Текст книги "ГЕН команды. Как построить успешный бизнес со своими сотрудниками"

Глава 2. Предложение, от которого нельзя отказаться. Узнаём секрет бессмертия мафии

В бизнесе самые важные решения связаны не с тем, ЧТО делать, а с тем, КТО это делает.

Джим Коллинз, бизнес-консультант

Ничего криминального – просто бизнес

Все успешные компании можно разделить на две группы: «банды» и «мафии». Сходств между ними много, но есть и принципиальная разница.

«Банды» обычно быстрее захватывают рынок, они мобильны и дерзки, но уязвимы. Во главе «банды» всегда стоит харизматичный вожак, главарь. На нем все держится. Когда он уходит – компания разваливается. Взаимодействие в «бандах» строится по принципу «я начальник – ты дурак»: вожаки-главари раздают приказания и требуют беспрекословного исполнения. Грубо говоря, сотрудники играют роль исполнителей и не развивают свои сильные стороны.

Иначе дело обстоит у компаний-«мафий». Они строятся на ценностях, тщательно отбирают людей в команду. Долго запрягают, серьезно готовятся к штурму рынка, но работают на перспективу и всегда имеют большую цель. И главное: когда «дон», глава «семьи», уходит из бизнеса, его место всегда занимает воспитанный на ценностях компании преемник. Так «мафия» продолжает расти и развиваться.

Мне ближе второй подход. Он гораздо эффективнее и надежнее. Не просто так родилась поговорка «мафия бессмертна». А значит, поучимся у мафии! Но не спешите в страхе закрывать книгу: мы останемся в строгих рамках закона. Ничего криминального – просто бизнес!

Для начала – немного истории. Мафия возникла для организации самообороны населения на итальянском острове Сицилия. Местные правители много лет подавляли страну, при этом главным орудием гнета служила полиция. Люди отчаялись, перестали искать справедливости у правительства и начали формировать собственные военизированные семейные кланы для защиты от внешних врагов и для правосудия внутри собственных сообществ.

Однако позднее цели мафии изменились. Веками усвоенные силовые методы стали служить корыстным интересам. С годами она установила контроль над преступным бизнесом: контрабандой, наркотрафиком, проституцией. Стала взаимодействовать, а не бороться с политиками и политиканами. Но все же начинали мафиозо с дел благородных – защищали слабых от произвола сильных.

В любой мафии есть жестко очерченная структура. Типичная выглядит так. Во главе «семьи» стоит дон. Он получает сведения о любом деле, совершаемом мафиозо. Разрешает конфликты внутри «семьи». Следом в мафиозной иерархии идет младший босс – заместитель и подручный дона, второй человек в «семье». Ниже – консильери: советник, человек, которому дон может доверять и к советам которого прислушивается. Дальше в дело вступают «силовики»: капитаны (главы боевых групп) и солдаты (младшие члены «семьи»).

Заметьте: никаких раздутых штатов и лишних сотрудников.

Мафия живет и действует по омерте – собственному кодексу чести. Мафиози клянутся не сотрудничать с властями, не разговаривать с полицейскими, без жалоб отбывать свои тюремные сроки. И это лишь малая часть кодекса. Записан там и запрет употреблять и продавать наркотики, но в действительности это правило часто нарушается.

Фактически омерту можно назвать полноценными корпоративными правилами компании.

Однако интересует нас в первую очередь другое. Попасть в мафию – задача не из легких: новичка должны рекомендовать как минимум трое членов «семьи», ему предстоит доказать верность компании… извините, мафии, выполнив ряд деликатных, как правило незаконных, поручений.

Зафиксируем урок для бизнеса: отбор и набор правильных людей в команду – краеугольный камень будущего успеха компании. Важнейшая задача ГЕНдиректора. Кадры по-прежнему решают все.

В бизнесе всегда есть место подвигу. И подвигантам

«Нас всех скоро заменят роботы. Людям работы не останется!» – примерно так звучала одна из главных пугалок начала XXI века. Не сбылось: работа есть, а вот умных мозгов и умелых рук категорически не хватает. Знаю компании, которые росли бы в разы быстрее, но элементарно некому трудиться. Не могут набрать смену квалифицированных рабочих. Платят белую зарплату выше рынка, а найти не могут!

