Текст книги "ГЕН команды. Как построить успешный бизнес со своими сотрудниками"

Глава 3. Курс молодого бойца. Армейские будни на службе у бизнеса

Сила команды – в каждом отдельном ее члене. Сила каждого отдельного члена – в команде.

Фил Джексон, легендарный баскетбольный тренер

Разведка боем

С 1 июля 2011 года власти Германии отменили обязательный воинский призыв. Вооруженные силы ФРГ, они же бундесвер, полностью перешли к профессиональной армии. А солдаты и офицеры в соответствии с уставом организации-работодателя превратились в «наемную рабочую силу».

Однако стать военным-профессионалом в Германии – дело непростое. При приеме на работу будущие сотрудники должны доказать свою физическую пригодность. Обязательным минимумом считается «Немецкий спортивный значок»: получают его, лишь показав отличную выносливость, скорость, силу и координацию.

Похожая ситуация сложилась во Франции. Там обязательный призыв отменили еще в 1996 году, при этом каждый год около 40 тысяч французов подают заявки на прием в профессиональную армию. Соискатели не только проходят трехдневную медкомиссию и жесткий тест на физподготовку, их также проверяют психологически. Оцениваются способность логически мыслить, уровень контактности, вспыльчивости, агрессивности и других качеств личности.

По сути, кандидатам в профессиональные военные устраивают проверку боем: создают тяжелые в физическом и психологическом плане ситуации и проверяют, как тестируемые с ними справятся. Прошедшие проверку становятся членами армейской команды и переходят к курсу молодого бойца.

Курс молодого бойца (он же КМБ) – начальный период прохождения воинской службы, а по совместительству – ночной кошмар призывников. В большинстве армий мира КМБ длится два-три месяца. В этот период умещаются принятие присяги, изучение устава, общая физическая подготовка, стрельбы, обзорный курс техники безопасности. Случается, что новички успевают пройти и краткий профессиональный курс обучения военно-технической специальности: водитель-механик, наводчик, радист и т. д.

Но двух-трех месяцев хватает не всем. С октября 2019 года в Армии США резко увеличили длительность курса молодого бойца – с 14 до 22 недель. По новой программе новобранцы стали больше заниматься полевой подготовкой, дольше учиться маневрировать в составе взвода и взаимодействовать при проведении ночных и дневных операций. Также добавлен курс круглосуточного ориентирования на местности, что, по задумке командования, «повысит психологическую и физическую стойкость солдат».

В любой армии курс молодого бойца проводят, чтобы дать новобранцу понять, куда он попал, что и как нужно делать, а также как научиться действовать максимально эффективно – с выгодой для командования и себя самого (чтобы как минимум остаться в живых).

Все это очень напоминает испытательный срок новичка в компании. Тесты и собеседования кандидат прошел, хорошее впечатление произвел – пора в бой: приступать к курсу, который в идеале станет первым шагом на пути превращения новичка в сотрудника-подвиганта. А если не выдержит, провалится – придется прощаться. Сурово, но как в армии: что случится, если во время важнейшей войсковой операции на ключевом участке задействовать неподходящего человека – того, кто завалит свою миссию? Провалится вся операция! Этого допустить нельзя.

Сотрудник не на своем месте способен погубить всю компанию. Потому ГЕНдиректору и топ-менеджменту стоит быть крайне внимательными во время испытательных сроков новичков. Лучше перебдеть: доверять, но очень тщательно проверять – с первого дня.

Утром и вечером: проводим две встречи в первый рабочий день

Первый день на новой работе – как первая брачная ночь. Тоже интересно и волнительно. Новый коллектив, незнакомое руководство, громадье планов и возможностей. Это глазами новичка, у которого фактически началась новая жизнь. А для руководителей в этот момент наступает крайне ответственный период – включенного наблюдения и контроля.

