Текст книги "Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление"

2.8. Подходы к управлению сквозными процессами

Важно не только уметь выделять сквозные процессы в организации, но и организовать управление ими. Рассмотрим некоторые способы организации управления сквозными (межфункциональными) процессами.

Иногда бывает так, что после выделения сквозного процесса его описывают в какой-либо нотации[65]65
  Формализованный язык описания процесса, метод описания процесса.


[Закрыть]. Потом на основе полученной схемы разрабатывают документ, описывающий процесс. Затем этот документ используется для так называемых информационных целей (то есть для ознакомления сотрудников, участвующих в процессе). Практических изменений в деятельности организации в этом случае, как правило, не происходит. Причины этого – нежелание менеджмента что-то менять, отсутствие необходимых для реорганизации ресурсов и компетенций. В данном случае ценно уже то, что заинтересованные сотрудники компании могут при необходимости увидеть схему процесса целиком, понять свою роль в нем, уточнить необходимый порядок взаимодействия с другими сотрудниками.

Можно сказать, что данный подход – первый шаг к организации управления сквозными процессами в компании.

При организации группы вокруг процесса (рис. 2.8.1) для его выполнения формируют группу, в которую подбирают сотрудников из разных функциональных подразделений. Эти сотрудники должны обладать всеми необходимыми для выполнения процесса компетенциями. Для работы группе выделяют отдельное помещение и другие необходимые ресурсы (оборудование, оргтехнику, программное обеспечение и т. д.). Руководитель группы полностью отвечает за выполнение процесса.

_{Рис. 2.8.1. Организация группы вокруг процесса}

Этот способ описан в литературе и считается одной из вариаций классического процессного подхода. Но на практике он применяется редко и в основном локально (затрагивает незначительную часть деятельности организации). Например, не могу считать убедительным пример, когда в организации из пяти тысяч сотрудников создается группа в пятнадцать человек, выполняющих один (даже весьма важный) процесс, а остальные работают так же, как и раньше – в рамках функциональной структуры.

Подход имеет свои недостатки. В первую очередь они связаны с неизбежно возникающей необходимостью дублировать ресурсы. Например, мы выделяем в процесс «Обслуживание клиента на стадии заключения договора» маркетолога из коммерческой службы, юриста из юридического одела, инженера-технолога из производственного подразделения и т. д. В результате нам придется держать в этих подразделениях дополнительных людей с необходимыми компетенциями. Сотрудники (как в сквозном процессе, так и в подразделениях) могут оказаться недогруженными либо, наоборот, возникнет дефицит ресурсов.

Практика показывает, что создать «плоскую» организацию, представляющую собой сеть групп по процессам и единый центр управления, нереально. Рассматриваемый подход применяется локально, в весьма ограниченных масштабах.

Пример. Организация, прокладывающая кабельные сети

На заре своей деятельности одна крупная и известная компания состояла из группы людей, каждый из которых был мастером на все руки. Эта небольшая фирма оказывала услуги по прокладке сети Интернет в офисах. Согласовав с заказчиком условия работ (без какого-либо бумажного проекта, формальной сметы) и получив аванс, сотрудники покупали на рынке кабель, крепеж, инструменты, а затем выполняли монтажные работы. Со временем количество заказов возросло. Пришлось нанимать сотрудников, создавать вторую бригаду. Чтобы сгладить колебания спроса и получить портфель заказов, необходимо было заниматься рекламой услуг. Продажи также потребовали постоянных усилий отдельного сотрудника. Скоро в компании появились должности коммерческого директора, менеджера по рекламе, начальника отдела закупок, в то время как бригад уже было несколько. Через несколько лет компания существенно развилась и оказывала услуги крупным заказчикам. В ней функционировали: отдел продаж, отдел проектирования, отдел снабжения и другие подразделения. Появились монтажные бригады, имеющие узкую специализацию: прокладка Интернета, электрической сети, пожарной и охранной сигнализации, установка систем кондиционирования и т. п. Этими бригадами управляли главные инженеры проектов. После заключения договора с заказчиком в компании инициировался проект. Курировал его один из менеджеров отдела продаж, а управление бригадами осуществлял главный инженер проекта. Таким образом, структура организации, первоначально построенная по групповому принципу, постепенно преобразовалась в матричную. Использование групп, которые могли бы выполнять все процессы (от продажи услуги до монтажа сети), оказалось экономически нецелесообразным. Как показывает практика, для компаний, осуществляющих такой вид бизнеса, матричная организация управления – наиболее подходящая.

Некоторые специалисты ставят знак равенства между управлением сквозными процессами и матричной организацией деятельности компании. Это заблуждение. Матричная организация имеет как достоинства, так и недостатки. Более того, матричная схема не является более эффективной или более продвинутой по сравнению с линейно-функциональной. Эффективным или неэффективным тот или иной подход к построению структуры делают специфика бизнеса и практические аспекты применения.

