Текст книги "Digital@Scale"

4.2. Цифровая торговля: единого канала продаж уже недостаточно

О будущем розничной торговли

Любой бизнес делается на местах, и руководители аптечной сети Walgreens прекрасно это знают. Уже с 2010 г. Walgreens работает в цифровом формате и сегодня предлагает клиентам несколько приложений, и отнюдь не только для накопления бонусных баллов. Сеть насчитывает более 8000 аптек – в современном цифровом мире, где все больше операций проводится через интернет, такое количество традиционных торговых точек может показаться пугающим. Однако Walgreens разработала четкое ценностное предложение в цифровой сфере, обеспечивающее синергетический эффект за счет интеграции различных каналов, включая интернет, мобильную связь и физические торговые точки.

Сегодня благодаря этой омниканальной интеграции цифровые каналы Walgreens еженедельно насчитывают около 14 млн контактов с покупателем. При этом целых 48 % онлайн-посетителей заявляют, что после своего онлайн-визита намерены отправиться в аптеку Walgreens лично, – показатель просто потрясающий! Кроме того, компания отмечает, что те ее клиенты, которые совершают покупки только в аптеках, тратят в 3,5 раза меньше по сравнению с теми, кто совмещает такие покупки с покупками по интернету. Мобильный канал не заменяет собой традиционные торговые точки, а помогает им: половина всех случаев использования мобильного приложения Walgreens фиксируется в аптеках. Такая стратегия позволяет компании, помимо прочего, находить совершенно новые источники выручки. Например, с помощью одного из приложений клиенты могут распечатывать изображения из социальных сетей, а затем забирать отпечатанные материалы в аптеках или заказывать их доставку.

Сегодня через цифровые и физические каналы Walgreens собирает обширные объемы данных, благодаря которым компании удается оперативно корректировать свои предложения с учетом местной специфики. Полученные данные помогают анализировать эффективность существующей выкладки товара и выяснять, почему та или иная товарная категория демонстрирует определенную динамику. Результаты анализа выкладок товаров рассылаются во все подразделения компании, включая те, которые отвечают за онлайн-торговлю, ценообразование, промокампании и операционную деятельность. Кроме того, компания способна прогнозировать свои кадровые потребности на уровне отдельных аптек, исходя из их площади, оборудования и товарных запасов[6]6
  Dan Berthiaume. Walgreens supports local assortments with JDA / https://www.chainstoreage.com; Ben Kepes. Digital Transformation Doesn’t Have To Disrupt-Walgreens Shows How / https://www.forbes.com.


[Закрыть].

Безусловно, традиционная розничная торговля сейчас переживает кардинальные изменения. «Через десять лет физические магазины будут обеспечивать лишь 10 % совокупной выручки от розничных продаж», – предрекает Оливер Самвер, соучредитель фирмы Rocket Internet, которой принадлежат, например, сервис по доставке готовых блюд Delivery Hero и мебельный интернет-магазин Home24. Новые интернет-конкуренты ведут наступление по всем фронтам. Они уже не только специализируются на продаже книг, бытовой техники, модной одежды и мебели, но и готовятся захватить последний оплот традиционной розницы – торговлю продовольственными товарами.

Помимо этого, физические магазины сталкиваются с растущими запросами потребителей, которые хотят, чтобы в торговом зале, на кассе и при доставке им обеспечивали такое же качество обслуживания и удобство, как в лучших интернет-магазинах. Сегодня возможности выбора и сравнения имеющихся предложений у потребителей широки как никогда, поэтому перед покупкой они анализируют ситуацию более тщательно и в процессе покупки нередко меняют каналы, через которые она совершается. В частности, потребитель может ходить в местный магазин просто как в демонстрационный салон, предпочитая заказывать реальные товары по интернету. Перед посещением магазина он может проверить, есть ли интересующий его товар в наличии, а перед совершением покупки в таком магазине – воспользоваться смартфоном, чтобы ознакомиться с рекомендациями, предупреждениями и критическими отзывами в отношении товара. Для большинства потребителей путь к совершению покупки уже давно охватывает несколько каналов, как показывает пример из мира модной одежды (рис. 4.3).

Согласно результатам опроса, проведенного компанией McKinsey, уже в 2014 году 94 % потребителей перед совершением покупки активно собирали и анализировали информацию о товарах и ценах. В частности, 70 % респондентов читали комментарии и изучали рейтинги, а 87 %, по их словам, не желали покупать товары со стабильно низкими оценками. Эти результаты отражают две важнейшие тенденции, влияющие сегодня на розничную торговлю. Первая – появление независимого потребителя, получившего доступ к необходимой для принятия выбора информации. Вторая – появление потребителя, имеющего постоянный доступ в интернет через смартфон.