Увы, сплошь и рядом случается, что новым членом команды в компании никто не занимается. Человек пришел, начались трудодни. А операционный директор – в заботах по макушку: некогда ему. Сажает он новичка за компьютер, дает стопку инструкций-документов: посмотри, поизучай… Так незаметно пролетают три месяца, испытательный срок заканчивается. Новенького ставят к станку, а он, мягко говоря, совсем не готов. Или дают план – валит, не справляется. Тогда с круглыми глазами к ГЕНдиректору прибегает операционист: «Вы кого мне дали? Увольняем его срочно! Нужно искать другого…»

Так работать нельзя. Руководство должно тщательно готовиться к работе с новобранцами.

Рассказываю свою технологию. Помощники сообщают: завтра первый рабочий день у сотрудника Продавцова. На следующее утро я его встречаю. Подхожу, здороваюсь за руку: «Рад тебя видеть: ты пришел, чтобы сделать нас еще сильнее. Хорошего дня, успехов! Верю в тебя!» Человек после такого обращения испытывает приятный шок.

В этом состоянии он отправляется в свой отдел. Там его встречают подготовленный руководитель с командой. Они садятся в переговорке, быстро знакомятся. Ветераны представляются, рассказывают, сколько лет работают в компании и какими результатами гордятся. Передают слово новенькому.

После разговора нужно обязательно провести экскурсию по предприятию. Обычно операционный директор спрашивает у команды: кто хочет сопроводить человека? Находится желающий, отправляются: раздевалка, бухгалтерия, охрана, кафе, курилка… Возвращаются, «гид» передает новичка непосредственному руководителю. Тот погружает в курс дела, вручает нужные документы. Стартовал полноценный рабочий день.

А я как ГЕНдиректор встречаюсь с новеньким второй раз в этот же день – в 17:45. Иду к нему на рабочее место или приглашаю к себе в кабинет. Поздравляю, говорю: ты отработал у нас первый день! Ему приятно. Но на этом приятности заканчиваются.

Спрашиваю: какого результата ты сегодня достиг? Большинство в этот момент плывет: я же сегодня только первый день… Спасибо, отвечаю, что ты мне открыл на это глаза, но лучше скажи, какого результата достиг за 8 часов работы?

Обычно в этот момент я видел полную растерянность. Начинал помогать.

– С коллективом познакомился?

– Да.

– Это раз. Экскурсию для тебя провели? Узнал, где что находится?

– Да.

– Это два.

– Еще мне дали корпоративное руководство, я начал изучать.

– Вот видишь – три. А теперь запомни: мы тебя взяли, чтобы ты нас сделал сильнее. Будешь давать результат – будешь долго и успешно у нас работать. А не будет результата – я тебя выгоню.

Таким образом я еще раз давал понять, что мы – компания результата. И он нужен не когда-нибудь в далеком будущем, а сегодня.

Вот так за две встречи в первый день я давал нужный настрой новичку. Да, в круговороте дел и важных решений бывало трудно найти время, но я все равно это делал. Ведь именно этот растерянный паренек напротив может скоро стать подвигантом, который придаст компании космическое ускорение. А может – балластом. И если это случится, виноват будет не только он.

Смотрим и видим: на что обращать внимание при испытательном сроке специалистов и менеджеров

Любовь живет три года, а испытательный срок должен длиться три месяца. Оба эти заявления – мифы. Более того, мифы опасные. Настоящая любовь не кончается, а подготовить сотрудника к полноценной работе можно гораздо быстрее, чем за три месяца. И нужно пробовать это делать.

Успеете за два месяца – прекрасно, плюс для компании. А за месяц? Если человек готов к работе, прошел стадию адаптации и наладил нормальные отношения с коллективом, зачем мариновать его в подвешенном статусе? В моей практике бывало, что пришедших к нам новичков-профессионалов, кто работал в других компаниях на схожих должностях, мы через неделю ставили к станку. И они прекрасно справлялись.

Если нет нужды, не затягивайте испытательный срок: чем быстрее сотрудник полноценно начнет работать, тем больше прибыли принесет компании.