На рис. 2.8.2 представлена матричная схема управления процессами. В рамках этой схемы в компании выделяется группа сотрудников (возможно, отдел) – владельцы процессов. Каждый из них закрепляется за конкретным сквозным процессом и получает в свое распоряжение необходимые ресурсы (в первую очередь человеческие) из подразделений, участвующих в выполнении процесса. Владельцы процессов оперативно управляют своими сквозными процессами, планируя и учитывая расход ресурсов по определенным, утвержденным в компании методикам.

_{Рис. 2.8.2. Матричное управление процессами}

Опыт показывает, что матричная структура очень чувствительна к ресурсам. Например, если руководителей проектов (владельцев процессов, ГИПов – главных инженеров проектов) недостаточно для оперативного управления группами сотрудников, то система работает уже не как матричная, а как обычная линейно-функциональная. Руководители (ГИПы) теряют контроль над процессами.

По моему мнению, матричную структуру не следует использовать для организации управления сквозными процессами в компании (за исключением бизнесов, для которых такая структура объективно необходима).

В работах некоторых «классиков» менеджмента качества можно найти следующие рекомендации:

• выделять небольшое количество сквозных процессов;

• назначать кураторами этих процессов топ-менеджеров компании.

Рассматриваемый вариант организации управления сквозными процессами показан на рис. 2.8.3. Он отличается тем, что куратор получает информацию о ходе процесса (иногда через голову начальников средних и нижних уровней) и принимает управленческие решения (на рис. 2.8.3 они для наглядности показаны молниями).

Кураторы периодически «ныряют» в процесс, пытаясь за небольшое время разобраться в его проблемах и принять «оптимальные» управленческие решения. На деле эффективность этих решений может оказаться низкой. Более того, не зная глубинных причин проблем, кураторы могут начать бороться с их последствиями, что не приведет к серьезным изменениям[66]66
  Скорее, приведет к стрессу у выполняющих процесс сотрудников.


[Закрыть].

_{Рис. 2.8.3. Куратор со стороны высшего руководства}

Из-за загруженности куратора и его отдаленности от живого процесса этот вариант можно рассматривать скорее как теоретический. Попытки вводить кураторов в российских компаниях чаще всего приводили к формальным результатам. (Например, на одном из предприятий фактическое бездействие кураторов привело к появлению так называемых оперативных ответственных за процесс – начальников небольших структурных подразделений, у которых не хватало полномочий, чтобы реально влиять на процесс. Поэтому улучшения в процессах практически отсутствовали[67]67
  В одной из зарубежных книг автор предложил при внедрении процессного подхода создавать институт владельцев процессов и «процессных стюардов».


[Закрыть].)

Более практичен способ управления сквозными процессами, представленный на рис. 2.8.4. Вышестоящими руководителями назначается владелец процесса[68]68
  В результате коллегиального решения.


[Закрыть]. Он может, кстати, быть начальником одного из подразделений, участвующих в процессе.

_{Рис. 2.8.4. Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше}

Владелец процесса проводит мониторинг ход процесса, получая необходимую информацию от участвующих в процессе подразделений. Он контролирует значения показателей по процессу, отслеживает выполнение требований регламентирующих документов.

В случае возникновения отклонений при выполнении процесса его владелец:

• либо организует решение проблемы сам (коллегиально, взаимодействуя с руководителями соответствующих подразделений);

• либо информирует куратора процесса.

Куратор, в свою очередь, принимает решение или организует обсуждение проблемы (в случае ее высокой значимости) на уровне топ-менеджеров компании.

В рамках данного подхода владелец процесса имеет следующие полномочия:

• управлять ресурсами, находящимися в рамках его подразделения, а также дополнительно выделенными ему для реализации сквозного процесса[69]69
  Наиболее сложная форма выделения ресурсов – матричная схема организации. Но, как я уже упоминал, она не рекомендуется для управления сквозными процессами, выделенными в обычной линейно-функциональной организации.


[Закрыть];

• устанавливать контрольные точки и получать любую информацию о ходе и результатах сквозного процесса из каждого подразделения, участвующего в его выполнении;

• разрабатывать/корректировать регламентирующие документы по сквозному процессу и деятельности подразделений, участвующих в сквозном процессе, с последующим согласованием с руководителями подразделений и утверждением вышестоящим руководителем;

• организовывать и проводить совещания руководителей подразделений, участвующих в сквозном процессе;

• требовать от руководителей и специалистов подразделений, участвующих в сквозном процессе, исполнения требований регламентирующих документов по сквозному процессу.

Этот метод управления сквозным процессом наиболее прост и практичен.

На рис. 2.8.5 показан еще один способ организации управления сквозным процессом. Формируется рабочая группа по процессу. Она может включать сотрудников, участвующих в нем, экспертов, внешних консультантов.

