сгущавшиеся сумерки по дороге я принимал за усиливающееся задымление с нефтезавода. Так недолго было доиграться и до психического расстройства. Я ушел. Через несколько лет завод стремительно покатился вниз. Сейчас по его территории бродят собаки, а в развалинах некогда шикарного заводского дома культуры ночуют бомжи. С ребятами же из кадрового резерва мы поработали еще на одном проекте, но об этом речь пойдет в следующей главе.

И завершить описание первого захода я хотел бы историей консалтинга еще одного оборонного предприятия. В нашем городе при крупных оборонных заводах было много научно-исследовательских институтов, унаследованных еще со времен легендарных «шарашек». Вот с одним институтом – НИИДом3030
  Научно-исследовательский институт двигателей.


[Закрыть] нам и пришлось немного поработать. Проект был небольшой, и можно было бы и не тратить на него время, но в ходе его выполнения мы получили нетривиальный результат, который в дальнейшем нашел подтверждение.

Дело в том, что в экономике нет уравнений состояния, присущих физике и физической химии. У современных экономистов, как правило, приблизительное представление о физике, а физики и химики, когда увлекаются переносом своих моделей в экономику, действуют чаще всего прямолинейно. Я видел немало трудов, посвященных проведению аналогий между физикой и экономикой. Чаще всего этим занимаются приличные специалисты в области физики и химии перед уходом на пенсию или уже на пенсии. Возраст не позволяет тратить время на длительные осмысления и включается механизм простой аналогии: объем продукции – энергия, численность персонала – объем и т. д. Аналогии разворачиваются весьма цветистые и правдоподобные, но безосновательные. Не буду упоминать имен и названий книг, поскольку ни одна из них не дошла до уровня содержательной аналогии и не положила начала серьезной эконофизике. Пока это – сфера чистого разума, не подкрепленная практикой.

Изучая динамику показателей НИИД, я столкнулся с интересным явлением. Графики динамики основных показателей носили привычный «пилообразный» вид, пока я не начал строить графики их взаимозаависимости. И тут, при построении графика зависимости численности персонала от величины фонда заработной платы я обнаружил, что он странным образом «выгладился», пилообразность исчезла. Увидев гладенькую S-образную кривую, я не поверил своим глазам. Из курса физиеи я помнил о фазовых переменных и о сопряженных переменных. В этом случае мы могли иметь дело, как минимум, с сопряженными переменными. А именно они и составляли наборы фазовых переменных. Найдя фазовые переменные, уже можно было переходить к построению уравнений состояния. Бормоча себе под нос: «Это ж-ж-ж неспроста!», я перепроверил данные. Все было точно. Тогда я задумался о природе S-образности кривой. Она отчаянно напоминала знакомую кривую уравнения Ван-дер-Ваальса, но в перевернутом виде. Ну уж перевернуть кривую – раз плюнуть! Вычитаем значение численности персонала из некоторой константы, и – вуа-ля! – получаем аналог кривой уравнения Ван-дер-Ваальса. Дальше дело за содержательной интерпретацией. Пожалуйста, – численность персонала, вычтенная из константы, – аналог давления, а фонд заработной платы – объем системы. А что, – смысл просматривается. Чем меньше численность персонала, тем больше ограничений и, соответственно, выше давление на оставшихся работников, а чем она больше, тем свободнее они себя чувствуют – можно спокойно пойти в отпуск или поэкспериментировать, заняться повышением квалификации. Чем больше фонд заработной платы, тем больше пространство для маневра у руководства в сфере мотивации сотрудников. Фактическая форма кривой позволила рассчитать и проинтерпретировать параметры уравнения Ван-дер-Ваальса. Так был рассчитан оптимальный объем фонда заработной платы управленческого аппарата и численность «балластного» персонала, не участвующего в производственном процессе и который можно было безболезненно сократить.

Наученный горьким опытом, я не стал доводить до руководства НИИД эти расчеты, а попытался обосновать полученные выводы привычными экономическими терминами и методами3131
  Подробнее эти результаты можно посмотреть в моей монографии (В.Н.Крючков. Междисциплинарные модели в управленческом консультировании. – Новосибирск: Изд-во АНО журнала ЭКО, 2002. – 120 с.).