Но будьте внимательны! За испытательный период вы должны оценить не только степень профессионализма новобранца, но и его личностные качества. В свое время мы договорились с топ-менеджерами, на какие свойства личности будем смотреть в первую очередь. Для разных категорий сотрудников (специалистов и управленцев) – разные критерии оценки.

Начнем со специалистов, так называемых синих воротничков. Это продавцы, бухгалтеры, слесари, водители… Для них крайне важны два качества: исполнительность и обучаемость.

1. Исполнительность. Синие воротнички должны уметь исполнять указания непосредственного руководителя. Должны быть готовы при необходимости срочно взяться за новую задачу. Звучит банально, но на банальных истинах держится эффективная работа.

Да, не все люди это дело любят. Есть гениальные исполнители, буквально кайфующие от процесса. Но встречаются и иные примеры: сотрудник соглашается с поставленными задачами, преданно смотрит в глаза руководителю, а потом саботирует – откладывает, внутренне сопротивляется. Такой характер: не буду делать то, что мне велят другие. И это я еще не говорю о совсем элементарных ситуациях, когда человек просто не выполняет то, что ему поручают делать.

Однажды мы взяли на должность офис-менеджера симпатичную девушку Марию. Я много работал с аналитикой, обводил и подчеркивал нужные цифры карандашом. Я придерживаюсь правила: лучше самый тупой карандаш, чем самая острая память. Но вот карандаши у меня затупились окончательно. Вызвал Марию, попросил наточить – прежние офис-менеджеры это делали быстро и качественно.

Карандаши Мария вернула через неделю – и я ее уволил. Но сперва поговорили:

– Мария, а почему ты так долго выполняла мою просьбу?

– Я наточила, пришла – ваш кабинет закрыт.

– И что?

– Ну, вы куда-то ушли, а когда пришли – не знаю.

– И что?

– На следующий день вас не было, вы работали в офисе на Таганке. А потом у меня был выходной.

Она просьбу ГЕНдиректора выполняла неделю. А что будет с клиентами? Офис-менеджер – хозяин первого этажа, по нему складывается первое впечатление о компании. Какое сложится о нашей, если оставить Марию?

Или другой случай. У нас в должностной инструкции для водителей написано: скорость передвижения транспорта на территории предприятия – 5 км/ч. Звонит телефон: Владимир Николаевич, зайдите на мойку, у нас ЧП. Захожу, вижу: стоит Audi A8 стоимостью 200 тысяч долларов, а рядом еле-еле на ногах стоит наш водитель, слезы утирает. Оказывается, Шумахер этот решил быстренько на мойку машину загнать – левым крылом не вписался. А клиент уже пошел в кассу – оплачивать покупку.

– Ты куда спешил?

– Продавец попросил быстрее машину загнать на мойку…

– Зови продавца сюда. Машина стоит 200 тысяч. Скинетесь по соточке, выкупите ее – и будете по Москве гонять. Все девушки ваши будут.

– У меня нет таких денег!

– Ты же с родителями живешь? Продадите квартиру…

Конечно, никто у него квартиру отнимать не собирался. Но нужно было его напугать, урок преподать. Закончилась эта история для нас, к счастью, без катастрофических последствий: удалось заверить клиента, что мы все шикарно отремонтируем, что задействуем лучших специалистов – станет лучше, чем было. Он поверил, согласился подождать. Мы ему еще комплект зимней резины подарили и два бесплатных техобслуживания. А с нашего Шумахера несколько месяцев удерживали из заработанного по 100 долларов в рублевом эквиваленте.

Мораль очевидна: птица-говорун должна отличаться умом и сообразительностью, а синий воротничок – исполнительностью.

2. Обучаемость. Приходит в компанию новый продавец. Вручаем ему каталог Audi Q7: изучай и запоминай, будет твоим ключевым источником информации. Сидит день, два, три, пять. Пыхтит, страницы листает.