И это не только наша – российская – проблема. Стон раздается по всему миру: в Париже, Лос-Анджелесе, Мюнхене, Берлине. Я выступал в Пекине, после мастер-класса подходят китайцы:

– Владимир, у вас в России хорошо. Качественное высшее образование люди получают. Вы можете найти достойных продавцов.

– А вы что, не можете, что ли? У вас полтора миллиарда человек!

– Людей много, да, а хороших продавцов нет…

Вот уж не думал, что в Китае будет проблема с кадрами. Так что беда эта общемировая – все страдают. Но Россия – особенно. К началу 2011 года в нашей стране было 88 миллионов работоспособных граждан. А через десять лет, в январе 2021-го, уже 82 миллиона. Работали из них только 76 миллионов.

И будет еще хуже.

Но уже сегодня каждый второй ГЕНдиректор-собственник ищет толковых: «Владимир, у вас есть на примете толковая девочка-маркетолог? А продавец? Кого ни возьму, все бестолковые…» Каждый третий ищет топ-менеджеров, включая директоров. Но это все белые воротнички. А синие – сантехники, слесари, токари, газоэлектросварщики, кладовщики… Нужны рабочие руки – много и срочно!

Спрос – огромен. Значит, включается закон экономики: предложение становится дороже – поднимаются заработные платы. Отдача от работы не увеличивается, а запросы кандидатов и штатных сотрудников растут, как бамбук. Людей можно понять: жизнь дорожает. Но и ГЕНдиректоров-собственников тоже понять нужно: платить человеку больше за то, что он с трудом приносит свою физическую оболочку к 09:00 в офис, а в 18:00 с работы вылетает, будто им из пушки выстрелили? За это каждый месяц выдавать оклад?!

Проблема! Как ее решить, мы рассмотрим в этой книге. А пока определим две суперцели руководителя. Я по привычке все упрощаю, потому цели выглядят максимально доходчиво.

1. Заполнить ключевые должности подвигантами.

2. Сделать каждое рабочее место в компании центром прибыли.

«Подвигант» – одно из моих любимых слов. Это сотрудник, совершающий подвиги в компании. Но не как барон Мюнхгаузен, запрягающий волка и путешествующий на пушечном ядре, а взаправду: перевыполняя планы, предлагая и реализуя смелые идеи. Суперцель руководителя – чтобы на ключевых должностях трудились подвиганты. В моей практике ключевыми подвигантами всегда были продавцы – на пике работали до девяноста человек. Поэтому, если я видел в любом подразделении компании мальчика или девочку с хорошими мозгами и трудовым рвением, сразу старался перевести во фронт-офис. Расширял пространство для подвига.

Вторая суперцель – каждое рабочее место должно быть центром прибыли. Чтобы все работали на кассу, на расчетный счет! Если они пополняются, компания развивается, а команда получает бонусы, бесплатные чай-кофе и печенье в шоколаде.

Мое убеждение – нужно завязывать командный бонус как минимум на общую чистую прибыль. Чтобы за этот показатель отвечали все сотрудники. Выполнила компания план за год – пожалуйста, получи бонус. Не выполнила – с чего платить? Работать нужно на результат, на центр прибыли.

До правильной материальной мотивации мы вскоре дойдем – это одна из ключевых глав книги. Но прежде чем платить сотрудникам, их нужно грамотно и эффективно набрать.

Великолепная семерка: отбираем приоритетные категории кандидатов

Я всегда просил HR-специалистов, чтобы на одну вакансию находили минимум трех-четырех подходящих кандидатов: пусть будет выбор. Нередко случалось, что соискатели были практически равны по основным качествам и показателям. Тогда я смотрел, что за человек передо мной, каковы его жизненные обстоятельства.

Со временем я определил семь приоритетных категорий – людей, которым отдаю предпочтение, кого возьму при прочих равных.

