Текст книги "ГЕН команды. Как построить успешный бизнес со своими сотрудниками"

1. Должность.

2. Финансовая мотивация.

3. Максимальное вознаграждение.

4. Цели года.

5. Цели следующего года.

6. Задачи к исполнению.

7. Требования к должности.

Отдельно остановлюсь на ответственности топ-менеджеров. В разговоре я очерчивал круг задач: отвечаешь за все финансовые показатели, отвечаешь за нефинансовые показатели – вот список, за какие именно. Некоторые смотрели и удивлялись: что, за текучесть кадров тоже?! А как же, отвечал я.

Если кандидат в итоге соглашался, мы переходили к мотивационной части. Она состояла из премий: первая, вторая, третья… У синих воротничков было четыре премии, у коммерческих директоров – семь. Все четко расписано: сколько, за что и когда. Жесткая и мягкая шкалы, коэффициент премии.

Обязательный пункт – максимальное вознаграждение. Это ориентир для соискателя. В документе я фиксировал, что, например, слесарь Иванов за месяц заработал у нас 260 тысяч рублей. Тогда у сидящего передо мной кандидата Петрова сразу загорались глаза, он хотел как минимум повторить результат.

Цели года – текущего и следующего. Мы работаем на результат, достигаем поставленных целей. Одна из них – расти минимум на 15 % в год ближайшие пятьдесят лет. Готов ли к такому кандидат? Потянет ли?

О задачах и требованиях много говорить не будем. Эти две графы каждый раз заполняются заново, с привязкой к конкретному человеку и кругу его компетенции.

В целом использование таких документов на собеседовании помогает ГЕНдиректору решить несколько задач.

Во-первых, четко прояснить важные моменты в будущей работе; что называется, договориться с соискателем «на берегу».

Во-вторых, избежать множества лишних вопросов.

И в-третьих, понять – кто перед вами: «процессник» или «результатник».

Если очень коротко, «процессник» пришел работать работу и заработать за это заработок. А «результатник» достигает конкретных целей и добивается результата. Первый боится ключевых показателей (KPI) и воспринимает их как наказание, второй берет на себя ответственность и перевыполняет план.

Чтобы не ошибиться, кто передо мной, я разработал прием «3 Ф»:

1) как Факт соотносился с планом;

2) как Факт соотносился с фактом прошлого года (на сколько ты вырос?);

3) как Факт соотносился с фактом лучшего в отделе (продавца, электрика, жестянщика и т. д.).

Важный нюанс! Перед тем как задать кандидату эти три вопроса, я обозначал: мы как компания оставляем за собой право проверить ваши слова, позвонить прошлому работодателю и спросить у него. Так люди охотнее говорят правду.

1. Как Факт соотносился с планом. Здесь главное, был ли на прошлой работе план? Большинство отвечало, что был. Но даже если нет, кандидаты называли свой Факт.

2. Как Факт соотносился с фактом прошлого года? На сколько ты вырос? Я спрашивал: сейчас октябрь, а какой план-факт у тебя был в сентябре? А в сентябре прошлого года? Это конкретные вопросы, не оставляющие шанса юлить и придумывать небылицы.

3. Как Факт соотносился с фактом лучшего в отделе? Это дает понимание, какое место человек занимал на прошлой работе. Если оказывалось, что лучшим в отделе он не был, я спрашивал: а как ты думаешь, лучший коллега с твоей прежней работы хотел бы получить предложение от нас? Просил поговорить при случае, рассказать о нашей компании. Я действовал по принципу: всегда и везде ищи достойных сотрудников.

Простой маленький прием – «3Ф» – помогает понять, насколько кандидат дружит с цифрами и на что он нацелен: на работу или на результат.

Конечно, приходили к нам и вчерашние (а то и сегодняшние) выпускники университетов, ни о каких план-фактах даже не слышавшие.

Среди них попадались очень интересные ребята. Приходили и с порога спрашивали, какую зарплату будут получать.

После очередного подобного случая я провел эксперимент.

– Смотри: ты отучился в университете. Сколько платил за год обучения?

– 180 тысяч.

– Хорошо. Ты приходишь к нам работать, ничего не знаешь и не умеешь. Мы будем три месяца тебя обучать, а ты платить нам по 60 тысяч. Идет?