Приходит время проверки знаний. РОП задает около ста вопросов по продукту. Если новичок отвечает правильно на 80 % и более – мозги хорошие, берем. А если нет – не берем, не подходит. Будешь обучать такого человека, а у него в голове – как будто сито: тут помню, тут не помню… Подобные сотрудники, увы, будут «хромать» через шаг. Нужны обучаемые.

Насколько специалист исполнительный и легко ли ему дается обучение – вот два ключевых вопроса, которые нужно прояснить во время испытательного срока.

А теперь переходим к управленцам – менеджерам. Здесь четыре ключевых параметра оценки.

1. Личные качества.

2. Нацеленность на результат.

3. Инициативность.

4. Умение работать в команде.

1. Личные качества. На этом пункте стоит остановиться отдельно.

Во время одной из поездок в США я разговорился с тамошним топ-менеджером. Он сказал: «Запомни, Владимир! Грузчик на железной дороге может украсть всего-навсего мешок муки, а выпускник Гарварда – умный, он на плечах таскать мешки не будет, а украдет всю железную дорогу».

Я подумал, что это специфический американский юмор. Посмеялся немного – для виду. А через несколько лет оказалось, что это совсем не юмор.

В своих предыдущих книгах я описывал, как наш директор отдела запчастей Юрик за полтора года украл у компании миллион долларов. Деньги мне пришлось компенсировать из собственного кармана.

Напомню очень кратко: Юрик – умный, прекрасный профессионал, работоспособный. Готовили его на должность ГЕНдиректора дилерского центра Nissan в Химках. Обучали. Но как-то Юрик обнаружил в нашем программном обеспечении маленькую дырочку и ею воспользовался. Сотрудник-звезда, подвигант оказался вором. Для меня это была учеба стоимостью миллион долларов. Сразу вспомнил американца с его мукой, железной дорогой и Гарвардом. И начал обращать максимум внимания на личные качества сотрудников.

Порядочность, честность, добросовестность – эти добродетели я ценю и уважаю в первую очередь. Проявляются они даже в мелочах: как сотрудники общаются друг с другом, что говорят о коллегах за спиной, как шутят, каким образом ведут себя на корпоративах. А порой не грех устроить и небольшие проверки личных качеств. Одна из них: выписываю топ-менеджеру премию и как бы случайно добавляю 15–20 тысяч рублей к сумме. Жду реакции: подойдет ко мне или сделает вид, что не заметил?

2. Нацеленность на результат. Здесь все очевидно. Ваша задача – выяснить, насколько сотрудник фанатеет от результата. Да, я не оговорился: именно фанатичное отношение к результату отличает выдающихся топ-менеджеров. Он должен давать результат каждый день, месяц, квартал и год. А потом – новый круг.

3. Инициативность. У меня в компании было правило: каждый топ-менеджер обязан раз в месяц предложить одну качественную новую идею. Двенадцать месяцев – двенадцать идей. Не получилось, «ничего в голову не пришло»? Сначала мы с ним поговорим. Подарю книгу, устрою мозговой штурм по его функционалу. А если ничего не сработало – увольнение.

От кого должны исходить инициативы, как не от топов? Все в их руках: развивайтесь, читайте, общайтесь, обучайтесь. Черпайте вдохновение, трансформируйте его в идеи, внедряйте.

4. Умение работать в команде. Банальный, но крайне важный пункт. Кто к вам пришел: командный игрок или волк-одиночка? При этом важно понимать, что крепкий коллектив – это не только сидящие рядом с топ-менеджером на совещании его коллеги. Все сотрудники – одна большая команда.

Через «призму добра»: максимально раскрываем человеческий потенциал

Задача ГЕНдиректора – уже на испытательном сроке создать для новичка условия, в которых он проявит себя с лучшей стороны. Схема проста, но крайне эффективна: человек добился результата → услышал похвалу → захотел достичь большего – и достиг… Так шаг за шагом в компании появляется еще один подвигант.