1. Спортсмен.

2. Иногородний.

3. С ипотекой или большим кредитом.

4. В возрасте «пятьдесят плюс».

5. Мать-одиночка.

6. С военным опытом.

7. Родитель-герой.

Давайте кратко пройдемся по категориям.

1. Спортсмен. На собеседованиях я всегда спрашивал, занимался ли человек спортом. Приходили перворазрядники, кандидаты и мастера спорта. Почти всегда, когда мы их брали, они показывали хороший результат в работе! В конце концов я взял на заметку: спортсмен – значит работать будет качественно.

Объясняется это просто. Спортсмены тренируют мышцу силы воли. Пробежал пятнадцать кругов по стадиону – все, нет сил, сейчас упаду… А нужно сжать зубы – и еще кружок. Выжал максимальный вес в трех подходах – давай-ка еще один.

Постоянное преодоление себя. То же самое происходит и в бизнесе: здесь нужно постоянно себя преодолевать. Да, в жизни всегда есть сопротивление. Но рождается оно где? Под прической, в голове. Тут и поможет сила воли.

Так что берите спортсменов – полезные ребята.

2. Иногородний. Приходит к нам устраиваться молодой москвич. Чувствует себя очень неплохо: живет с родителями, те кормят, поят, одевают. На день рождения обещают машину купить. Какая у него мотивация? Работать будет за деньги, как остальные, но потратит на девочек, бары, дискотеки и иные развлечения. А если что-то не понравится – уйдет. Будет искать новое место, чтобы не особо напрягаться.

Другая история: приехал в Москву иногородний парень. Ему нужно за съемное жилье заплатить – раз. Поесть – два. Одеться-обуться – три. Еще и домой денег отправить: родителям и младшим братьям-сестрам помочь.

У кого из этих двух кандидатов мотивация сильнее? Кто лучше работать будет? Вопрос риторический, можно не отвечать.

3. Наличие ипотеки или большого кредита. Это замечательный человек! Помню, сотрудник приходил ко мне советоваться.

– Жена говорит: бери ипотеку! А я думаю, брать или нет.

– Бери! Жена права.

– Но это же кабала на пятнадцать-двадцать лет…

– Будешь хорошо работать – отдашь досрочно. А работы много, и будет еще больше, мы ведь развиваемся. По-любому это лучше, чем копить и жить на съемной квартире. Тот же самый ежемесячный платеж будешь отдавать за аренду, а все, что накопишь, съест инфляция.

Я знал всех ипотечников в компании. Мы часто и сами давали им ссуды на покупку жилья, машины, на операции. И когда кто-то размышлял, покупать что-нибудь действительно нужное в кредит или воздержаться, я всегда советовал: не сомневайся. Потому что знал: взял человек ссуду – у него сразу мышление меняется. Даже у самых безответственных откуда ни возьмись появляется ответственность, а если кто не расположен к трудовым подвигам – теперь не мы будем его мотивировать, а собственная супруга.

В общем, ипотечники – золотые люди для компании.

4. В возрасте «пятьдесят плюс». Не нужно недооценивать взрослых и опытных! Да, я тоже много раз слышал, что работодатели предпочитают молодых, но решительно не понимаю почему. Тот редкий случай, когда я двумя руками заодно с нашим президентом и всегда готов брать к себе людей предпенсионного и даже пенсионного возраста. Еще ни разу об этом не пришлось пожалеть.

Впервые замечательные качества сотрудников «пятьдесят плюс» я во всей красе увидел, когда руководил компанией «Наша Русь». Мы были официальным дилером Горьковского автомобильного завода – ГАЗа.

Время было лихое, да. В России тогда фактически осталось всего два действующих автомобильных завода: ГАЗ и АвтоВАЗ. На АвтоВАЗе творился форменный беспредел. Чтобы купить машину, ты должен был доплатить в долларах за каждый параметр: модель, цвет, резина… Пока не заплатишь, машина с конвейера не сойдет. Не хочешь платить? Заставят! Руководство завода тогда срослось с криминалитетом: существовало четыре бригады, четко делившие все машины на конвейере. Жутко вспоминать! А на ГАЗе такого ужаса не было, можно было цивилизованно работать.

