Текст книги "Бизнес по чуть-чуть"

ПРЯМО СЕЙЧАС

У вас в ленте Facebook тоже часто мелькает реклама всевозможных бизнес-тренеров? Ужасно раздражает, правда? Откуда только все эти умники повылезали! И тем не менее в следующий раз, когда название мастер-класса хоть немного вас зацепит, пройдите по ссылке и запишитесь.

Чуть-чуть № 27

Ловушка согласия

Когда речь идет о найме нового человека, даже себе не всегда можно доверять. От самообольщения никто не застрахован. Может быть, человек показался вам дельным, потому что в разговоре промелькнуло, что вы с ним родом из одного города. Или оканчивали один вуз. Или обнаружились какие-то общие интересы. Подобные вещи действуют на сознание помимо воли и часто затмевают другие детали, притупляют бдительность.

Поэтому не торопитесь с решением. Я иногда поступаю так: говорю соискателю, что он принят, но HR-специалист до следующего понедельника в отпуске, поэтому заявление о приеме на работу писать пока некому. И отправляю претендента в отдел знакомиться с будущими коллегами. А сотрудников предупреждаю – понаблюдайте за ним внимательно.

Человек от меня вышел, выдохнул, расслабился… В отделе, конечно, сразу полностью не раскроется, но все-таки на рабочем месте с себе равными он будет более естественно держаться, чем с начальством. Сбросит с себя маску если не полностью, то хотя бы частично.

А вечером я получаю обратную связь от сотрудников. Ведь они могут заметить то, чего я не заметил. О чем он спрашивал – о зарплате или о задачах? О штрафах или о бонусах? Что его больше интересует – отпускают ли иногда уходить пораньше с работы или подвозят ли до метро, если надо будет задержаться допоздна? Ну и вообще, что подсказывает людям их интуиция – понравился человек его будущим коллегам или между ними сразу «кошка пробежала»? Может, его лучше определить в другой отдел? В любом случае их мнение важно, ведь им с этим человеком работать. У меня бывали случаи, когда я игнорировал мнение коллег, а потом раскаивался. В таких ситуациях они не ошибаются почти никогда.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Кого вы в последний раз увольняли, как говорится, в связи с утратой доверия? Поговорите с его бывшим руководителем и спросите, в какой момент стало понятно, что вы навязали ему человека «не нашей культуры». Вот увидите, скорее всего, ответ будет таким: «Сразу. В первый же день».

Чуть-чуть № 28

Посмотрите им в глаза

Знаете, почему люди решают поменять работу? Потому что им недостаточно платят? У них слишком большая нагрузка? Ничего подобного. Очень часто хорошие специалисты уходят просто потому, что им стало скучно. Ведь любой этап карьеры – это еще и очередная ступень развития. Если человеку больше нечему у вас в команде научиться, если он чувствует, что начинает покрываться тиной, то не поможет ни рост зарплаты, ни соцпакет, ни тем более льготный график. Это лишь отсрочит увольнение.

К сожалению, руководители не устают проверять, подходит ли тот или иной сотрудник компании, но очень редко интересуются, а подходит ли компания сотруднику и что нужно сделать, чтобы подходила. Да, приходится смириться: работодатель в XXI веке уже не хозяин положения на рынке труда. В условиях постиндустриальной экономики люди перестали быть винтиками, даже само понятие «рабочие руки» устарело. Теперь главный ресурс успеха – это таланты, и компаниям приходится жестко за них конкурировать. Чтобы у тебя работали лучшие, ты сам должен сделать из своей компании работу мечты.

Но как понять, что ты сам начинаешь отставать от своих коллег? Как понять, что в них уже бродит бацилла увольнения? Очень просто: хотя бы иногда смотрите им в глаза. Если что-то не так – вы поймете это сразу. И дальше уже надо пригласить его на разговор, добиться откровенности и понять, что вы должны сделать, чтобы он мог продолжать расти в вашей команде и делать компанию сильнее.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Сядьте и подумайте: кто из ваших сотрудников в последнее время сбавил обороты? В следующий раз, когда будете с ним здороваться, посмотрите ему в глаза. Спросите: «Все в порядке?.. Точно?..» Вот увидите – его глаза не солгут.

Чуть-чуть № 29

Управление по слабым сигналам

Есть такие вещи, на которые надо реагировать мгновенно. Попробуйте уподобиться контрразведчику – обращайте внимание на все, что выделяется из общепринятого поведения окружающих. Замечайте все эти царапающие мелочи. Они могут вовремя дать вам сигнал о том, какие в команде есть проблемы, о которых пока никто не говорит. И реагируйте на них стремительно.

