Текст книги "Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией"

64

Мне скажут, что того же можно ждать от всякого, у кого в руках оружие, наемник он или нет. На это я отвечу: войско состоит в ведении либо государя, либо республики; в первом случае государь должен лично возглавить войско, приняв на себя обязанности военачальника; во втором случае республика должна поставить во главе войска одного из граждан; и если он окажется плох – сместить его, в противном случае – ограничить законами, дабы не преступал меры. Мы знаем по опыту, что только государи-полководцы и вооруженные республики добивались величайших успехов, тогда как наемники приносили один вред.

Действительно, если нет хороших законов в том смысле, в каком мы говорили об этом выше, то свои войска могут быть опасны так же, если не больше, чем союзнические или наемные.

Поэтому главная забота руководителя – это забота о его войске!

Не случайно поэтому первый признак нечестной игры одного из соучредителей в общем бизнесе – это попытка заполнять как свободные, так и занятые вакансии «генералов» и «офицеров» своими людьми. Тот, кто, видя это, ничего в ответ не предпринимает, будет выдавлен из бизнеса.

65

Ибо наемники славятся тем, что медленно и вяло наступают, зато с замечательной быстротой отступают.

Может сложиться впечатление, что Макиавелли здесь говорит о наемниках как о людях со своими, внутренне им присущими качествами. Это не совсем так. Наемник – это социальная роль, предполагающая материальную, а не моральную мотивацию. Тот же самый человек, вышедший из роли наемника и защищающий свой город, будет драться по-другому.

Вот типичный пример современного наемника. Интернет полон предложениями продвинуть ваш продукт на рынке, обещаниями утроить продажи с «оплатой по результату».

Но когда вы вникаете, что подразумевается под результатом, то оказывается, что таковым считается выполнение плана работ по продвижению, и предлагается делать оплату по мере выполнения пунктов плана. План будет выполнен, работа – оплачена, а повысятся ли продажи… Надежда умирает последней!

Типичное желание наемника – получать деньги за процесс, а не за результат. Когда вы предлагаете оплату не за выполнение плана работ, а за фактический рост продаж, наемник исчезает.

66

Начали они [Те, кто командовал наемными войсками. – Прим. ред.] с того, что, возвышая себя, повсеместно унизили пехоту. Это нужно было затем, что, живя ремеслом и не имея владений, они не могли бы прокормить большого пешего войска, а малое не создало бы им славы. Тогда как ограничившись кавалерией, они при небольшой численности обеспечили себе и сытость, и почет. Дошло до того, что в двадцатитысячном войске не насчитывалось и двух тысяч пехоты. В дальнейшем они проявили необычайную изворотливость для того, чтобы избавить себя и солдат от опасностей и тягот военной жизни: в стычках они не убивают друг друга, а берут в плен и не требуют выкупа, при осаде ночью не идут на приступ; обороняя город, не делают вылазок к палаткам; не окружают лагерь частоколом и рвом, не ведут кампаний в зимнее время. И все это дозволяется их военным уставом и придумано ими нарочно для того, чтобы, как сказано, избежать опасностей и тягот военной жизни: так они довели Италию до позора и рабства.

Здесь Макиавелли показывает, как эволюционирует поведение наемников по мере изменения их мотивации.

Какова мотивация, таково и поведение!

Тут надо развеять заблуждение многих руководителей, которые называют мотивацией то, что они сами посчитали таковой, и даже не потрудились хотя бы мысленно примерить ее на себя.

«Это же хорошие деньги!» – убеждают они друг друга, имея в виду, что это хорошие деньги, разумеется, не для них самих, а для тех муравьев, которые тащат на спине личинку.

Мотивация, которую предлагает руководитель – это не более чем ход фигурой на шахматной доске, и подчиненный, в свою очередь, вовсе не обязательно поступит так, как желал или предполагал руководитель!

Глава XIII
Об опасности партнеров и о мягкой и твердой силе

67

Союзнические войска – еще одна разновидность бесполезных войск – это войска сильного государя, которые призываются для помощи и защиты. Такими войсками воспользовался недавно папа Юлий: в военных действиях против Феррары он увидел, чего стоят его наемники, и сговорился с Фердинандом, королем Испанским, что тот окажет ему помощь кавалерией и пехотой. Сами по себе такие войска могут отлично и с пользой послужить своему государю, но для того, кто их призывает на помощь, они почти всегда опасны, ибо поражение их грозит государю гибелью, а победа – зависимостью.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава XIII. О войсках союзнических, смешанных и собственных

Если наемные войска мотивирует тот, кто им платит (их клиент), – а такой человек во многом скован традициями и правом обычая, да и мотивация наемников простая и выгодна скорее им самим, нежели их нанимателю, – то мотивацию союзнических войск определяет их государь. Обычно союзнические войска более дисциплинированы, чем наемные, и их мотивация более сложная – она не только материальная, но и социальная, и включает возможность продвижения по службе и рост уважения в глазах собственных граждан. Например, Чезаре Борджиа мог казнить своих солдат за мародерство и притеснение граждан завоеванных им городов.