– Я буду платить? Это вы должны мне платить!

– Ты же ничего не умеешь! За что платить?

Самое интересное (и печальное!), что до многих даже после таких разговоров не доходило. Все равно хотели сразу стабильную работу и еще более стабильную – да покрупнее! – зарплату.

Взяли бы вы такого сотрудника в команду? Вопрос риторический, можно не отвечать.

Знакомимся поближе: топ-10 вопросов для собеседования

Обязанности и мотивацию с кандидатом обсудили. Настало время выяснить, что за человек перед вами, что он за личность, подходит ли компании. А еще чего хочет и к чему стремится.

Поговорить нужно обязательно. Не верьте красивым фразам из резюме! Сегодня развелось множество хитрых контор, за небольшие деньги стряпающих идеальную продающую анкету кандидата.

Выглядит процесс примерно так:

– В школе спортом занимались?

– Прыгал в длину на физкультуре.

– На сколько?

– Недалеко, на метр где-то.

– Ага, пишем: был чемпионом города по прыжкам…

Отдельный разговор – обучающие курсы «Как вести себя на собеседовании». Слышал, там целые представления учат разыгрывать: как входить в кабинет, когда смотреть собеседнику в глаза, какую речь готовить. Звучит красиво! Но наберешь таких артистов в команду – и театр твой, компания то есть, сгорит…

Поэтому никаких заготовленных речей от кандидата – только живая беседа.

Вот мои топ-10 вопросов на собеседовании.

1. Почему вы выбрали нашу компанию?

2. Чем гордитесь: три ваших крупнейших достижения?

3. Что хорошего было на том месте, где вы работали? Чему научились у руководителя?

4. Чему вы научились у отца?

5. За что вас хвалили на работе?

6. Какие качества хотите в себе развивать?

7. Какова ваша заветная профессиональная цель?

8. Что умеете делать лучше всех? Что вам нравится делать?

9. Какое у вас хобби?

10. Что читаете?

Разберем эти вопросы подробнее.

1. Почему вы выбрали нашу компанию? Скорее всего, в вашем городе есть как минимум десяток подобных компаний. Почему кандидат пришел именно к вам? Узнайте, что его привлекло (после списка вопросов я приведу несколько причин, почему приходили к нам; некоторые ответы меня приятно удивили).

Да, может быть, кандидат не скажет правду, а попытается угадать, что вы хотите услышать, – дать так называемый социально одобряемый ответ в духе «я всегда мечтал у вас работать». Но это его выбор. А ваше дело – спокойно смотреть и слушать, отмечать про себя важные детали.

2. Чем гордитесь: три ваших крупнейших достижения? Это еще один тест: перед вами «результатник» или «процессник».

«Результатник» быстро скажет, что при норме 150 единиц в месяц он делал 189, был номером один в отделе. «Результатник» любит цифры, глаза загораются, когда о них спрашивают.

«Процессник» поведет себя иначе. Задумается, будет что-то перебирать в уме, может сказать: «Ну, не знаю…»

Но не спешите с выводами. Каждой специальности – свой тип мышления. Например, бухгалтер или айтишник должен быть «процессником». А вот продавец – только «результатником». Представьте продавца-«процессника»: «Хорошо, вы пока подумайте, посоветуйтесь с женой и тещей, я вам перезвоню через две-три недели. Наверное». Страшное оружие для развала собственной компании.

И наоборот: представьте себе бухгалтера, который по несколько раз в день забегает к вам в кабинет с горящими глазами и новыми идеями, как все переустроить в ваших финансах. Думаю, что уже через неделю вы будете прятаться от такого бухгалтера где-нибудь в самом дальнем углу своего офиса.

3. Что хорошего было в компании, где вы работали? Началась конкурентная разведка! Без этого никуда. Мир бизнеса – мир конкуренции, поэтому следить за конкурентами необходимо всегда. Учиться, перенимать успешные практики и быстро внедрять.

Бывало, что на собеседованиях я узнавал, какая мотивация в других компаниях, как обстоит дело с корпоративной культурой, что записано в целях на следующие годы. Узнавал о таких вещах, о которых даже СЕО конкурирующей компании, скорее всего, не догадывался.