[Закрыть].

Эффект «выглаживания» кривой и S-образную форму кривой зависимости численности персонала от величины фонда заработной платы мне встретился еще пару раз. Справедливости ради, надо заметить, что я специально не охотился за этой зависимостью, хотя в будущем, думаю, ею следует заняться основательно. Интересный эффект обнаружился при анализе данных крупного производственного объединения, производящего ракетно-космическую продукцию. У нее наблюдался «завал» верхнего «горба» вперед, вследствие чего возникала форма кривой, напоминающей кривую бегущей волны. Поначалу я не обратил внимания на это искажение, но потом вспомнил, что фазовых переменных в уравнение Ван-дер-Ваальса три и третья переменная до сих пор никак себя не проявляла. Рассмотренная ранее кривая, полученная по данным НИИД, по умолчанию была изотермой, полученной при постоянной температуре. А кто сказал, что температура всегда будет постоянной? Серега, по моей просьбе, вычислил обратным счетом график изменения температуры, которое могло бы дать наблюдаемое искажение кривой. Затем мы побеседовали с руководством предприятия, скрупулезно фиксируя события, которые происходили на заводе в рассматриваемом периоде. Оказалось, что события четко соответствовали трактовке понижения или повышения температуры, если понимать ее, как понижение или повышение активности коллектива предприятия. Подробнее этот случай рассмотрен в моей монографии3232
  Ibid.


[Закрыть]. Наш интерес вызвал последний участок кривой динамики температуры. Следовал резкий взлет кривой. Такое может наблюдаться при быстром перегреве системы, чреватой взрывом. Мы поинтересовались у руководства – что происходит на заводе. Нас успокоили, объяснив, что на завод недавно пришел новый генеральный директор, Герой Социалистического Труда, опытный руководитель, который, пользуясь авторитетом в министерстве, сразу значительно повысил уровень заработной платы работников завода. Короче, все довольны и беспокоиться не о чем. Мы на время забыли об этом досадном несоответствии. А надо пояснить, что это были годы, когда трудовой коллектив ежегодно избирал генерального директора на собрании представителей коллектива. Через полгода состоялось годовое собрание коллектива, на котором генерального директора практически единогласно не переизбрали. В руководстве завода царило полное непонимание происходящего. Изгнанный генеральный правил железной рукой, зарплаты росли, на предприятии одно за другим организовывались малые предприятия, приносившие работникам дополнительный доход.

Размышляя над этим парадоксом, я вспомнил одно социологическое исследование, проведенное Институтом социологических исследований АН СССР. В нем исследовалась зависимость производительности труда работников от уровня заработной платы. На кривой зависимости было два «нелогичных» участка – в начале и в конце кривой. И в том и в другом случаях производительность труда уменьшалась с ростом заработной платы. В начале кривой это было как-то объяснимо – когда тебе денег не хватает даже на прожиточный минимум, то каждый дополнительный рубль только напоминает об этом, демотивируя работника. А вот падение производительности труда после некого психологически порогового уровня несколько удивляло. Получалось, что есть определенный предел, за которым человек принимает решение, что дальнейшее напряжение сил не окупается полученными деньгами и «сбрасывает скорость». Убедившись, что меньше платить ему не стали, он осваивается в новой реальности и обнаруживает, что в ней есть множество приемов, позволяющих имитировать напряженную работу, практически не напрягаясь. И это открытие делает наметившийся процесс необратимым – такого человека уже не заставить перерабатывать на пределе сил и возможностей. Здесь, как я предположил, произошло нечто подобное. Предельного напряжения сил от коллектива предприятия даже не понадобилось. Новый генеральный сам увеличил работникам зарплату, не сопроводив это повышением напряженности труда. Увидев, что заработная плата может и не зависеть от работы, сотрудники тут же домыслили, что при хорошем давлении на начальника можно получать больше денег, не напрягаясь. И стоило ему показать, что это не совсем так, коллектив единогласно наказал «отступника», обманувшего его ожидания.