Например, у себя в компании я установил следующее правило: если руководитель узнал, что какой-то ценный сотрудник только заговорил об увольнении или просто намекнул, я должен знать об этом через пять секунд. Это и есть тот слабый сигнал, который ты вовремя услышал, – пока еще у человека не сформировалось четкое решение уйти.

Если такое происходит, я тут же начинаю действовать. Приглашаю человека на разговор и стараюсь максимально развить его же собственное намерение. В риторике есть такой полемический прием – расширение тезиса. Оппонент, например, говорит: «Свобода всегда лучше, чем несвобода». А другой ему отвечает: «Стоп, давай-ка разберемся. Прежде всего, что такое свобода? Например, война, в которой нет никакого порядка, – это свобода? А мир, который состоит из множества законов и правил, – это, значит, несвобода? Так что, получается, война лучше мира?»

Так и здесь: у человека зреет чисто эмоциональное желание – уйти. Он, как правило, не сильно задумывается о последствиях. Значит, надо это его желание детализировать. Я говорю: «Ты работаешь достойно. Мы это знаем, и мы тебя ценим. Уйти несложно, уйти можно в любой момент. Но давай посмотрим, что будет дальше. Уйдешь – появятся риски. А как тебя примут в новом коллективе? А какие там цели у руководителей и акционеров? А точно ли ты получишь там те задачи, о которых мечтаешь? Давай-ка для начала поговорим, что именно тебе стало не нравиться в нашей компании? Может, нас и правда куда-то не туда заносит и сейчас самое время что-то изменить?» То есть я тоже начинаю подавать ему слабые сигналы, вовлекаю в новый контекст, который ему может понравиться. И в девяти случаях из десяти я по этим слабым сигналам изменял решение сотрудника, и он оставался в компании.

И боже вас упаси в таком разговоре обвинять человека в неблагодарности, поливать его грязью, лепить из него предателя. Во-первых, даже если вы действительно его вырастили с нуля, это вовсе не значит, что он вам теперь по гроб жизни обязан: мы все свободные люди. А во-вторых, даже если вас в глубине души гложет обида, постарайтесь абстрагироваться от своих эмоций и претензий и сконцентрируйтесь на задаче – не потерять ценного специалиста. Помните, что его уход нанесет большой урон компании, а вот ваше самолюбие едва ли пострадает.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Загляните в календарь – там каждый день обязательно какой-нибудь праздник. День Парижской коммуны? Отлично! Пройдитесь под этим предлогом по офису, в шутку поздравьте коллег, задержитесь в каждом кабинете хотя бы минуту. И включайте на мощность самое главное оружие менеджера – собственную интуицию.

Чуть-чуть № 30

Топор на веревочке

Энтузиазм тоже требует условий. Если ты говоришь человеку: «Даешь!» – а он стоит по уши в грязи, как он будет работать? А если твой сотрудник совершил подвиг, а ты ему говоришь: «Извини, дорогой, сейчас денег нет. Давай мы тебе, это… заплатим в следующем месяце», вряд ли стоит ждать от него подвигов в будущем.

Или, например, у них в цехе висит топор на одном шурупе. Вот сейчас отвалится и ему по ноге… А ты говоришь: «Да не волнуйся, не отвалится».

Такие вопросы тоже нужно решать, и это непосредственная задача руководителя. А для этого он должен постоянно быть «на земле»: идти туда, где рабочие места. Разговаривать, видеть, смотреть. Создавайте гигиенические факторы на предприятии. Они напрямую, конечно, не влияют на рост производительности труда, но без них команда не может достичь успеха.

Что такое гигиенические факторы? Это правильные условия. Вот сотрудник пришел на предприятие. У него должно быть рабочее место. Раз. При этом у него должно быть чистое, нормальное рабочее место. Два. И у него должны быть все инструменты, все необходимое для работы. Три.

И еще у него должен быть понятный распорядок дня: чтобы он знал, когда и куда может пойти пообедать, принять душ, если этого требуют условия производства, обратиться к врачу. Но он должен знать и свою зону ответственности. Понимать, что если он будет делать все правильно, то получит за это материальное вознаграждение. А если неправильно – не получит. И что материальное вознаграждение ему заплатят вовремя и в полном объеме.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Попробуйте воспользоваться моей фразой: «Сделайте так, чтобы у вас было чище, чем у меня в кабинете. Позвоните потом – приду, проверю…»

Чуть-чуть № 31

Валюта радости

Как-то я проводил консалт-проект динамичной инновационной компании «Железно» (город Киров), которой руководит замечательный человек и продвинутый ГЕНеральный директор Юрий Захаров. И увидел, как интересно он вовлекает и стимулирует своих сотрудников к совместной работе.