Поэтому, хотя союзнические войска могут воевать не хуже собственных, их поведение и польза от них значительно менее предсказуемы, чем поведение и польза наемных войск, поскольку большое значение имеет личность государя, командующего союзническими войсками, и отношения с ним.

Так же и в бизнесе. Сильный партнер может быть как полезен, так и опасен. Силу его мы еще как-то сможем оценить, а вот на что она будет направлена и чем в итоге обернется нам его помощь – пойдет ли она нам на пользу или во вред – предсказать трудно, особенно если мы впервые имеем дело с этим партнером.

68

Император Константинополя, воюя с соседями, призвал в Грецию десять тысяч турок, каковые по окончании войны не пожелали уйти, с чего и началось порабощение Греции неверными.

Этот пример показывает, что сильный партнер особенно опасен, если даже временно пустить его на нашу бизнес-территорию, позволить познакомиться с нашими клиентами и поставщиками, с нашими технологиями и нашими ведущими специалистами, что, шаг за шагом, невольно может случиться.

69

Итак, пусть союзническое войско призывает тот, кто не дорожит победой, ибо оно куда опасней наемного. Союзническое войско – это верная гибель тому, кто его призывает: оно действует как один человек и безраздельно повинуется своему государю; наемному же войску после победы нужно и больше времени, и более удобные обстоятельства, чтобы тебе повредить; в нем меньше единства, оно собрано и оплачиваемо тобой, и тот, кого ты поставил во главе его, не может сразу войти в такую силу, чтобы стать для тебя опасным соперником. Короче говоря, в наемном войске опаснее нерадивость, в союзническом войске – доблесть.

Подведем итог: союзническое войско опаснее наемного, поскольку управляется одним человеком, что позволяет быстро принимать решения и реагировать. Наемное, скорее всего, поможет вам меньше, чем вы рассчитывали, а союзническое – окажется гораздо опаснее, чем вы рассчитывали. Луше всего – иметь собственное войско!

70

Поэтому мудрые государи всегда предпочитали иметь дело с собственным войском. Лучше, полагали они, проиграть со своими, чем выиграть с чужими, ибо не истинна та победа, которая добыта чужим оружием. Без колебаний сошлюсь опять на пример Чезаре Борджиа. <…> Мы заметим, что, хотя уважение к герцогу постоянно росло, в полной мере с ним стали считаться только после того, как все увидели, что он располагает собственными солдатами.

Когда вы проигрываете со своими, вы видите близкие и отдаленные последствия этого проигрыша. А когда вы выигрываете с чужими, да еще с сильными, вам трудно предугадать последствия – возможно, теперь ваш сильный и еще более усилившийся после выигрыша партнер обернет оружие против вас. И даже если партнер слабый, у вас возможен конфликт и с ним – по поводу раздела добычи.

Давайте вспомним сказку про репку и задумаемся, какой конфликт может возникнуть между персонажами сказки в процессе раздела вытащенной-таки репки!

Обратим внимание на различие между положением уважаемого человека и человека, с которым приходится считаться.

Можно ли не уважать человека, но с ним считаться? Разумеется, да!

А можно ли уважать человека, но с ним не считаться? Это более сложный случай, но все-таки ответ будет тоже «Да!» Пожалуй, многие родители с грустью узнают эту самую ситуацию!

Можно сказать, что человек, которого уважают, обладает, говоря современным языком, мягкой силой, а человек, с которым считаются, обладает твердой силой, поэтому-то с ним и считаются.

Мягкая сила вытекает из способности человека, организации или страны изменять чужую картину мира, не применяя принуждения к этому. А твердая сила предполагает способность принуждать других людей изменять их поведение.

И мягкая, и твердая сила имеют целью изменить поведение объекта воздействия, но вероятность и скорость такого изменения разная.

Мягкая сила может переходить в твердую. Например, когда уважаемый человек избегает общения с провинившимся – это мягкая сила. Тот может изменить свое поведение, а может и не изменить. Но если вслед за уважаемым человеком окружающие тоже начинают избегать общения с провинившимся, объявляя ему бойкот или делая что-то похуже, то это уже вполне твердая сила, поскольку провинившийся с большой вероятностью вынужден будет менять свое поведение – например, навсегда уехать из этих мест.

Наличие собственного войска позволяет применять твердую силу непосредственно, а значит, более быстро и надежно. При этом уважение никуда не девается, оно лишь возрастает от наличия собственных войск. Именно этот смысл мы видим в приписываемых Юлию Цезарю словах о том, что «лучше быть первым в провинции, чем вторым в Риме».

Когда вы второй, многое надо согласовывать с первым, и вы не всегда можете предвидеть результат. Это означает, что вы не имеете четкого представления о том, какой именно ресурс и в какой момент есть в вашем распоряжении. В таких условиях сложно строить личную стратегию – приходится все время приспосабливаться к стратегии первого лица.