Рабочей группе ставится задача: выполнить реорганизацию процесса с последующим закреплением измененных технологий выполнения в пакете регламентирующих документов:

• регламенте выполнения сквозного процесса;

• положениях о подразделениях, участвующих в процессе;

• операционных или технологических картах;

• инструкциях для персонала;

• прочем.

Наиболее важные из разработанных регламентов обсуждаются на уровне топ-менеджеров, утверждаются и вводятся в действие. Последующий контроль исполнения регламентирующих документов возлагается на начальников соответствующих структурных подразделений[70]70
  Каждый отвечает за исполнение требований регламентов по сквозному процессу в части операций, выполняемых его подразделением.


[Закрыть] и службу внутреннего аудита.

_{Рис. 2.8.5. Управление сквозными процессами через регламенты}

2.9. Управление сквозными процессами в масштабах компании

В предыдущих параграфах мы рассмотрели некоторые из существующих подходов к управлению сквозными процессами. Их можно использовать в компании, если возникает необходимость оптимизации деятельности на межфункциональном уровне. При этом система управления компанией в целом может существенно не измениться.

В этом параграфе мы поговорим об использовании инструмента сквозных процессов для системной оптимизации бизнеса компании в целом. Речь пойдет об изменении системы управления компанией на основе управления сквозными процессами и группами процессов.

На рис. 2.9.1 представлена схема процесса. Видно, что в нем участвуют сотрудники разных структурных подразделений, в том числе некоторые из них – в виде исполнителей ролей (например, «инициатор договора»). Процесс завершается определенным результатом.

_{Рис. 2.9.1. Локальный сквозной процесс}

Процесс пересекает границы нескольких структурных подразделений. В то же время количество его операций ограничено. По размеру схема укладывается на лист формата А4 (в крайнем случае А3), значит, процесс, как объект управления, прост и обозрим. Такой процесс можно условно назвать «локальным сквозным».

Для средней или крупной компании результат такого небольшого по масштабам сквозного процесса вряд ли существен с точки зрения бизнеса в целом и (или) внешнего потребителя. Это, скорее, промежуточный результат, полуфабрикат.

Замечу, что при описании процессов нередко складывается следующая ситуация. Бизнес-аналитик описывает процесс. По ходу работы появляется большое количество шагов (операций). Листа А4 явно не хватает. Аналитик увеличивает размер листа до А3. Но через некоторое время и этого мало. В чем причины? Они заключаются в:

• недостаточной квалификации бизнес-аналитика, который пытается описать все действия на одном листе;

• нечетком определении границ описываемого процесса и состава его участников;

• нечетком структурировании процессов компании в виде иерархического справочника (отсутствие системы процессов).

Что можно и нужно предпринять? Прежде всего разбить процесс на несколько подпроцессов, увязав их по входам/выходам и событиям (то есть определить межпроцессное взаимодействие).

Простые и наглядные схемы процессов проще анализировать, согласовывать и запускать в работу. Создавать схемы размером 2 × 2,5 метра категорически не рекомендуется.

Результат, важный для бизнеса в целом, создается при выполнении взаимосвязанной группы сквозных процессов, как показано на рис. 2.9.2. Почему сделан такой вывод? Приведу несколько примеров.

_{Рис. 2.9.2. Группа сквозных процессов}

Пример. Торговая компания

В группу процессов под названием «Реализация товара» компании входят следующие:

• получение заявок клиентов на отгрузку продукции;

• обработка заявки клиента;

• формирование графика доставки товара клиентам;

• обработка отложенных («ждущих») заявок;

• контроль остатков товара, рассылка информации постоянным клиентам;

• обработка отказов клиентов от закупки товара;

• прочее.

Некоторые из этих процессов локальные сквозные. Другие выполняются целиком в одном подразделении. Однако результат, важный для компании и для клиента, – состоявшаяся отгрузка товара со склада компании – можно получить только путем взаимодействия всех указанных процессов.

С точки зрения оптимизации можно рассматривать и оптимизировать каждый процесс в отдельности. Но для бизнеса в целом важно то, как выполняется рассматриваемая группа процессов в совокупности. Например, имеет значение среднее время обработки одной заявки – от момента поступления от клиента по электронной почте (факсу) до отгрузки продукции требуемого ассортимента и в нужном количестве со склада компании.

Пример. Торгово-производственная компания

В крупной торгово-производственной компании в группу процессов «Разработка нового продукта/измененного текущего продукта» входят следующие процессы:

• разработка и утверждение вариантов рецептуры на продукт;

• изготовление пробных образцов;

• тестирование продукта;

• декларирование продукта;

• разработка и регистрация технических условий;

• подбор нового сырья и материалов для производства, поставщиков;

• прочее.