В компании «Железно», которая занимается строительством и девелопментом, действует своя валюта, называется «1 дар». И работает она феноменально: каждый месяц компания выпускает такой валюты на сумму 300 тысяч рублей. И каждый сотрудник может свою монету за что-то подарить коллеге: за помощь, за улыбку, за хороший результат, за подсказку – в общем, так или иначе, за совместную работу.

Кто получает больше монет, тот может заказать себе подарок. Часы, поездка в Санкт-Петербург, визит в спа-салон – список неограничен.

Уверен, что эта практика способствовала тому, что «Железно» стала лидером среди застройщиков в городе Кирове и сейчас компания выходит на федеральный уровень. Что может лучше вовлечь всех сотрудников в работу, чем возможность делать друг другу подарки?

Думаю, это тот самый случай, когда «украсть» что-то (в данном случае – полезный опыт) у другой компании не только не постыдно, но и похвально.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Задумайтесь: может, стоит ввести в вашей компании еще такую поощрительную опцию: лучшего сотрудника месяца шеф один раз лично утром забирает на собственной машине, а вечером – отвозит домой.

Торможение

Тормоз – незаменимая вещь в автомобиле, позволяющая избежать самого страшного. А вот «чужие» люди в команде, тормозящие процессы и вставляющие (осознанно или нет, какая разница) палки в колеса, как раз могут привести вас к самому печальному финалу. Как свести их количество к минимуму, а еще лучше – к нулю? Как распознать их еще на стадии собеседования? Как сделать так, чтобы они даже не приходили к вам со своими красивыми резюме?

Чуть-чуть № 32

Нелояльных компании – увольнять

«Я – зиц-председатель Фунт. Я всегда сидел. Я сидел при Александре Втором Освободителе, при Александре Третьем Миротворце, при Николае Втором Кровавом. При Керенском я сидел тоже. При военном коммунизме я, правда, совсем не сидел, исчезла чистая коммерция, не было работы. Но зато как я сидел при нэпе! Как я сидел при нэпе!»

Помните этот отрывок из «Золотого теленка» Ильфа и Петрова? Честно говоря, я иногда сам себе напоминаю этого персонажа, с той лишь разницей, что я не сидел, а работал. Причем всегда руководителем. И всегда – эффективно.

Я работал в 1980-е при Брежневе, Черненко, Андропове – после вуза меня сразу назначили руководителем локомотивного депо на крупном военном предприятии в Тульской области: десять единиц тепловозной техники, сто тридцать сотрудников, колоссальная ответственность. Я работал в 1990-е при Ельцине – уже ГЕНдиректором собственной фирмы «Наша Русь», которая была дилером Горьковского автомобильного завода; наш оборот составлял 12 миллионов долларов в год. В нулевые при Путине я тоже работал – стал совладельцем компании «Ауди Центр Таганка», ее годовой оборот достиг 260 миллионов долларов. А как я работал при Медведеве! Бизнес рос так стремительно, что уже в 2014-м я руководил группой компаний с оборотом в 560 миллионов долларов. Превратив наш скромный дилерский центр в целую бизнес-империю (построили десять новых предприятий), мы исключительно выгодно продали ее на пике рынка, и эта сделка до сих пор считается самой удачной в российской автомобильной отрасли.

Управляя компаниями такого разного уровня, я и сам рос как руководитель, набирался знаний и опыта, осваивал новые инструменты и практики, постоянно шлифовал и улучшал свою систему позитивного менеджмента. Но некоторые принципы в моем управлении оставались неизменными и в малом бизнесе, и в среднем, и в крупном. И один из них звучит так: нелояльных – увольнять.

Не бывает никакого отвлеченного профессионализма в чистом виде. Наши мыслительные способности неотделимы от эмоций, и если сотрудник не испытывает лично к вам уважения, а ко всей команде как минимум интереса, то с ним надо расставаться. Даже если у него пять высших образований и степень МВА. Никакой пользы от него не ждите. В лучшем случае он останется бесполезен, но, скорее всего, принесет вред, причем серьезный. Бизнес – это не государство, здесь не должно быть оппозиции. Альтернативные мнения – да, здоровая критика – да, конструктивный подход – да, но лишь в контексте общей задачи. Если же человек к этой задаче равнодушен или вообще преследует какие-то собственные, конфликтующие с ней цели – без сожаления с ним расставайтесь.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Определите, есть ли среди ваших сотрудников нелояльные к вашей компании. Ответьте себе честно на вопрос: так ли они нужны вам?