Ни в коем случае не недооценивайте сотрудников! Живой пример. Пришел к нам работать мойщиком парень – Игорь. Небольшого роста, неприметный. Но как-то я обратил внимание, что Игорек всегда бегает: с мойки – в цех, из цеха – на мойку. Не пешком ходит, а именно бегает.

– Игорь, ты чего бегаешь по станции?

– Чтобы быстрее машину слесарям пригнать. Быстрее пригоню – они больше заработают.

Ого, думаю, как парень мыслит. Отметил себе. Через время пригласил его поговорить за чашкой чая. Спросил, кем хочет стать. Оказалось, цель у парня – быть продавцом машин. Но есть проблема: образование у Игоря среднетехническое, а продавцу нужно высшее. Я посоветовал: поступай в университет, как три курса отучишься – приходи еще, поговорим.

Работаем, три года прошло. Заходит Игорь.

– Помните, мы с вами разговаривали? Так вот я вчера окончил третий курс университета.

– Молодец! Подойди к Саше Смирнову, он тебя отправит на обучение.

– А я уже у него был. И отучился уже.

Вот это рвение! Игорь стал продавцом: сначала лучшим в отделе б/у автомобилей, потом перевели его продавать новые машины. Женился, сын родился, ипотеку взял. Сейчас тот самый Игорек – один из лучших продавцов Audi в России. А начинал с мойщика.

Ваша задача – разглядеть в человеке потенциал, увидеть позитивные черты характера, сильные стороны. Не заниматься любимым видом спорта многих – поиском недостатков, а концентрироваться на плюсах.

Как бывает? Заканчиваю, например, рабочий день в 20:30. Иду по коридору, вижу: сидит парень, работает. Захожу: «Давай домой!» – «А можно еще десять минут поработать?» – «Нет, нельзя, домой: жена ждет!» Но про себя я отметил: человек задержался в нерабочее время, выкладывается по полной. И уже через несколько месяцев парень пошел на карьерный взлет: сначала завскладом, потом логист, начальник отдела запчастей, директор сервиса, ГЕНдиректор…

Но будьте начеку: не путайте ответственное отношение к работе и сильную мотивацию с трудоголизмом. Это огромный подводный камень, о который разбилась не одна тысяча карьер. Нередко трудоголизм сотрудника – это лишь его попытка спрятаться от неприятной действительности в работу. До добра эта болезнь не доводит.

Знаю руководителей, чьи отношения с трудоголиками похожи на отношения погонщика и верблюда. Верблюд вынослив, может долго идти в трудных условиях. Нормальная дневная дистанция для него – 30–40 км. Погонщик заставляет проходить 80 км, и он идет – тихо, но идет. А что трудоголик? Работает 10 часов в день, а по указке руководителя-тирана – еще 2–4 часа с перерывом на сон. Фактически менеджер выжимает из бедняги все соки, забирая у человека выходные, праздники, дни рождения детей и жены.

Но в один ужасный момент трудоголик прозревает, вылечивается. Как правило, это происходит после крутых перемен в жизни, например развода или, наоборот, счастливого брака, если до этого он долгие годы вел холостяцкую жизнь. В этот момент бывший трудоголик понимает, что часы, проведенные на работе, не стоят радостей жизни, которых он лишен. В этот момент компания его теряет. В лучшем случае он молча уходит, доделывая дела кое-как. В худшем – проявляет агрессию, подводит коллег, перестает быть надежным.

Не играйте на зависимости трудоголиков. Мотивируйте их проводить время с семьей или друзьями, радоваться жизни вне работы. Получите в разы лучший результат, чем от «эффекта погонщика».

Семь шагов по лестнице успеха: превращаем новичка в эффективного сотрудника

Для достижения результатов компании нужна команда достигаторов. Это еще одна задача руководителя: сделать так, чтобы каждый сотрудник выполнял личный план на 100 % и больше, достигал поставленных целей и шел дальше, за новыми успехами.