Оставался один серьезный вопрос – насколько можно доверять результатам, полученным на примере всего двух предприятий. Я был убежден, что можно, поскольку достаточно глубоко погрузился в ситуацию на каждом предприятии. Но сложившаяся практика научных выводов была против меня. Принцип индукции требовал подтверждения на примере репрезентативной выборки предприятий. Можно себе представить, какой объем работы требовался, поскольку далеко не на каждом предприятии мог наблюдаться подобный эффект. И тогда я задумался, а почему, собственно, я должен проделывать всю эту работу? Подобным путем обычно шли экономисты. Физики, химики и математики, забредавшие на территорию экономики и упражнявшиеся в эконофизике, предпочитали сразу «взять быка за рога», взять за основу привычную физическую модель и методом дедукции подвести экономическую реальность под нее. Беда в том, что экономическая реальность упорно не хотела подчиняться и эти работы пополняли архивы маргинальных и не очень журналов.

Выход нашелся в третьем принципе обоснования научных выводов. В свое время Чарльз Пирс предложил принцип абдукции, предполагавший вместо длинных выборок объектов изучать один, но достаточно глубоко. Просто поразительно, насколько мало наши ученые осведомлены об этом принципе, а ведь именно он служит хорошим подспорьем экономистам, имеющим дело с дорогостоящими экспериментами и ограниченными выборками достоверных данных. Именно этот принцип я и взял на вооружение в своих дальнейших исследованиях.

Второй заход на стратегию. Альбедо

Уволившись с завода, я вернулся в институт. Там мне предложили создать кафедру маркетинга и менеджмента, чем я и занялся. Справедливости ради, надо признать, что следующий заход на стратегию прервал эту эпопею, хотя кое-что сделать удалось, в первую очередь, набрать молодых энергичных ребят с незашоренным мышлением. Но рамки института вскоре дали знать о себе. Я организовал малое консалтинговое предприятие для легализации консультативной работы. Дело в том, что солидные предприятия заключали договора предпочтительно с юридическими лицами, вот я таковым и обзавелся. Не желая «втемную» использовать институтские ресурсы, я был единственным рукводителем малого предприятия, который предложил руководству заключить договор о сотрудничестве, выплачивая институту согласованную долю за использование его ресурсов. Мое предложение вызвало неожиданную реакцию. Один из проректоров закатил истерику по этому поводу, грозя обрезать провода в моем кабинете. Странность была в том, что именно он беззастенчиво использовал ресурсы института для коммерческой деятельности, вообще ничего не компенсируя институту. После всех этих похождений я готов был бросить все эти дрязги и заняться делом.

В этот момент меня и нашла страховая компания. Ко мне в институт приехал заместитель генерального директора и после непродолжительной беседы сказал, что меня рекомендовал ему человек, заслуживающий доверия, и он предлагает мне организовать отдел маркетинга в их компании. Надо сказать, что о страховании я к тому моменту имел весьма смутное представление, более того, считал его некой формой официального жульничества.

Поскольку во главе компании стояли бывшие психиатры, собеседование проходило следующим образом: я беседовал с генеральным директором vis-a-vis, а два его зама с обеих сторон внимательно изучали меня и мою реакцию. Меня приняли, и директор спросил, что мне нужно для начала работы. Я попросил пару хороших компьютеров, четыре ставки и… моя неизбалованная фантазия, сформированная в небогатом институте, иссякла. Директор повторил вопрос, добавив, чтобы я не ограничивал себя и брал все, что мне нужно, дабы в будущем у меня не было повода упрекнуть его в том, что он мне чего-то не додал. В итоге он сам купил квартиру для моего отдела рядом с офисом компании, перевел ее в нежилой фонд и оборудовал для нашей работы, выделил два автомобиля («Волгу» и «Ладу»), компьютер каждому сотруднику (Macintosh-2). Надо заметить, что и в дальнейшем нам отказа ни в чем не было. Опуская маркетинговую составляющую нашей работы (о ней я подробно напишу в планируемом «Побеге из маркетингового курятника»), расскажу о разработке стратегии компании.