Чуть-чуть № 33

Профессиональный наемник всегда может профессионально убить

Наемные сотрудники часто думают, что владелец бизнеса – царь и бог, но на самом деле он зависит от них так же, как и они от него, если не больше. Наемные сотрудники рискуют в худшем случае потерять рабочее место, он же рискует потерять всё.

Особо продвинутые менеджеры умеют мастерски манипулировать собственником. Что они делают? Приходят, заключают выгодный контракт по материальному стимулированию – для себя, затем просят собственника разрешить привести свою команду – якобы опытных, проверенных профессионалов. Дальше такой менеджер работает со своей командой, старается никакие инструкции «сверху» не исполнять, а потом и вовсе начинает выкручивать собственнику руки.

Например: «Тут вы нам план слишком большой поставили, я не согласен. Что? Не нравится? Тогда мы завтра все уходим». И собственник оказывается в ловушке: завтра наступит паралич, и он может вообще потерять весь бизнес. Если уходят топы, то отнюдь не просто найти других, притом быстро. Получается, реален риск банкротства.

Или: «Мы бы хотели получать столько, а получаем столько». Тут даже явного шантажа нет, он вроде бы мягкий. Но, по сути, это ультиматум и объявление войны.

Собственникам я бы рекомендовал не тешить себя иллюзией, что можно найти этакого «работника Балду», на все руки мастера, а самому отправиться загорать на тропический остров. Пока это ваш бизнес, вам придется о нем постоянно думать, даже если вы не участвуете в управлении. И прежде всего – думать о правильной архитектуре отношений с менеджментом.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Прикиньте (в процентах) количество лояльных сотрудников в вашей компании – как среди высшего эшелона, так и среди тех, от кого можно ожидать неприятных сюрпризов. Подумайте, почему именно такие цифры получились и что можно с этим сделать.

Чуть-чуть № 34

Бег на длинную дистанцию

Даже если вы нашли замечательного исполнительного директора, все равно вы должны поставить его в достаточно жесткие, но выгодные для обеих сторон условия.

Правило первое: брать человека под конкретную задачу и на конкретный срок. «На берегу» договориться: не выполняешь – увольняю. В резерв нужно сразу готовить двух кандидатов. Обучать их, приглашать на все планерки – и не бойтесь обидеть действующего менеджера, пусть все будет открыто.

Правило второе: не отдавайте построение команды полностью на откуп топ-менеджерам. Конечно, это естественное стремление – приводить с собой своих людей, и это право нужно уважать. Но – в разумных пределах. Иначе получится как в романе «Остров сокровищ», где болтун Трелони набрал полную шхуну пиратов и до поры до времени был уверен, что ему страшно повезло с командой.

Правило третье: делайте ставку не на людей, а на процессы. И не стесняйтесь требовать, чтобы все они были прописаны в виде регламента. Это убережет вас от шантажа и демаршей. Вы всегда сможете заявить: «Угрожаете мне массовым увольнением? Пожалуйста! У нас все процессы отстроены, вся система налажена, новые люди быстро разберутся и начнут работать».

А слишком хитроумным топ-менеджерам я бы советовал не испытывать на прочность собственников. Говорю это как человек, который был и ГЕНдиректором, и собственником. Возможно, эта стратегия поможет вам что-то выиграть на короткой дистанции, но на длинной вы все равно проиграете. Репутации на рынке труда складываются очень быстро, и рано или поздно собственники начнут обходить вас стороной.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Начинайте прописывать основные бизнес-процессы. Поначалу вам будет казаться, что это скучное и бессмысленное занятие. Но поверьте: оно того стоит.

Чуть-чуть № 35

Провал разведчика

Вот история времен Великой Отечественной войны. Один немецкий солдат обратил внимание, что когда его однополчанин попросил у него прикурить, то, прикуривая, он взялся рукой за его папиросу… А в Германии такой жест не был принят и считался унизительным.

Так был выявлен и разоблачен разведчик из СССР.