За время бизнес-практики я вывел семь этапов, которые превращают новичка в достигатора. Стартовать нужно уже во время испытательного срока.

1. Принять сотрудника в команду таким, какой он есть.

2. Установить доверительные отношения.

3. Поддержать в выполнении личных ключевых задач (KPI).

4. Увидеть потенциал и определить лучшие качества.

5. Создать условия для роста, в том числе через систему обучения.

6. Благодарить, хвалить, отмечать победы.

7. Системно и непрерывно повышать планку новых достижений.

Кратко рассмотрим эту «лестницу успеха».

1. Принять сотрудника в команду таким, какой он есть. Честно и трезво оценить новобранца, определить его сильные и слабые стороны. Рассмотреть уровень амбиций и «хотелки».

В первые годы работы в бизнесе я совершал серьезную ошибку. Считал, что все сотрудники компании должны обладать теми же качествами, что и я. Я ответственный – все должны быть ответственными. Люблю чистоту и порядок – все обязаны любить… Но со временем я осознал простую, но крайне важную истину: все люди разные. Каждый по-своему уникален. Человека нужно понять и принять таким, какой он есть.

2. Установить доверительные отношения. Увы, с доверием в нашей любимой стране очень плохо. Национальная черта – никому не верить и не доверять. То же переносится и на сферу бизнеса. Но доверие – это атомный реактор для компании: если удастся построить открытые доверительные отношения, успех на рынке гарантирован. Поэтому не бойтесь раскрываться, показывать себя живым человеком. Да, вы не робот, у вас есть семья и хобби, вы иногда ошибаетесь, но признаете это и продолжаете движение вперед. Вместе с командой.

3. Поддержать в выполнении личных ключевых задач (KPI). Главное, чтобы сотрудник не относился к KPI как к обязаловке и лишнему поводу для руководителя наказать за недостижение целей. Правильное понимание таково: большой KPI – большая зарплата. Большая зарплата – большая радость в семье.

А еще выполнение KPI запускает цепочку эффективности. При выполнении KPI обычно в кровь выбрасывается гормон счастья – дофамин. Человек наполняется энергией и получает удовольствие, поэтому стремится выполнить следующие KPI.

4. Увидеть потенциал и определить лучшие качества. Увидели, определили? А теперь фокусируйтесь на них, помогайте сотруднику их развивать. Каждый из нас – Менделеев, Ломоносов, Королёв, Гагарин, Рублёв, Третьяк, Овечкин. Каждый – гений, только нужно определить, в чем именно.

5. Создать условия для роста, в том числе через систему обучения. Продавцов, например, мы обучали каждый день по 15–20 минут. Продавцы – это спецназ: они на передовой, в бою. Должны быть максимально подготовлены.

Да, мне приходилось слышать от собственников и ГЕНдиректоров нечто вроде: «А смысл? Я его обучу, а он возьмет и уйдет!» Если боитесь, нужно срочно подтянуть управленческую грамотность. На самом деле такого выбора – учить или не учить – просто нет. Какая альтернатива? Оплачивать труд деградирующих людей с низким результатом? Пока вы не совершенствуете команду, вы теряете деньги. Продавцы не в курсе последних техник – клиенты уходят. Мастера работают, как показали в институте, – провал в инновациях, ноль развития. Вкладываясь в обучение команды, вы инвестируете в будущее бизнеса.

6. Благодарить, хвалить, отмечать победы. Мы живем в стране недохваленных сотрудников. Когда я это понял, поставил цель: минимум пять благодарностей каждый день. Непросто было, но сработало. Потихоньку стал замечать: когда ты нацелен на то, чтобы увидеть хорошее, хотя бы маленькую победу команды, ты ее находишь. А сотрудники лучше работают, спины у них вдруг начинают чесаться – это крылья за спиной вырастают.