Еще одна глобальная тенденция связана с персонализацией предложений для клиентов. Образцом совершенства в этой области может служить компания Amazon, использующая средства продвинутой аналитики для автоматического анализа больших объемов данных. Всех новых посетителей этот гигант розничной торговли приветствует нейтрально, предлагая им бестселлеры текущей недели. В дальнейшем, познакомившись с клиентом ближе, компания начинает предлагать ему товары с учетом его прежних покупок и поисковых запросов. В процессе поиска книги или другого товара клиент также получает соответствующие предложения. После того как клиент положил товар в корзину, Amazon рекомендует ему сопутствующие продукты, например бумагу для принтера или фитнес-браслет в дополнение к тренажеру. Такие рекомендации приносят компании Amazon более трети ее совокупной выручки, побуждая многих других розничных игроков следовать ее примеру.

В своем наступлении на физические магазины Amazon и подобные ей фирмы опираются на ряд преимуществ. Эти предприятия, как правило, оказываются гораздо более гибкими, нежели традиционные розничные компании. Делая ставку на горизонтальную иерархию и квалифицированный персонал, онлайн-игроки при проведении преобразований не сталкиваются с проблемами корпоративного менталитета, порождающими заявления типа «мы всегда так делали». Еще одно их преимущество связано с технологиями. Их ИТ-системы изначально создавались для целей интернет-торговли, тогда как традиционные розничные игроки вынуждены бороться за место под солнцем с помощью систем обработки данных, которые формировались на протяжении десятилетий и которые перед лицом новых задач быстро начинают испытывать перегрузку. Но главное преимущество интернет-магазинов – это их ориентированность на клиента. Каждый этап взаимодействия с ним, от первого контакта до совершения покупки, они планируют таким образом, чтобы сделать его максимально удобным для клиента, оказывая ему максимальную поддержку во всех аспектах. Другими словами, при организации процессов во главу угла они ставят клиентский опыт.

Однако в некоторых областях традиционные розничные сети по-прежнему сохраняют превосходство. В наиболее удачных случаях у них на руках оказываются такие важнейшие козыри, как мощный бренд, лояльные клиенты и физическое присутствие на местах в формате торговых точек. Таким образом, у них уже есть идеальная платформа для многоканальных предложений.

Самые изобретательные розничные игроки обороняются от конкурентов из интернета их же оружием, применяя технологии, позволяющие использовать преимущества онлайн-торговли в физических магазинах. Так, дом моды Burberry снабдил своих продавцов-консультантов планшетами iPad, с помощью которых можно подобрать клиенту с учетом его пожеланий, например, легендарный фирменный плащ или заказать товар напрямую, если в магазине нет нужного размера или цвета. При этом покупатель может либо сам забрать заказанный товар из магазина на следующий день, либо указать адрес, куда его нужно доставить. Зеркала в магазинах оснащены датчиками, которые считывают информацию с меток радиочастотной идентификации, прикрепленных к одежде. Когда клиент подносит к зеркалу плащ Burberry или другой товар, на стекле высвечивается соответствующая информация о материале, фасоне и коллекции.

А британская сеть элитных универмагов House of Fraser в качестве эксперимента открыла небольшие торговые точки, работающие исключительно на базе интернета. В этих точках установлены специальные терминалы, с помощью которых покупатели могут заказать товары из интернет-магазина House of Fraser и затем при желании забрать их в офлайн-магазине. Американская розничная сеть Hointer выставляет в своих салонах коллекции модной одежды, но, если клиент хочет примерить понравившуюся модель, он заказывает ее через смартфон с указанием нужного ему размера, после чего роботизированная система находит эту вещь на складе и подает ее в примерочную кабину. В магазинах калифорнийской сети Orchard Supply Hardware для дома и сада также начался эксперимент по использованию роботов в качестве обслуживающего персонала. Эти роботы, способные понимать человеческую речь, могут самостоятельно находить на полках и приносить покупателю названные им товары. Компания Adidas тоже постепенно внедряет цифровые технологии в своих флагманских магазинах.