Часть автомобилей нам доставляли на железнодорожных платформах, но большинство машин приходилось гнать в Москву, что называется, своим ходом. Мы нашли одного водителя, затем второго, третьего. Все оказались пенсионерами. Но пенсия была ничтожной, поэтому бригада «стариков-разбойников», как я их называл, быстро росла – мы собрали около пятнадцати человек. Каждый при этом работал буквально за двоих.

Дело было так. Нужно пригнать десять-пятнадцать «Газелей». Звоним, приезжает бригадир, получает командировочные на всех, доверенность. Покупает билеты – поехали. Профессионалы, ответственные люди. Все делали на пять с плюсом.

При этом бандиты, ребята в костюмах «Адидас», их даже не трогали. Раньше же на дорогах полный беспредел творился. Остановились дальнобойщики поесть в придорожном кафе – подходят двое-трое: «Купи кирпич». Называют цену кирпича. Если не купишь, он летит тебе в лобовое стекло. Далеко теперь не уедешь…

А наших пенсионеров не трогали.

– Сынок, какой кирпич? Откуда у меня деньги? У меня вот два огурца, яйца вареные и хлеб черный…

– Ладно, отец, поезжай отсюда, чтобы мы тебя не видели!

«Пятьдесят плюс» – это жизненный и профессиональный опыт, помноженный на качественное советское образование. Да к тому же это люди, которые очень ценят свою работу и хорошее к себе отношение. Боятся ее потерять, чтобы потом снова не пришлось обивать пороги в фирмах, которым зачем-то молодых подавай. Но я никогда не злоупотреблял их положением. Всегда говорил таким людям в компании: пока выполняете свой функционал – работайте хоть до ста лет.

Еще один плюс в том, что они передают опыт и делятся навыками с молодежью. Сплав юного задора со спокойной мудростью – прекрасное сочетание. Смотрели фильм «Стажер» с Робертом де Ниро? Нет?! Срочно смотреть. Тогда поймете, о чем я.

5. Мать-одиночка. Нередко слышал мнение, что матерей-одиночек брать не нужно. Что детишки у них болеют – не до работы… Я категорически не согласен. Болеют дети, случается. Но и мотивация у мам – огромная. Понимают, что ребенка нужно накормить-напоить, одеть-обуть, образование дать. Летом на море свозить. А на своих бывших мужиков надежды нет: от алиментов бегают с показателями олимпийских чемпионов. Как-то пришел ко мне один такой бегун. Зарплата, говорит, у него большая и белая, а из нее приходится четверть на алименты отдавать. Попросил: можно ему в документах меньше писать, а на руки выдавать как обычно?

Я опешил.

– Не понял тебя. У тебя же сын, сам рассказывал.

– Да, но я развелся…

– Ты чего ко мне пришел? Хочешь, чтобы твой сын на помойке питался? В обносках ходил? Ты не 25 %, а всю зарплату должен отдавать!

Мне нравится испанский подход. Решил мужчина уйти из семьи: разлюбил, бывает. Так вот уходит он в одних плавках! Все оставляет семье. А у нас электрический чайник делят: мне пробка, тебе колба. Вот таких на работу точно брать нельзя. Если он даже собственного сына обворовывает, то у вас будет красть и подавно.

6. Военные. Да, с креативом и инициативой у этих ребят не очень (привыкли к приказам), зато из них получаются прекрасные исполнители.

Всегда советую ГЕНдиректорам и собственникам обращать внимание на воинские части: кто недавно уволился, кто хочет уйти. Лучших кандидатов в безопасники, например, не найти.

Отслужил человек двадцать пять лет, вышел на «гражданку», хочет устроиться на работу. Поговорите и берите! Но только поручайте все максимально конкретное: сделать от сих до сих, проконтролировать процессы. Приятно удивитесь, как уровень дисциплины в компании рванет вверх.