Его обучили всему: языку, поведению, обеспечили самыми надежными документами, но провал все-таки случился, притом из-за сущей мелочи: папиросу он раскурил по-нашему, по-русски (кстати, так ведь и правда намного удобнее).

Рассказывают, что после этого случая немецкое командование занесло новую примету в инструкцию и распространило эту информацию по всем фронтам и всему тылу. В результате из-за такой малозначительной детали провалилось еще много наших разведчиков.

Бизнес – это, конечно, не война, но и здесь топ-менеджеру не помешает наблюдательность.

Вот еще одна история. Был у нас этап поглощения одной новой компании. Юридически она была построена так, что черт ногу сломит: несколько фирм, многообразно и запутанно связанных друг с другом различными финансовыми договорами, займами, обязательствами. И как-то наш финансовый директор говорит: «Давайте создадим временный финансово-юридический департамент, пусть они весь этот клубок распутывают».

Согласились, создали. И вот однажды приходит ко мне руководитель службы безопасности и докладывает, что финдиректор вечерами стал захаживать в этот новый департамент. Казалось бы, ну и что такого? У них же смежные области задач. Потом выяснилось, что финдиректор закрутил роман с сотрудницей – юристом из этого подразделения. В принципе, это не преступление: хотя служебные романы у нас не приветствуются, но ведь сердцу не прикажешь. На всякий случай за работой нового отдела мы стали следить внимательнее. И вскоре у нас возникли подозрения, что влюбленные задумали схему с фирмами-однодневками, через которую вот-вот потекут наши деньги. Причем окончательно мы в этом убедились даже быстрее, чем ожидали: сотрудница отдела сама пришла к нам с повинной, когда поняла, что финдиректор и по отношению к ней самой был отнюдь не бескорыстен, а использовал в своих интересах. Мы долго решали, стоит ли передавать дело в прокуратуру, но потом согласились на увольнение ловкача по собственному желанию.

А если бы не обратили внимания на этот сигнал – получили бы огромные убытки.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Если вы владелец компании, но при этом не хотите разбираться в финансах, значит, вы все это время ходите по краю бездны. Срочно запишитесь на хорошие курсы или получите грамотную финансовую консультацию. Вам не обязательно управлять финансами непосредственно, но эта сфера должна быть для вас абсолютно прозрачной и понятной.

Чуть-чуть № 36

Курильщики – враги вашего бизнеса

Курение – это привычка, вредная во всех смыслах. Особенно курение на работе. Курильщик наносит вред своему здоровью и самочувствию окружающих. Курильщик – это угроза противопожарной безопасности. Курильщик крадет свое и чужое рабочее время, упускает клиентов. Курильщик разносит слухи и сплетни – ведь нужно же о чем-то разговаривать во время курения. Курильщик плохо пахнет и производит не лучшее впечатление на покупателей. В общем, курение – это то, что можно и нужно в своей компании искоренять. Вопрос лишь в том, какими методами.

Взять и запретить – мера рискованная, может спровоцировать если не бунт, то массовое бегство. Поэтому специальные места для курения я всегда старался оборудовать, хотя и подчеркивал, что это лишь право, а не обязанность работодателя. У нас эти курилки существовали не в качестве нормы, а как временная мера. Стратегия же заключалась в том, чтобы медленно, но верно становиться абсолютно некурящей компанией.

Как? Небольшими шагами. Я дал задание HR-менеджеру не брать на работу курящих – какими бы крутыми профессионалами они ни были. Я запретил ходить курить вдвоем, вплоть до угрозы увольнения: хочешь дымить – делай это в одиночку. Я награждал «подарком за поступок» тех, кто бросил курить, и делал это прилюдно, чтобы пример становился заразительным. В общем, я делал все, чтобы курильщики в компании чувствовали себя некомфортно.

Это принесло плоды уже через несколько лет. Курилки у нас и сейчас есть, но теперь в них почти никто не ходит.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Введите для себя с сегодняшнего дня железное правило: не брать на работу курящих сотрудников. Тем, кто уже в штате и продолжает курить, пока не препятствуйте, но поставьте жесткое условие: курить только по одному. За нарушение – увольнение.

Чуть-чуть № 37

Правда о незаменимости

Хороший сотрудник и незаменимый сотрудник – это категорически не одно и то же. Хороший сотрудник – счастье. Незаменимый – сигнал тревоги.