Здесь же вопрос: чему вы научились у руководителя? Несколько раз кандидат заводил шарманку: ох, мой начальник – такая сволочь… Все понятно. Через 5–7 минут я заканчивал разговор и желал всего доброго. Если он полощет своего бывшего руководителя, значит, и меня так же скоро полоскать будет. Такие люди всегда точно знают, кто во всем виноват: тот, сидящий в отдельном кабинете…

Другое дело, когда человек рассказывает о положительном опыте. Научился, например, стратегическому планированию. Или общаться с клиентами. Такой кандидат умеет самосовершенствоваться – прекрасный навык.

4. Чему вы научились у отца? Мой фирменный вопрос. К ответу на многие вопросы соискатель может подготовиться, но этот поставит любого человека со «шпаргалками» в тупик. Придется думать, вспоминать.

Вопрос об отце нужно задавать в любом случае. Неважно, кто перед вами – мужчина или женщина, парень или девушка. Считаю, что мальчикам и девочкам до пяти лет в большей степени нужна мать. А когда они взрослеют – отец. Мама – это душа, вера, любовь. А папа – жизнь, этические ценности, реальность во всех ее проявлениях.

Помню, приходит ко мне на собеседование девушка. Рассказывает: когда мне исполнилось двенадцать лет, мы каждое утро с отцом и братом бегали кроссы. Я не поверил. Оказалось, папа у нее – подполковник милиции, будил рано утром: побежали. Дождь на улице, мороз? Дождевик надень, два свитера.

Девушку я на работу взял: трудилась отлично, сейчас она успешная бизнесвумен. Вот что значит отец научил дисциплине.

Однако со временем я заметил: едва ли не каждый второй кандидат говорит, что рос без отца. Это боль! Если папы не было, спросите о дедушке, дяде – мужчине в семье: чему у него научился?

5. За что вас хвалили на прежней работе? По ответу легко определить, какая референция преобладает у человека – внешняя или внутренняя.

Человек с внешней референцией жаждет похвалы, буквально питается ею, заряжается энергией. Он помнит каждый раз, когда его хвалят или ставят в пример.

Иное дело – внутренняя референция. Такому человеку, мягко говоря, фиолетово, что о нем скажут. Он даже слушать не будет, еще и удивится: «Шеф, чего вы обо мне говорите? Не надо, делом полезным лучше займитесь!»

Люди с внутренней референцией – непростые ребята. Но опять-таки зависит от специфики: «внутренний» айтишник – пожалуйста, сплошь и рядом встречаются. А вот продавцу такого склада вам придется уделить значительно больше внимания, труднее будет выстроить доверие. Но и такие люди могут давать сверхрезультат.

6. Какие качества хотите в себе развивать? Об этом, увы, многие даже не задумываются. Считают, что у них уже есть все, чтобы получать самую большую зарплату на предприятии. Только вот глупый ГЕНдиректор этого пока не понимает. Но ничего, я его сейчас научу, как со мной обращаться.

Хороший знак, если кандидат говорит не только о профессиональных качествах и навыках, но и о личностных. В таком случае он, во-первых, показывает себя разносторонне развитым, не зацикленным только на рабочих задачах. А во-вторых, он готов и способен учиться, значит, вы точно сработаетесь.

7. Какова ваша заветная профессиональная цель? По сути, это вариация известного вопроса «Кем вы видите себя через пять лет?». Я только уточнял, что речь именно о нашей компании. Кем видит себя кандидат в ней?

Ответ позволяет замерить уровень смелости и амбиций соискателя. Какую планку он сам ставит для себя? У компании есть цель: каждый год расти на 15 % в течение пятидесяти лет. Есть ли у него своя цель на пятьдесят лет или страшно становится даже думать с таким размахом?

Страшно, конечно. И 90 % кандидатов-собеседников даже не думают об этом. Но думать и ставить цели нужно – так мы берем ответственность за свою жизнь. И помогаем подсознанию вести нас куда нужно.

8. Что умеете лучше всех? Что вам нравится делать? Это вопрос о таланте. Том самом потенциале, который реализуется на практике – в уникальных умениях и навыках.