7. Родитель-герой. Имею в виду родителей, у которых трое и больше детишек в семье. Они все сделают, чтобы зарабатывать больше: деньги очень нужны. Значит, нужно давать возможность проявить себя.

Вот почему я борюсь против этих проклятых постоянных зарплат, неэффективных окладов. По сути, на окладе человек отрабатывает свои 60 тысяч в месяц. Крепостное право! А нужно дать заработать: 70, 100, 150 тысяч, премии, бонусы… Хочет обеспечить достойную жизнь себе и своей семье – пожалуйста. Люди с такой мотивацией нам очень нужны.

Но будьте осторожны, есть важный нюанс: речь именно о родителях. В США провели исследование и выяснили, что дети из бедных многодетных семей, ставшие впоследствии руководителями, не заботятся о своих сотрудниках. Не создают нормальных условий труда. Они просто к этому не привыкли! Жили в бедности и лишениях, даже не думают, что может и должно быть по-другому.

Конечно, это американское исследование, к тому же все люди разные, но обращайте и на этот момент внимание. Особенно когда будете рассматривать кандидатуры на вакансию кого-то из топов.

Начинаем искать: от «золотого набора» до десятков резюме

За тридцать лет работы ГЕНдиректором я провел около тысячи собеседований. И все окончательные кадровые решения – брать или не брать – принимал лично. Убежден, что это прямая обязанность первого лица компании.

Тяжело, конечно, времени не хватает. Переговоры, клиенты, кассовые разрывы, инновации… Ребенка нужно в школу отвезти. А тут приходит кладовщик – и что, сидеть с ним беседовать около часа? Да!

Я лично собеседую каждого подходящего кандидата, держа в уме две цели. Во-первых, понять, потянет ли он наш функционал. Во-вторых, посмотреть человеку в глаза, выяснить, чего он хочет в жизни. Разглядеть потенциал и уровень развития «хотелки».

Идеальный вариант – когда приходит кандидат из «золотого набора», то есть прибывший по проверенной рекомендации. Как только появляется вакансия, я собираю команду или пишу обращение на корпоративном портале, спрашиваю: коллеги, есть на примете друг-знакомый, кто бы подошел на эту должность? Советуют, приводят: товарища, соседа, сослуживца, бывшего коллегу. Это очень эффективный метод: во-первых, толковые люди всегда рекомендуют таких же толковых, а во-вторых и в-главных, это очень ответственная рекомендация, ведь, если ты привел человека, ты частично несешь за него ответственность.

Многие члены команды так к нам и попали: «Здравствуйте, меня зовут Саша. Друг сказал, ищете специалиста…» Взяли – добро пожаловать, стал подвигантом.

Если же «золотой набор» не срабатывает, запускаем традиционную воронку: публикуем объявления на сайте поиска работы, получаем двадцать-пятьдесят резюме, HR-специалист отбирает подходящих и приглашает человек пять-семь на собеседования. Окончательное решение принимать буду я. Случается, что я в отпуске, а человека нужно срочно нанимать. Хорошо, я дистанционно согласую, но в первый же день после возвращения обязательно встречусь лично.

Проводить собеседования – полезнейший навык для руководителя, этот навык оттачивается с практикой. Появляется «насмотренность»: умение с первых минут понять, подходит этот кандидат компании или нет. Вы все больше становитесь психологом (а это, как мы помним, для руководителя – самое важное).

На эту тему хочу порекомендовать книгу Лорейн Грабс-Уэст «Сотрудники на всю жизнь»[1]1
  Грабс-Уэст Л. Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. Прим. ред.


[Закрыть]. Конечно, книга не только о том, как подбирать, обучать и оценивать сотрудников. Она еще о построении эффективной корпоративной культуры и внутреннего микроклимата в организации. Но главное, вы поймете, насколько важно «посадить в свой автобус правильных пассажиров».

Пять подходов при собеседовании: выбираем все и сразу

Я выделил для себя пять подходов, которые использую при собеседовании. Подходы различаются приоритетами: на что в первую очередь стоит обращать внимание.