Незаменимый, исключительный, чрезвычайно нужный – это тот самый человек, который в один не самый прекрасный день может открыть дверь ногой в ваш кабинет, чтобы поставить вам ультиматум. Впрочем, он может войти и деликатно, а вместо ультиматумов обойтись намеками. А может и вовсе не входить, а наоборот – начнет работать по своему усмотрению. Когда захочет – придет, когда захочет – уйдет. Начнет опаздывать на встречи, перестанет выполнять в срок поставленные задачи, будет расхолаживать своим примером команду. И вам придется все это терпеть, потому что только этот человек, например, понимает, как устроена ваша система IT – и если он уйдет, то вся работа просто встанет.

С незаменимыми надо бороться еще до того, как они таковыми стали. В нашей компании, например, у каждого сотрудника в KPI входит обязанность готовить себе замену на случай ухода. Всегда иметь заместителей и учеников, чтобы безболезненно заменить себя при форс-мажоре. За это им даже полагается премия. Не скупитесь: эти деньги в любом случае на порядок меньше тех, что вы потеряете, если станете жертвой зарплатного шантажа.

ПРЯМО СЕЙЧАС

А себе самому вы готовите замену? Рано еще? А может, вам просто самому тоже приятно чувствовать себя незаменимым? Приглядитесь к окружению: кто мог бы выполнять ваши обязанности? Начните потихоньку делиться знаниями и опытом с этим человеком.

Чуть-чуть № 38

Миф о незаменимости

Каждый раз, когда вы произносите или слышите слова «уникальный», «незаменимый» и тому подобное, первым делом задайте себе один простой вопрос:

«Почему? Кто решил, что этот человек, продукт, ситуация уникальны?» А может, эта незаменимость и уникальность существует лишь у вас в голове? Может, вам просто лень включить мозг на полную мощность и найти альтернативу?

Я вовсе не поклонник Сталина, но его фраза «незаменимых у нас нет» вполне подходит и для менеджмента (разумеется, если из нее не следует вывод, что невинных людей можно расстреливать или отправлять в ГУЛАГ). Если топ-менеджмент вашей компании состоит из незаменимых, значит, вы себе роете могилу. Но, скорее всего, мысль о незаменимости вам попросту навязали. При помощи аргумента об уникальности очень легко манипулировать людьми. Поэтому даже если вы не видите альтернативы «незаменимому» сотруднику, но чувствуете, что становитесь зависимым от этой ситуации, что она вынуждает вас изменять своим принципам – надо выбирать принципы и занимать жесткую позицию. Вплоть до разрыва отношений с «уникальным» сотрудником.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Как только вы услышите от сотрудников (или от себя самого) слова «незаменимый» или «уникальный», тут же сделайте отметку в ежедневнике, а позже ответьте себе на вопрос: «Почему? Кто так решил? Как эту ситуацию можно изменить в своих интересах?»

Чуть-чуть № 39

Как сократить зарплату в пять раз и не потерять сотрудника

Может ли в России продавец получать больше президента страны? Оказывается, может, причем незаслуженно. Проводя один из своих мастер-классов, я познакомился с успешным руководителем. У его компании миллиардный оборот. Я провел с ним несколько личных консультаций и узнал, что в его компании есть продавец, который получает миллион рублей в месяц в течение уже нескольких лет. На вопрос «Почему?» ответ был такой: «Он ведет стратегического клиента». Я уточнил: «А кто этого клиента нашел?» – и получил ответ: «Нашел я. Но теперь боюсь его потерять, потому что у них с моим сотрудником сложились теплые отношения».

То есть фактически этот собственник вот уже несколько лет является жертвой латентного шантажа и платит своему сотруднику не зарплату, а ренту. Ведь самый лучший продавец в его отрасли получает зарплату максимум 150 тысяч рублей.

После моей консультации этот руководитель набрался смелости, пригласил своего «незаменимого» сотрудника на разговор и предложил ему новые условия: 200 тысяч рублей в месяц. Причем не единой ставкой, а с премиальной составляющей, которую еще надо заработать по результатам KPI.

Как вы думаете, что-нибудь изменилось? Ровным счетом ничего. Продавец продолжает лояльно работать и вести VIP-клиента, потому что прекрасно понимает: клиент пользуется услугами компании не из-за него лично, а по совокупности разных обстоятельств, которые от него, продавца, не зависят. А зарплату в 200 тысяч на рынке еще надо поискать.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Попросите бухгалтера принести зарплатную ведомость за предыдущий месяц. Пробегите глазами по цифрам, обращая внимание на существенные отклонения от рынка или вашей мотивационной политики. Проанализируйте, действительно ли те или иные сотрудники получают такую зарплату заслуженно.