На практике зачастую оказывается, что каждый процесс по отдельности – локальный сквозной, так как в его выполнении участвуют сотрудники из разных структурных подразделений. Но результат, важный для бизнеса, можно получить только при эффективном взаимодействии группы рассматриваемых процессов.

Акцентирую внимание на следующих моментах:

• локальные сквозные процессы легко определять (выявлять границы и состав участников), они обозримы, ими можно управлять, их можно оптимизировать, но эффект будет весьма ограниченным;

• значительный эффект для бизнеса может быть получен только путем эффективного взаимодействия группы локальных сквозных и структурных (целиком выполняемых сотрудниками одного отдела) процессов.

Практическое использование указанного подхода потребует как минимум:

• корректно определить границы и участников локальных сквозных процессов;

• определить состав группы взаимодействующих процессов, обеспечивающих получение важного для бизнеса результата;

• обеспечить управление и оптимизацию локальных сквозных процессов;

• обеспечить управление и оптимизацию на уровне группы процессов в целом.

Практика управленческого консультирования привела меня к мысли, что управление сквозными процессами должно быть двухуровневым, как показано на рис. 2.9.3.

_{Рис. 2.9.3. Двухуровневая схема управления сквозными процессами}

Для каждого локального сквозного процесса назначается сотрудник (начальник отдела, ведущий специалист), ответственный за его мониторинг. Он наделяется полномочиями получать оперативную информацию по процессу из различных подразделений, в которых находятся сотрудники – участники процесса. Кроме того, ответственный за мониторинг имеет право собирать межфункциональные совещания для обсуждения проблем и поиска путей их решения. Он разрабатывает проекты нормативно-методических документов для изменения порядка выполнения локального сквозного процесса. Основная задача – мониторинг процесса с использованием системы показателей, установленных владельцем группы сквозных процессов.

Подчеркну, что ответственный за мониторинг выполняет данную работу, находясь на должности начальника отдела, сотрудники которого участвуют в сквозном процессе. Также роль ответственного за мониторинг может играть ведущий специалист. Важно, что он совмещает свою текущую работу с процессной. Таким путем можно избежать появления дополнительных должностей в штатном расписании компании.

Для управления группой локальных сквозных процессов назначается владелец процесса. Это должен быть человек уровня топ-менеджера, но при этом хорошо разбирающийся в нюансах выполнения работы на операционном уровне. Владелец группы сквозных процессов занимается только мониторингом, анализом и оптимизацией группы сквозных процессов (занимает специально созданную для этого, выделенную должность).

Владельцев процессов (точнее, групп процессов) в компании должно быть ограниченное количество – не более трех-пяти человек. По количеству групп процессов, наиболее важных для бизнеса и/или клиента.

Владелец процесса фактически занимается мониторингом. Он не может отдавать распоряжения участникам локальных сквозных процессов, то есть матричная схема управления в компании не создается. Основные инструменты, рычаги управления для владельца процесса – это:

• регламенты выполнения процессов;

• система показателей для группы процессов в целом и каждого локального сквозного процесса в частности;

• система материального стимулирования на основе некоторых специально определенных показателей (при расчете премий для руководителей отделов учитывается достижение целевых значений показателей как по группе процессов, так и по некоторым показателям соответствующего локального сквозного процесса).

Интересно отметить, что Майкл Хаммер, отец реинжиниринга и сквозных процессов, в ходе своей консультационной практики пришел к двухуровневой системе управления процессами.

В книге «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» [6] он пишет о «3,5 метра сквозного процесса». Эта была схема, которую разработала его группа в рамках одного из проектов реинжиниринга. Далее Хаммер отмечает, что таким объектом сложно управлять. Целесообразно вести речь о группе процессов, взаимодействующих между собой. В книге приводится много любопытных примеров оптимизации группы процессов, которая стала возможной за счет работы владельцев процессов при активной поддержке топ-менеджеров и собственников компании.

Сейчас доступно множество инструментов для описания, регламентации и автоматизации бизнес-процессов. Однако при внедрении возникает несколько проблем:

• Фрагментарный взгляд на процессы. Процессы описывают и регламентируют, не ставя цели выделить и оптимизировать важнейшие группы процессов компании.

• Работу по описанию и анализу выполняют только бизнес-аналитики и некоторые сотрудники подразделений. При этом топ-менеджеры:

– относятся к процессной работе формально;

– уделяют ей слишком мало времени;

– не понимают, для чего и как, не создают систему управления сквозными процессами (не говоря уже об оптимизации групп процессов на уровне бизнеса в целом).

• Системный эффект от управления и оптимизации группы сквозных процессов может быть получен, вероятно, только при активном участии руководителей компании в процессной работе – созданию принципов и правил, обеспечивающих успешную деятельность и взаимодействие владельцев процессов, руководителей, ответственных за мониторинг процессов, и начальников структурных подразделений.