1. На профессиональные качества.

2. Подход Уоррена Баффета.

3. Подход «Макдоналдс».

4. На потенциал.

5. На степень личной преданности.

1. Профессиональные качества. Оценивается, насколько человек готов к работе здесь и сейчас. Насколько он профессионал.

Идеальный вариант – когда качество знаний и умений можно сразу проверить. Приходит, допустим, маляр: хочу у вас работать. Раньше трудился в сервисном центре «Мерседеса», семь лет стажа. Хорошо. Идем в цех, даем крыло автомобиля и краску – держи, крась. Сделал, наши специалисты подошли, посмотрели – спасибо, всего доброго, до свидания. Не пойдет.

Так протестировали восемь маляров, выбрали одного – самого-самого Айвазовского. Доказавшего умения на практике. Добро пожаловать в HR-отдел.

2. Подход Уоррена Баффета. Баффет – один из богатейших людей планеты, прозванный провидцем за гениальные решения в сфере инвестирования. Мультимиллиардер, живущий всю жизнь в небольшом доме, ездящий на стареньком «Вольво» и занимающийся чтением и аналитикой 4–5 часов в день.

Для Баффета главное, чтобы кандидат был «приятным человеком», нравился ему. Чтобы была «химия». Объясняет этот подход Баффет так: если он мне симпатичен, я буду чаще встречаться и его всему обучу. Передам свою компетентность.

Другая ситуация: пришел суперпрофессионал, но мне (Баффету) неприятен. В таком случае я буду избегать встреч с ним, а незначительные промахи в его работе будут мне казаться трагедией. Не сработаемся, короче говоря.

3. Подход «Макдоналдс». В середине марта 2022 года «Макдоналдс» приостановил работу 850 ресторанов по всей России, а уже через два месяца, в мае, объявил об окончательном уходе из нашей страны. Теперь увидеть работу легендарного фастфуда можно только за рубежом. Но увидеть стоит: полезное дело.

В «Макдоналдс» берут кандидатов без опыта, но с желанием работать. Ничего не умеешь – не беда: быстренько научат выполнять набор несложных действий. Поставят рядом супервайзера, чтобы наблюдал и по необходимости поправлял. Все, беги за свободную кассу.

«Макдоналдс» – самая бизнес-процессная организация в мире. Если вдруг кто-то из вашей команды не понимает, что такое бизнес-процесс, – ведите его в «Макдоналдс», пусть понаблюдает. Только ничего там не ешьте: себе навредите.

Да, в «Макдоналдс» – запредельная текучка кадров: 360 %! Проще говоря, мальчики и девочки на кассе меняются в среднем четыре раза в год. Но система так устроена, что незаменимых в ней нет и качество работы от перемены сотрудников не страдает. В любой стране мира вас обслужат (если все-таки зайдете за овощным салатом и стаканом воды без газа) практически одинаково. Для бизнеса это большое достижение.

Любопытный факт о «Макдоналдсе». Они не берут людей, раньше работавших в общепите, особенно поваров. Не берут, потому что они… слишком инициативные! В правилах прописано: порезать помидор на шесть долек. А повар видит, что помидор маловат, и решает порезать его на четыре дольки. В итоге в один чизбургер попадут крупные кусочки томата, а в другой – мелкие. Непорядок! Все должно быть одинаковым.

4. Потенциал. Сейчас между странами мира разгорелась настоящая война за таланты. Государства пытаются заманить к себе лучших айтишников, менеджеров, дизайнеров, инженеров, молодых ученых и просто умных людей, способных принести пользу. Современные IT-гиганты находят будущих гениальных сотрудников за школьными партами! В США представители Google, Microsoft договариваются с директорами школ, приходят к детям и предлагают подработать на каникулах. Набирают в группу пятнадцать-двадцать ребят, приводят в свой офис, дают несложное задание. Смотрят, кто лучше всех справился или предложил нестандартные решения. И самым талантливым сразу предлагают пожизненный контракт.