Еще одним оружием в битве за клиента стал мобильный телефон. Некоторые розничные компании через приложения рассылают клиентам навигационные подсказки, помогающие найти тот или иной товар, который они могли увидеть в последнем рекламном ролике. Сеть магазинов одежды American Eagle Outfitters с помощью приложения предлагает клиентам различные товары, выбранные по определенным алгоритмам на основе предыдущих покупок и истории поиска. Некоторые розничные игроки, такие как обувной магазин Meat Pack в Гватемале, через свои приложения определяет потенциальных покупателей, которые прогуливаются неподалеку или даже просматривают сайты, находясь в конкурирующем магазине по соседству. Обнаружив таких пользователей, система рассылает им специальные предложения или скидочные купоны, действительные в течение лишь нескольких минут.

Таким образом, компании учитывают то обстоятельство, что современные потребители сильно привязаны к своим смартфонам. В ходе опроса, проведенного компанией Motorola в различных странах мира, 60 % респондентов сообщили, что берут смартфон с собой в постель, а 54 % – что при пожаре в первую очередь будут спасать не кошку, а смартфон. Эти устройства играют ключевую роль в процессе поиска информации и принятия решений потребителями, которые активно пользуются ими даже в магазине, сравнивая цены и разыскивая сведения о продуктах. Все это влечет за собой весьма интересные последствия. Как показало исследование, проведенное платежной системой Mastercard, с 2010 г. количество посетителей физических магазинов сократилось более чем наполовину, однако объем продаж в таких торговых точках увеличился на 17 %. Это означает, что потребители перестали ходить в магазины, чтобы просто посмотреть на товары, – теперь они ходят туда, чтобы купить именно то, что им нужно.

Если розничная компания не хочет потерять клиентов в процессе взаимодействия с ними по различным каналам продаж, она должна создать удобный механизм комплексного обслуживания, охватывающий все каналы. Целенаправленные инвестиции в развитие многоканального обслуживания вполне себя оправдывают. Например, американская сеть универмагов Macy’s за последние годы вложила немало средств в расширение спектра услуг, предоставляемых по различным каналам. При этом, как и в случае с Walgreens, наблюдается следующая закономерность: клиенты, совершающие покупки в Macy’s через все возможные каналы, тратят значительно больше денег по сравнению с теми, кто пользуется только одним каналом. Похожую историю успеха может рассказать и британская розничная сеть John Lewis: не менее 60 % людей, приобретающих товары в ее интернет-магазине, заказывают их онлайн, а потом забирают в ближайшем физическом отделении John Lewis – такая модель обслуживания называется click-and-collect (заказ через интернет и доставка через пункты выдачи). В дальнейшем более половины этих клиентов, приходя в магазин, покупают там и другие товары. В итоге, несмотря ни на какую конкуренцию, John Lewis уже не один год успешно наращивает продажи не только по интернету, но и в физических торговых точках – вопреки распространенным среди розничных игроков опасениям по поводу того, что онлайн-торговля вытеснит собой традиционные продажи.

Между тем компании из сегмента электронной торговли все отчетливее осознают значимость физических магазинов. Так, американская компания Bonobos, продающая одежду по интернету, открыла несколько демонстрационных салонов, где клиенты могут примерить понравившуюся вещь, чтобы выбрать именно тот размер, который нужен. Однако заказать ее все равно можно только через интернет – совершить покупку непосредственно в таком салоне не удастся. Как ни парадоксально, даже компания Amazon недавно открыла в США свои первые физические отделения, где продаются книги. Ведь клиент всегда прав, и поскольку покупатели охотно осваивают многоканальные механизмы, те игроки, которые используют только один канал продаж, неминуемо будут утрачивать свои позиции (табл. 4.3).

Как цифровые технологии изменят облик розничных продаж в ближайшие годы? Ряд признаков указывает на то, что конкуренция будет усиливаться. Подобно таким фирмам, как Uber в сегменте такси или Airbnb в гостиничной индустрии, в розничной торговле тоже появляются новые посредники. Они сравнивают цены и предложения магазинов, а затем дают рекомендации покупателям. Клиентам удобно, когда все предложения оказываются собраны в одном месте; подобным образом сайты – агрегаторы цен, такие как Shop.com и Zulily, борются с традиционными розничными игроками за важную возможность взаимодействовать с клиентами напрямую. При этом часть добавленной стоимости они забирают себе. Один из таких операторов, Wish, пошел еще дальше: его приложение для смартфона позволяет потребителям напрямую выходить на китайских производителей и оптовых продавцов одежды и аксессуаров, тем самым полностью исключая розничных игроков из цепочки. И хотя потребителям приходится ждать доставки по несколько недель, их с лихвой вознаграждают цены, которые оказываются ниже обычных чуть ли не на 80 %. Этим приложением пользуются уже свыше 150 млн человек, что явно должно насторожить представителей классической розницы.