Я, например, инженер – человек с техническим складом ума. В институте изучал теоретическую механику (термех) и сопротивление материалов (сопромат). Знаю по себе: если понимаешь в этом деле, еще и позанимаешься хорошенько, с конспектами посидишь – идешь на экзамен и получаешь пятерку. Меньше позанимаешься – на четверку сдаешь.

Но вот если не понимаешь ничего в термехе и сопромате – учи не учи, зубри не зубри, а не сдашь. У девушек, правда, был шанс понравиться преподавателю. Он тогда скрепя сердце говорил: давай зачетку, поставлю тебе маленькую-маленькую троечку – и иди отсюда.

Если у человека талант, природная склонность к определенному делу, если оно ему нравится – он в нем быстро разберется. Ваша же задача – понять, что будущий сотрудник может делать лучше других, где эффективно применит свой талант?

9. Какое у вас хобби? Человек растет как профессионал только в случае, если он растет как личность. У него должно быть увлечение, хобби. Любимое занятие в свободное время.

Неважно, что это: рыбалка, мотокросс, закаливание, коллекционирование бабочек или булавок… Хобби делает человека разносторонней личностью, не дает закиснуть в рутине.

10. Что читаете? Еще один мой фирменный вопрос. С ним, кстати, связана комедийная история.

Однажды я воспользовался правилом «золотого набора»: попросил команду посоветовать хорошего специалиста. Сработало. Приходит парень, разговариваем. А мои коллеги решили парня подготовить и дали подсказку: «Пойдешь к шефу, он тебя спросит: что читаешь? Ответь что-нибудь умное».

Спрашиваю: что читаешь? Парень напрягся и выдал: Питер Друкер «Эффективный руководитель». Ого, говорю, молодец! Одна из моих любимых книг. А что понравилось? Тут парень напрягся еще сильнее: я только начал…

Я не смог удержаться от смеха: ясно, говорю. Хотя это на самом деле грустно. Читать хорошие умные книги – это вам нужно, ребята, для себя, а не для шефа!

Рекомендую вам составить свой список вопросов, которые будете задавать на собеседовании. Главная цель – понять, ваш это человек или нет. Усилит он компанию или станет балластом.

Как я уже говорил выше, со временем у вас выработается насмотренность. Прямо во время беседы в голове будут всплывать ответы прошлых кандидатов и их результаты в работе: ага, Максим отвечал так и стал подвигантом, звездой отдела, а Сергей ответил иначе и даже не прошел испытательный срок…

Конечно, список вопросов может меняться. Например, синим воротничкам я задавал их меньше, топам – больше. Следите за ходом беседы и решайте, стоит ли узнать что-то еще.

В целом за годы работы я вывел для себя правило 30/70: во время собеседования 30 % времени я говорю, а оставшиеся 70 % – слушаю кандидата.

Ну и напоследок: доверяйте, но проверяйте! Не поленитесь набрать номер телефона и позвонить прежнему работодателю кандидата, если вы с ним хоть немного знакомы, – проверьте слова кандидата: сможете избежать проблем.

Я обещал рассказать, что кандидаты обычно отвечали на мой вопрос «Почему вы выбрали нашу компанию?». Отобрал шесть наиболее частых вариантов.

1. Достойная белая зарплата. Важны оба слова – и достойная (о мотивации «рынок плюс» мы подробно поговорим в следующих главах), и белая. Да, за тридцать лет в бизнесе всякое бывало: черный нал, чемоданы с кешем, серые схемы с обналичкой и деньгами в конвертах… Но однажды я решил: все, работаем только «в белую».

Скоро я заметил, как это стало нашим конкурентным преимуществом. Начали приходить лучшие специалисты: у меня ипотека, на прошлом месте платили в конверте, а вдруг однажды не заплатят?! А у вас точно заплатят. Да и пенсионный возраст когда-нибудь все-таки наступит, а с черных зарплат никаких отчислений нет. Да, нужно пахать, зато можно заработать очень хорошие деньги.