Представьте: ученику девятого класса – пожизненный контракт… Оканчиваешь школу, университет – и приходишь к нам. Вот так широко загребают таланты. Окупается подобная тактика сторицей: достаточно посмотреть на стоимость современных IT-монстров.

Я убежден, что каждый в чем-то гениален, нужно только рассмотреть его потенциал. Обидно и горько, когда сам человек не хочет этим заниматься, не всматривается в себя, не ищет своего таланта. Но даже если так, мы, руководители, просто обязаны это делать. Помочь молодому парню или девушке взлететь и расправить крылья, а дальше он все сделает сам, с пользой для вас и для компании.

5. Личная преданность. Никакой политики, просто бизнес.

Возьмем для примера гражданина Российской Федерации Владимира Владимировича Путина. В его команде – лично преданные ему люди. Нынешние главы «Газпрома» и «Роснефти» Алексей Миллер и Игорь Сечин – бывшие помощники. С Дмитрием Анатольевичем Медведевым Путина связывают давние рабочие отношения.

Окружающие преданы Владимиру Владимировичу, а он, в свою очередь, предан им. Никого из ближнего окружения не уволил, не отцепил из своей команды. Напротив – создал предпосылки для мощного карьерного роста.

А теперь вопрос: какой подход правильный? Уверен, вы уже догадались, что единственно правильного просто нет. Я советую использовать сразу все – в той пропорции, которая соответствует вашей задаче. Начнем с последнего. Хотели бы вы, чтобы топ-менеджеры компании были преданы вам, как Сечин с Миллером – Путину? Конечно! Задача ГЕНдиректора – создать вокруг себя команду, которая проработает с ним всю жизнь.

Здесь снова показателен пример «Макдоналдса». Да, «на полу» текучесть кадров – 360 %, но в корпоративном центре ее практически нет. Топ-менеджеры работают в компании по двадцать, тридцать, сорок лет. С каждым годом их компетентность растет – руководители с полуслова понимают друг друга и быстро находят грамотные бизнес-решения.

Берите на заметку. В то же время будьте осторожны, чтобы в коллективе не завелись «священные животные»: сотрудники, давно работающие «с шефом», – и на этом список их достоинств обрывается. Смело увольняйте таких прилипал.

На потенциал приходящих кандидатов стоит смотреть? Естественно. Как и четко прописывать бизнес-процессы – привет ресторану быстрого питания. А еще очень хотелось бы, чтобы в команде работали приятные симпатичные люди, как в команде Уоррена Баффета. Токсичные тоже могут личный план выполнять, но атмосферу отравляют и мешают другим совершать подвиги.

Ну и без профессиональных качеств сотрудников вы не то что далеко не уедете, а даже с места не сдвинетесь.

И все же я советую в первую очередь обращать внимание на потенциал человека, ведь завтра все то, что он знает, может устареть. Мы живем в очень интересное время: в ближайшие годы человечество ждут прорывы в сфере искусственного интеллекта, биотехнологий. Лет через пятнадцать-двадцать будем со смехом вспоминать, какими мы были динозаврами: зачем-то таскали с собой дурацкие смартфоны, когда информация по воздуху прекрасно передается прямо в мозг…

Поэтому я в первую очередь смотрю на потенциал. Не что человек знает сегодня, а чему способен научиться и кем стать завтра.

Зовем кандидата к себе: ГЕНдиректор и его «тайная комната»

Я всегда проводил собеседования в своем, ГЕНдиректорском кабинете. Да, это стрессовая ситуация для кандидата: многие прежде работали в компаниях, где лично генерального никогда в глаза не видели, а тут беседа! Но атмосферу нужно создавать доброжелательную рабочую, а не напряженную. Об этом и поговорим.

Ко встречам я готовился заранее; пожалуй, не менее тщательно, чем сами кандидаты. Получал от помощников нужную информацию: как зовут соискателя, его резюме, когда готов приступать к работе. Вот наконец человек заходил в кабинет, с ним надо обязательно поздороваться за руку – с мужчинами и женщинами: это мой фирменный стиль.