Как бы то ни было, любым розничным предприятиям, будь то интернет-магазины или традиционные торговые точки, нужно создавать полезную стоимость для клиентов – иначе в бизнесе им не удержаться. Поэтому в секторе розничной торговли с его жесточайшей конкуренцией в конечном итоге сумеют выжить лишь те игроки, которые постоянно развиваются с учетом меняющихся запросов потребителей, а также решительно используют возможности многоканальных продаж, совершенствуют навыки обработки и анализа данных, повышая эффективность во всех аспектах деятельности, и предлагают клиентам индивидуальные варианты. О том, как розничным компаниям нужно работать в сложных условиях многоканальных продаж, чтобы получать прибыль, о тех предпосылках, которые они должны создать, и о тех навыках, какие они должны развить, речь пойдет в разделе 5.1 «Омниканальность: бесшовный клиентский опыт при использовании различных каналов продаж и обслуживания».

4.3. Разве кому-то еще нужны банки? Традиционной бизнес-модели угрожают финтех-компании

О цифровом будущем финансового сектора

«К сожалению, мы вынуждены сообщить вам, что ваша заявка на получение бизнес-кредита отклонена». Для предпринимателей, услышавших этих слова от сотрудников банка Santander, еще не все потеряно. Таких несостоявшихся клиентов Santander направляет к своему партнеру Funding Circle – это финансово-технологическая компания (финтех-компания), которая характеризует себя как кредитную платформу для малых предприятий. За период с 2010 г. 56 000 частных и институциональных инвесторов рискнули с ее помощью предоставить займы 19 000 предприятий в пяти странах на общую сумму около 2,4 млрд долл. США. Такие займы выдаются тем, кого отказались кредитовать избегающие рисков традиционные банки, скованные жесткими инструкциями и нормативами.

Сотрудничающим с ней кредиторам фирма Funding Circle обещает привлекательное соотношение риска и доходности, а также профессиональную проверку кредитоспособности заявителей. На корпоративном сайте приведен перечень недавно выданных кредитов. Например, ссуда в размере 110 000 долл. США, предоставленная производственной компании сроком на два года, принесет инвесторам примерно 6,5 % годовых. А кредит на сумму 50 000 долл. США, взятый для приобретения акций, будет обеспечивать кредитору процентный доход на уровне 10,8 % годовых в течение трех лет. Наконец, заем в размере 30 000 долл. США через год увеличит сумму к возврату на астрономические 16,6 %.

Столь привлекательная доходность во времена низких или даже нулевых процентных ставок наглядно иллюстрирует смелую миссию, заявленную Funding Circle: «Мы хотим в корне изменить устаревшую банковскую систему».

Похожей бизнес-модели придерживается онлайн-сервис «Поток», запущенный российским Альфа-Банком в 2015 г. Сервис позволяет физическим лицам кредитовать предприятия малого бизнеса, снижая риски невозврата за счет углубленного анализа кредитоспособности (кредитного скоринга) и распределения денег по большому количеству компаний. С момента запуска «Поток» выдал более 3000 займов более чем на 2 млрд руб., обеспечив доходность для инвесторов до 17,3 %.

Таких же принципов придерживаются большинство из 12 000 финтех-компаний, существующих сегодня в мире. Инвесторам нравятся финансовые стартапы: за один только 2015 г. они выдали им кредитов на общую сумму около 21 млрд долл. США. Некоторые финтех-компании, такие как Funding Circle, SoFi (образовательное и ипотечное кредитование) и Lending Club, сегодня оцениваются более чем в миллиард долларов.

Традиционные финансовые учреждения в сравнении с новыми игроками характеризуются рядом существенных недостатков. Банки слишком долго игнорировали необходимость цифровизации своих цепочек создания стоимости. Их перегруженные, неповоротливые ИТ-системы, их застарелые привычки на фоне меняющихся предпочтений клиентов и новых нормативных требований снижают эффективность принимаемых банками мер. Кроме того, многие из таких учреждений все еще не оправились от последствий глобальных и страновых финансовых кризисов, а низкие процентные ставки негативно влияют на их показатели маржи. В итоге сегодня практически во всех традиционных банках на первый план выходят программы сокращения затрат.