Я убежден, что правильная система мотивации – это самая актуальная система для современной компании. Сегодня и на ближайшие десятилетия. На основании своего опыта я пришел к выводу, что в каждой успешной компании должно быть около двадцати основных ключевых систем, создающих фундамент успешного бизнеса. Но система № 1 – система мотивации. Именно поэтому из ста семидесяти консалт-проектов, которые мы с командой Mozhenkov Progress Consulting провели в последние годы, две трети касались построения правильной системы мотивации. Мы создавали правильные системы, внедрение которых уже через несколько месяцев увеличивало чистую прибыль бизнеса.

2. Обучение и профессиональное развитие. Честно говоря, я удивился, насколько частым был этот ответ. Мы запустили систему обучения, о ней быстро узнали за пределами компании.

Выглядело это так: приезжает, допустим, парень из глубинки – работал раньше слесарем в гаражном СТО. Устраивается к нам, мы его обучаем – растет и становится мастером цеха. Сотрудник понимает: раз обучают, значит, компания вкладывается в меня, видит во мне перспективу. Его мотивация растет.

Мы инвестировали в сотрудников 30 % от валовой прибыли. То есть каждый третий рубль. А сотрудник мне за этот рубль приносил семь рублей! Очень ликвидная инвестиция.

Обращаюсь ко всем руководителям. Помните: что бы вы ни делали на рынке, вы создаете HR-бренд. Так создавайте его грамотно, правильно! Сильный HR-бренд увеличивает капитализацию компании, притягивает лучших специалистов с рынка. О том, что вы сильные, что вы лучшие, нужно писать и говорить. И конечно, званию лучших нужно соответствовать.

3. Хороший коллектив. Здоровая команда – очень ценный актив. Когда и работать приятно, и помогут, и подскажут, и гадостей за спиной не наговорят. А вновь приходящие видят, что здесь собрались не просто работу работать, а достигать целей.

Крайне важно создать здоровую атмосферу в компании: без токсичных людей, нытиков и прочих малоприятных персонажей. А главное, что хороший сплоченный коллектив – как самоочищающаяся система: подобных антигероев не примет и отторгнет.

4. Вы № 1. Мы были дилером Audi сначала № 1 в России, потом № 1 в Европе, затем претендовали на мировое лидерство.

Где хотят работать молодые амбициозные подвиганты? С лидером, конечно! Танцевать – так с королевой!

Ищете лучших? Сами станьте лучшими: в своей отрасли, городе и стране. Когда станете – не скромничайте.

Рассказывайте о компании, давайте интервью, указывайте в объявлениях с вакансиями, что вы № 1. И лучшие люди к вам потянутся.

5. Возможность карьерного роста. Здесь все очевидно. Часто кандидаты говорили: знаю парня, работает у вас, за три года дважды получал повышение, а зарабатывать стал в два с половиной раза больше. Тоже так хочу!

Около тридцати моих сотрудников стали ГЕНеральными директорами, а еще двести членов команды сделали прекрасную карьеру в бизнесе. Кто хочет расти – тот у нас точно вырастет, надо только не мешать, а еще лучше – помогать.

6. Хочу работать с вами (под вашим руководством). Конечно, кандидаты могли говорить это мне в попытке понравиться. Но бывали и конкретные примеры, когда лесть точно была исключена.

Однажды я выступал с мастер-классом в Новосибирске, в перерыве подошла девушка, лицо показалось очень знакомым.

Верно, работала у нас в Москве, за полтора года стала лучшим продавцом. Но ушла.

За чаем она разоткровенничалась: оказывается, ехала в Москву набраться знаний и опыта.

Походила-посмотрела, поняла, что лучше всего это сделать у нас. Отработала около двух лет – и написала заявление об уходе. Я ее дважды уговаривал остаться, но безрезультатно: цель у человека другая была – обрасти компетенциями и вернуться в Новосибирск.

Обросла, вернулась и открыла шесть салонов «Харли-Дэвидсон». Мощно!

Бывают, правда, и обратные примеры. Некоторые приходят в успешные компании, чтобы увести клиентскую базу или банально украсть побольше денег. Так что нужно быть начеку.

Чтобы закрепить пройденное, предлагаю небольшой чек-лист: берите и используйте.

Чек-лист для ГЕНдиректора и HR-специалиста: что нужно узнать о кандидате на входе

1. Каков его профессиональный уровень?

2. Чего добился в жизни?

3. Что его мотивирует?

4. Чем хочет заниматься?

5. Каковы его личные качества?