Поскольку стратегической службы в фирме не было, постепенно стратегией занялся я. Директор приезжал ко мне в отдел, и мы с ним рисовали схемы и планировали будущее компании. Постепенно наши разговоры стали выходить за пределы нашего региона. На тот момент контрольный пакет акций компании принадлежало холдингу, хотя наш филиал самостоятельно занимал вторую строчку в федеральном рейтинге страховых компаний. Я начал разговор с директором о том, что пора занять в компании место, адекватно соответствующее вкладу в общий капитал. Пора было замахиваться на Москву.

В то же время меня несколько беспокоило состояние дел в компании. Анализ портфеля с помощью матрицы БКГ3333
  Бостонская консалтинговая группа.


[Закрыть] показывал, что у компании нет ни одной «звезды», одна «дойная корова», две «диких кошки» и 29 «собак». Это говорило о том, что будущее компании туманно, настоящее неустойчиво, а балласт, накопленный за годы успешной работы, слишком велик. Директора это мало заботило, поскольку денег хватало, компания была крупнейшим рекламодателем в регионе, сам он напрямую общался с губернатором и о другом будущем думать не хотелось.

А вот идея похода на Москву захватила его целиком. Он собрал группу единомышленников из директоров наиболее сильных филиалов, и заговор стал понемногу созревать. Приближалось ежегодное собрание акционеров. На него поехал генеральный и я, под видом начальника его охраны.

Утром, в день собрания, директора и остальных заговорщиков неожиданно утром вызвали на директорат и предложили написать заявления «по собственному». Они отказались. Напряжение нарастало. В 15 часов началось собрание. В итоге моего директора избрали генеральным директором холдинга, а бывшего генерального директора – председателем совета директоров. Это была «чистая победа», поскольку всеми ресурсами компании распоряжался именно генеральный директор. Начиналась новая эпопея в жизни компании.

К этому моменту ситуация сложилась таким образом, что в руководстве филиала четверо человек пришли со мной или по моей рекомендации. В их руках были ключевые посты: генеральный директор (в связи с избранием в Москве, генеральный передал этот пост преемнику), главный финансист, зам. директора по регионам и зам. директора по страхованию. Взяв эту команду, меня, зам. директора по страхованию и начальника службы безопасности, наш, теперь уже бывший, генеральный отбыл покорять Москву. Поначалу эта акция носила опереточный характер. По всем углам головного офиса были расставлены наши охранники в камуфляже, с помповыми ружьями и в сандалетах на босу ногу. Куба 1959-го года :) Но потешаться сотрудникам-москвичам пришлось недолго. Кадровые реформы проходили жестко и быстро. Увольнялись службы в полном составе, менялась структура компании, урезались старые и вводились новые полномочия. В переменах был утерян баланс интересов компании. Полностью игнорировалось мнение председателя совета директоров, ему была объявлена открытая война. Мне это казалось перегибом, поскольку председатель стоял у истоков компании, был классным специалистом в страховании и просто порядочным человеком. Я начал убеждать генерального в том, что нужно компромиссное решение – стоит войти в союз с председателем. В перестроечном запале генеральный тут же заподозрил меня в двойной игре и стал постепенно выживать – открыто выгнать он опасался, поскольку большую часть его команды привел в компанию я. Но после того, как на одном совещании мои ребята «сдали» меня, руководствуясь собственными интересами, я уехал домой. В отделе на тот момент у меня была собрана мощная команда из пяти кандидатов наук и трех классных специалистов и вскоре я предложил генеральному дать нам возможность работать на принципах интрапренерства3434
  Интрапренерство – внутреннее предпринимательство, термин времен «рейганомики».


[Закрыть], беря заказы на стороне и отдавая компании оговоренный процент с заработанных там денег.

Благодаря протекции зам. директора по маркетингу, генеральный согласился, и мы приступили к выполнению первого заказа. Заказчик полностью оплатил аренду нашего офиса, поставил нам новые компьютеры и фактически мы ушли из-под крыла страховой компании.