Даже в сегменте банковской розницы радоваться особо нечему. Обслуживание вкладов стало едва ли не убыточным, да и за сопровождение текущих счетов, как и за интернет-сервисы, клиенты платить не очень-то хотят. Многие воспринимают банковские услуги как товар, который прежде всего должен быть доступным по цене.

Вот на таком фоне финтех-компании и играют мускулами перед банками. Они работают быстрее, предлагают более дешевые услуги и активнее внедряют инновации. В их распоряжении имеются сильные молодые кадры и современные ИТ-системы, а их деятельность не всегда подлежит жесткому регулированию. Они понимают, чего хотят клиенты, и разрабатывают для них простые приложения на основе удобных цифровых процессов. Например, чтобы открыть счет в N26 (финтех-компания с банковской лицензией, специализирующаяся на операциях со счетами через смартфон), понадобится меньше десяти минут. Пользователь просто вводит свои персональные данные, подтверждает их с помощью видеозвонка и практически моментально получает доступ к полнофункциональному счету с номером кредитной карты. А в традиционном сберегательном банке процедура открытия счета может занять день и более.

Наглядным примером успешности такой стратегии является обслуживающий более 8 млн клиентов российский Тинькофф Банк, сделавший ставку на полностью цифровую модель взаимодействия с клиентами через мобильное приложение, сайт и чат. Реализация подобной цифровой бизнес-модели невозможна без сильных собственных компетенций в управлении продуктами, дизайне, ИТ-разработке и аналитике данных. Тинькофф Банк называет себя технологической компанией с банковской лицензией, и оценки инвесторов это подтверждают: с момента IPO в 2013 г. стоимость банка оценивается в несколько собственных капиталов, тогда как даже самые успешные традиционные банки оцениваются незначительно выше капитала.

Финтех-компании также предлагают своим клиентам совершенно новые продукты. Так, через платформу Lending Club частные лица могут одалживать деньги другим частным лицам. Еще один пример – некоммерческая организация Kiva, считающая своей миссией борьбу с бедностью путем предоставления людям возможности кредитовать друг друга. Внеся всего 25 долл., можно помочь предпринимателю из развивающейся страны начать свой бизнес, или ребенку – пойти в школу, или семье – получить доступ к электричеству[7]7
  https://www.kiva.org/about.


[Закрыть].

Однако эти новые игроки не смогут полностью заменить собой традиционные финансовые учреждения. Впрочем, они и не собираются этого делать, всегда беря на прицел отдельные элементы цепочки создания стоимости. В основном финтех-компании атакуют позиции традиционных игроков в сегменте банковской розницы, следуя за меняющимися привычками людей и используя возможности новых технологий. Например, сегодня у большинства потребителей есть смартфоны, которые играют ключевую роль в совершении мобильных транзакций. Благодаря этому клиенты перестают зависеть от местных банков, и фактор территориальной близости больше не является приоритетным. Так, финтех-стартап Raisin представляет собой платформу для инвестиций по всей Европе, давая клиентам возможность открывать срочные вклады в разных европейских странах, чтобы получать максимально выгодные процентные ставки[8]8
  https://www.raisin.com/.


[Закрыть]. А вот финансированием коммерческих предприятий, как это делает Funding Circle, пока занимаются лишь немногие. Действительно, услуги финтех-компаний недороги и удобны для пользователя, а в данном сегменте это имеет большое значение. Однако при работе с корпоративными клиентами, особенно крупными, нужно хорошо знать особые потребности и ограничения, характерные для этой целевой аудитории, поэтому немаловажную роль здесь также играет личный контакт и клиентские рекомендации. Но игра стоит свеч: как показывают исследования, малые и средние предприятия особенно охотно прибегают к помощи интернета при решении финансовых вопросов, так что финтех-компаниям стоит это учитывать.

В нынешние времена низких процентных ставок традиционные банки тоже активно ищут новые бизнес-модели, но финтех-игроки бросают им действительно серьезный вызов. По прогнозам специалистов McKinsey, если банки никак не отреагируют на происходящее, то в ближайшие несколько лет они могут потерять до 35 % своей прибыли. Однако цифровые технологии не только несут в себе угрозы, но и открывают новые возможности. Банкам следует извлечь для себя уроки из опыта финтех-компаний и применить полученные знания к собственным процессам. Если они сумеют это сделать, одновременно создавая совместные предприятия с новыми стартапами, то им удастся не только предотвратить снижение прибыли, но и, возможно, увеличить ее более чем на 40 % (рис. 4.4).