6. Что у него с управляемостью и исполнительностью?

7. Как у него с обучаемостью?

8. Насколько он работоспособен?

9. Умеет ли работать в команде?

Играем и тестируем в турбо-режиме: еще две методики, которые помогут при наборе команды

Первая методика подойдет крупным компаниям.

По оценке «Росстата», крупным считается бизнес, когда в нем работают более 250 сотрудников. Когда мы стали крупными, после первичного отбора кандидатов начали проводить с ними деловые игры (их еще называют ролевыми играми).

Поясню на примере. Вам нужны продавцы. Глава HR-отдела вместе с коммерческим директором или руководителем отдела продаж (РОПом) разрабатывают сценарий деловой игры: с десяток заданий разной степени сложности, которые предстоит выполнить кандидатам. Приглашаете трех-четырех потенциальных продавцов и одного-двух человек из внутреннего резерва в переговорную комнату. Туда же заходит коммерческий директор: он будет следить за процессом и оценивать участников.

Начинается игра обычно около 10:00, заканчивается – около 16:00 или 17:00. Обычно к концу понятно, кто из соискателей вам подходит: один, двое, трое… Или не повезло: все мимо.

Победители на следующий день идут на собеседование с директором, а в завершение встретятся со мной – с ГЕНдиректором.

Вторая методика полезна при приеме на работу синих воротничков. Кажется, что кандидат подходит? Не всегда это, увы, можно четко понять на собеседовании. В таком случае ставьте его в цех, на участок: пусть проработает день-два-три, а при необходимости и неделю-вторую, покажет себя в деле – как профессионал и член команды.

Риск – минимальный. Если не подойдет, заплатите ему за три дня работы или за неделю.

Мы часто так делали. Во время подобных испытательных сроков я спрашивал у сотрудников: «Ну, как там новичок? Справляется? Наш человек?»

К концу пробного периода я мог принять правильное решение.

Думаем быстро. Решаем тоже быстро

Если кандидат подходит вам по всем параметрам, еще и человек хороший – берите его сразу, в тот же день. Говорите: «Коллега, я уверен, вы справитесь. Мы хотим, чтобы вы усилили нашу компанию. Пишите, пожалуйста, заявление – мы готовы принять вас прямо сегодня».

Человек может смутиться, сказать, что он еще не уволился с прошлого места, нужно отработать две недели. Пожалуйста, пусть отрабатывает, но зная, что он уже ваш сотрудник, принят и получает зарплату. Не жадничайте. Этот маленький бонус на старте принесет вам потом многократный выигрыш.

Ни в коем случае не отпускайте его «подумать». Выйдет из вашего офиса, перейдет дорогу, а там тоже ищут продавцов, слесарей, строителей, газоэлектросварщиков. И все, нет удачного кандидата, ищите нового.

Знакомый собственник из Воронежа рассказывал историю. Нашли специалиста, провели интервью по скайпу – все отлично. Пригласили приехать в офис в тот же день к 17:00. Планировали, что еще раз поговорят и примут в штат.

Парень позвонил в 16:00, сказал: выезжаю, ждите. 17:00, 17:30, 18:00… Нету! Звонят ему: ой, извините, а меня уже в другую компанию приняли… У них офис в бизнес-центре, парень этажом ошибся – в другую дверь зашел.

– Я к вам устраиваться пришел.

– Отлично, а что умеете?

– Вот это и это.

– О, такой нам нужен!

Взяли на работу.

Так что не затягивайте с ответом. В то же время будьте аккуратны, когда отказываете неподходящим кандидатам по дискриминирующим их причинам: из-за возраста, пола или политических взглядов. За последний год я читал о нескольких случаях: работодатель отказал, человек пошел в суд и выиграл дело – получил неустойку.

Проконсультируйтесь с юристами, как грамотно решать этот вопрос. Уж точно не стоит обещать, что позвоните кандидату, и благополучно об этом забывать.

БИЗНЕС-УРОК ОТ МАФИИ

Набирайте людей в команду тщательно, с толком и расстановкой. Проверяйте и тестируйте! Если нашли подходящего человека – хватайте его и ведите на рабочее место. А еще не забывайте принцип: всегда и везде нужно искать достойных сотрудников.