7. Системно и непрерывно повышать планку новых достижений. Сотрудники раскрываются, компания растет, когда вы регулярно отодвигаете горизонт планирования. Чем напряженнее цели и задачи, тем активнее нужно двигаться вперед, искать новые решения. Это и есть развитие.

Мой подход, выработанный на практике, выглядит так: каждый год мы как компания должны расти на 15 % и более. Это позволяет ставить амбициозные операционные планы и достигать их. Каждый год база росла, а +15 % оставались. Так мы год за годом уверенно двигались вперед. В мировом менеджменте также есть термин «компания-газель» – такая компания растет на 20 % и больше. А растущих на 50 % и более я называю «компания-гепард».

Звезды и помощники ГЕНдиректора: ищем достигаторов – находим подвигантов

Чем достигатор отличается от подвиганта? Достигатор выполняет личный план на 100 %, а подвигант – перевыполняет и ставит рекорды. Приходящий в компанию новичок должен стать как минимум достигатором, а в идеале – подвигантом.

Как вам такая цель: каждого новобранца превратить в такого сотрудника? Смело и достойно! Но разочаровывают теоретики менеджмента, которые утверждают: людей такого типа в компании может быть не больше 15 %. Может быть, они и правы. Но это не значит, что нужно прекратить попытки. Откуда взялись эти 15 %? Кто так решил? Почему бы не попробовать сделать больше?

Я выделил десять признаков, по которым можно определить сотрудника-подвиганта. Такой человек:

1) ставит перед собой амбициозные цели;

2) нацелен на сверхрезультат;

3) умеет работать в команде;

4) приветствует перемены;

5) надежен, действует по принципу «сказано – сделано»;

6) проявляет инициативу;

7) осознанно принимает решения;

8) признаёт ошибки и идет дальше;

9) честно и открыто высказывает свою позицию;

10) с удовольствием учится и занимается самообучением.

Подвиганты – подарок для руководителя, но и им нужно помогать. К этому выводу я пришел после ряда проб и ошибок.

Сначала думал: некоторые продавцы не справляются, не выполняют план. Давай-ка помогу им. Когда приезжали к нам за новой машиной мои друзья, друзья друзей и знакомые знакомых («тепленькие» клиенты), я их отдавал отстающим продавцам. Все пройдет легко и удачно, думал я, пусть парни заработают.

Однако не сложилось. Как-то звонит знакомый: «Владимир, обещали в течение часа выслать коммерческое предложение, прошло три часа, я уже оплатить давно готов. Вам что, деньги не нужны?» Мать честная! Я «горячего» клиента на блюдечке с голубой каемочкой ему поднес, а продавец даже здесь умудряется динамить.

Скоро история повторилась – уже с другим парнем. Вызвал его, спрашиваю: ты почему клиента забросил? Да закрутился, говорит.

Я вынес урок: не помогай тем, кто тонет. Будешь помогать – они утащат тебя за собой. Помогать нужно тем, кто добивается сверхрезультата.

Тонущие – они мало того что клиента могут потерять, они еще и атмосферу в команде портят. Пессимизм – это болезнь, распространяется со скоростью ковида. Заведется такой человек в коллективе – и вот уже вся команда превращается в чемпионат нытиков. А подвиганты личным примером доказывают всем окружающим, что можно усердным честным трудом заработать и на машину, и на квартиру, и на достойную жизнь для своей семьи. Кто хочет – тот добьется. На это смотрит «золотая середина» компании – хорошие работники, звезд с неба не хватающие, но и не «хромающие». Смотрит и вдохновляется, сама начинает лучше работать. А компания бурно растет.

БИЗНЕС-УРОК ОТ АРМИИ И ЕЕ КУРСА МОЛОДОГО БОЙЦА

Тщательно тестируйте новобранцев, устраивайте проверку боем. Оценивайте уровень профессионализма и личные качества. Не выдержал человек – прощайтесь, справился – запускайте процесс превращения: как минимум в достигатора, а если новичок обладает всем необходимым – в подвиганта.