Первые 10–15 минут я давал кандидату возможность освоиться и успокоиться. В это время рассказывал о нашей компании: кто мы, куда идем, чего хотим. О достижениях говорил, разумеется. Всегда называл двух-трех сотрудников-звезд из отдела, куда пробовался кандидат. К примеру: «Работает у нас Леша Д., продал за месяц 27 машин – заработал сумму, эквивалентную 18 тысячам долларов». И смотрю на реакцию: расширяются зрачки у человека, когда слышит о таких заработках?

Еще я перечислял суперцели компании, называл наши ценности и правила. Иногда подчеркивал, какие качества в людях ценю больше всего.

Главное, что стоит принять и запомнить: встреча ГЕНдиректора с кандидатом – это не допрос! Нужно с первых минут выстроить нормальный контакт, предложить чай/кофе, при случае уместно пошутить, а не засыпать зажатого в тиски стресса человека острыми вопросами.

И конечно, вы должны внимательно наблюдать, отмечать даже незначительные, казалось бы, детали.

Я, например, устраивал небольшую проверку. У меня в кабинете стояли два кресла для посетителей, одно ближе ко мне, другое дальше. Приглашал кандидата, предлагал присесть и наблюдал, какое из кресел он выберет. Если ближе, то, скорее всего, человек открытый, если дальше – наверняка напряжен и пока закрыт, стоит дать ему больше времени, чтобы успокоился.

Отмечайте про себя, во что ваш гость одет, как себя ведет. Иногда это оказывается критически важно при принятии решения. Помню, мы искали водителя. Было три кандидата. Май, уже тепло. Заходит ко мне в кабинет мужчина: рубашка, туфли, джинсы. Нормально поговорили. Заходит следующий – то же самое. И тут входит Цветков: костюм кирпичного цвета, белая рубашка, галстук с лилиями. Туфли блестят.

Начали говорить.

– Присаживайтесь, пожалуйста. А вы на какую должность претендуете?

– На водителя.

– А почему так одеты?

– А как иначе? Я пришел устраиваться в компанию Audi.

Ого, думаю, сильно!

– А где работали раньше?

– Я был личным водителем Аллы Борисовны Пугачевой.

– А почему к нам пришли? Думаю, Алла Борисовна платила вам в два-три раза больше, чем мы предлагаем.

– Платила, да. Но дело в том, что я женат, а жена не любит, да и немного боится одна оставаться по ночам. Нас было два водителя, работали посменно. Моя смена – до полуночи, но Алла Борисовна заехала, допустим, в казино и зависла до шести-семи утра. Я ее бросить там не могу! Жду. А жена волнуется, не спит.

В общем, попросила супруга нашего героя найти себе работу поспокойнее: чтобы днем трудился, а ночью был рядом. Потому он к нам и пришел. Устроился, оказался замечательным человек и профессионалом, отработал около двенадцати лет. А встречал я его в буквальном смысле слова по одежке.

И еще важный момент: я обращал внимание, во сколько приехал кандидат. Бывало, опаздывали на собеседование – я все равно принимал человека, но просил объяснить, почему опоздал. А некоторые приезжали на 15–30 минут раньше, даже на час. Это тоже знак, насколько мотивирован кандидат с вами работать.

Грамотно проведенное собеседование, по моему опыту, должно длиться 40–60 минут для синих воротничков, 60–80 минут для продавцов и 2 часа – не меньше – для топ-менеджеров. При этом с топами нужно встречаться несколько раз. Не жадничайте. Это время потом окупится многократно. Будет гораздо хуже, если вы сейчас поторопитесь и впустите к себе «чужого» человека. Потом потратите на него гораздо больше денег, времени, нервов.

Обсуждаем планы, факты и план-факты. Лист собеседования и прием «3 Ф»

После вступительной (она же расслабляющая) части беседы с кандидатом я переходил к главному.

Долгое время на собеседованиях я использовал два документа – панель управления и мотивационный лист. Но затем пришел к выводу, что из двух документов проще и удобнее сделать один. Сделал. В нем оказалось семь пунктов.