Что дальше было с моим генеральным? То, что я и предвидел. Команду он растерял из-за излишней подозрительности. Ребята тоже вернулись домой, но и там недолго продержались. Увольняли их в лучших традициях кинобоевиков. Заходил начальник службы безопасности с двумя охранниками, изымал ключи и ноутбуки и демонстративно запирал кабинет. Генеральный же сначала попал в справочник «Золотая сотня бизнеса России», а через год москвичи неторопливо «задушили его в объятиях». Сейчас, насколько мне известно, подвизается где-то в Москве.

В это же время мне пришлось столкнуться с выходом в мир интернета и понять, насколько я к нему еще не готов.

Первый пример. К нам обратился владелец ателье по пошиву профессиональной производственной одежды с просьбой найти ему поставщика линии по пошиву джинсовой одежды. При этом он слабо представлял себе, что должно входить в эту линию. Мы развесили объявления на досках объявлений и стали ждать. Пришло шесть откликов – из США, Испании, Гонконга и Тайваня. Американцы и испанцы потеряли к нам интерес, как только узнали, что мы не можем точно сформулировать, что же конкретно нам нужно. А тайваньцы и гонконгцы прислали спецификации линий с характеристиками оборудования. Первый результат был получен – теперь мы были вооружены профессионально обоснованным составом линии.

Тайваньцы продолжали предлагать нам варианты поставки на территорию России. Более того, у них было представительство на нашей территории, но они пояснили, что можно поставить оборудование другим путем, что обойдется нам вдвое дешевле. Был достигнут и главный результат – поставщик был готов к отгрузке оборудования.

В ходе этих контактов я убедился, что культура делового общения у нас на крайне низком уровне – тайваньцы и гонконгцы отвечали на наши письма через час-два. Мы же (наш заказчик) думали по каждому поводу дня три. Конечно, при таких темпах с нашей стороны общение было крайне затруднено. Мы вынесли из этого примера простой вывод – прежде чем выходить на зарубежные контакты, надо тщательно подготовиться.

Второй пример. Я нашел в интернете сообщение о выходе в свет монографии по бизнес-маркетингу. Найдя адрес электронной почты, написал одному из авторов по поводу вариантов получения их монографии. Получил быстрый ответ из Канады, что у них в университете есть возможность выслать мне экземпляр бесплатно и он постарается реализовать ее. Через неделю он написал мне, что книгу выслал и сопроводил ее видеокассетой с материалами, иллюстрирующими основные положения книги. Через месяц книга и видеокассета пришли. Уже не помню, что меня отвлекло, но, к своему стыду, я забыл ответить и поблагодарить его.

Через месяц приходит вторая посылка с книгой и видеокассетой и сопроводительным письмом, в котором он выражает сожаление возникшим сбоем в работе канадской почты и извиняетс за то, что мне пришлось долго ждать повторную посылку. Я просто сгорел от стыда, написал извинительное письмо с выражением глубокой благодарности и на всю жизнь запомнил, что надо быть приличным человеком, выходя за пределы привычной отечественной действительности, в которой можно прекрасно прожить и без этих «тонкостей».

Третий пример. Я собрался на месячную стажировку в Сиэтл (США) и написал трем профессорам Университета им. Дж. Вашингтона, смогут ли они со мной побеседовать во время пребывания в Сиэтле. Двое сразу ответили согласием, а третий промолчал. Испытывая некоторое злорадство, я отметил, что и у них не все ладно с профессиональной этикой. В США мне было не до интернета, и в почту я больше не заглядывал. Прилетев через месяц и разбирая почту, нашел письмо от третьего профессора, в котором он извинялся за задержку ответа, поскольку был на лекциях в Австралии и не смог сразу ответить. Но рекомендовал коллегу, с которым договорился, что тот примет меня. М-да, из десяти попыток связаться с российскими профессорами мне отвечал в лучшем случае один. Сейчас с этим несколько получше, но практически все ответы предлагают предварительно письменно изложить цель встречи. Вежливо по форме и хамски по содержанию, но мои коллеги этого не чувствуют. Опять же, не хочу огульно оскорбить всех коллег, но, к сожалению, таких большинство. Подать при встрече два пальца – эта традиция у нас неискоренима :)