А если вы первый в провинции, то удалены от первого в Риме, ему сложно вмешиваться в ваши дела в оперативном режиме, вы имеете представление о ресурсах, которыми распоряжаетесь, и можете строить собственную стратегию.

Можно нередко наблюдать ситуацию, когда, например, с умным и образованным заместителем генерального директора на предприятии считаются ощутимо меньше, чем с простоватым начальником гаража.

71

Сошлюсь еще на пример Гиерона Сиракузского, так как упоминал о нем выше. Став, как сказано, волею сограждан военачальником Сиракуз, он скоро понял, что от наемного войска мало толку, ибо тогдашние кондотьеры были сродни теперешним. И так как он заключил, что их нельзя ни прогнать, ни оставить, то приказал их изрубить и с тех пор опирался только на свое, а не на чужое войско.

Здесь мы сталкиваемся с одной важной проблемой руководителя, которая нередко носит конфиденциальный характер. Под его началом могут оказаться работники, от которых он мечтает избавиться, но опасается, что, будучи уволенными, эти работники могут принести больше вреда, чем при их присутствии в компании. В современных условиях руководитель не может их «изрубить».

В государственных компаниях, где руководители не жалеют государственных средств, таких «персон нон грата» отправляют «на повышение», на номинально высокую позицию, на которой, однако, у таких людей нет существенного войска.

Труднее решить этот вопрос в частной фирме, но и не решать его нельзя. Какие здесь могут быть решения?

♦ Самый трудный случай – когда необходимо избавиться от старой команды, которая либо устарела и уже не тянет, либо ожирела и забронзовела, либо пытается беззастенчиво навязывать руководителю свою волю. Тут наилучший и наиболее экологичный вариант – создать новую компанию и постепенно перекачать в нее все ценные ресурсы, ценных сотрудников, клиентов и поставщиков, дав старой компании спокойно и с достоинством умереть.

♦ Другой, более жесткий вариант – провести реинжиниринг компании, внедрив новые технологии и процедурные правила, ограничивающие возможность сотрудников всех уровней работать менее продуктивно, чем это требуется для уверенного движения вперед. А с теми статусными членами команды, которые не хотят или не могут справляться со своими обязанностями в этих новых условиях, поступить, как указано ниже.

♦ Если стоит задача избавиться от влиятельного члена команды, но при этом опасно потерять его лояльность, задачу надо решать в четыре этапа:

1. Переместить этого человека на новую, достаточно престижную и хорошо оплачиваемую должностную позицию, удаленную от центра компании как пространственно, так и информационно, и которую при необходимости несложно сократить.

2. После того, как этот человек освоится и начнет работать в рутинном режиме, переподчинить его новому, незнакомому ему прежде топ-менеджеру.

3. Выждать до тех пор, когда ранее известная этому человеку конфиденциальная информация о компании устареет.

4. Если к тому моменту пребывание этого человека в компании так и останется убыточным, сократить его должность по требованию его нового начальника, выплатив увольняемому хорошую компенсацию.

Другой вариант, если обстоятельства этому не препятствуют, – отправить такого человека на длительную учебу, например, на очный курс МВА за рубеж, и после пары месяцев его отсутствия принять на его должность нового сотрудника. А когда человек вернется, посмотреть, научился ли он чему-нибудь полезному, и потом решать, что с ним делать.

Еще один вариант – создать с таким человеком новую привлекательную компанию с тем, чтобы шаг за шагом перевести его на полную самоокупаемость.

Конечно, есть и другие варианты. Главное, если есть проблема, то надо ее решать, а не терпеть, уменьшая шансы своей компании на успех!

Глава XIV
Об управленческой борьбе как аналоге военных действий в бизнесе и о рынках сбыта как аналоге поля боя

72

Таким образом, государь не должен иметь ни других помыслов, ни других забот, ни другого дела, кроме войны, военных установлений и военной науки, ибо война есть единственная обязанность, которую правитель не может возложить на другого.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава XIV. Как государь должен поступать касательно военного дела

Что есть война и военная наука в бизнесе?

Конечно же, это – управленческая борьба и обучение управленческой борьбе.

Можно обладать большими ресурсами, но, не будучи искушенным в управленческой борьбе, проиграть противнику с гораздо более скромными ресурсами. Если руководитель компании этого не понимает и оставляет ведение управленческой борьбы на усмотрение своим подчиненным, которые ведут ее партизанскими методами (то есть по своему усмотрению без децентрализованной координации), то он плохо руководит своей компанией, и она может быть выдавлена с рынка.

Сегодня есть достаточно много «специалистов», не имеющих серьезного предпринимательского опыта, которые проповедуют «пацифизм» в бизнесе и принцип win – win, рассматривая готовность к управленческой борьбе чуть ли не как аморальное поведение[9]9
  Принцип «выиграть – выиграть» (win – win) – распространенная модель переговоров, возникшая в 1980-х годах одновременно с одноименным принципом взаимовыгодного сотрудничества. Основные положения модели таковы: любая ситуация на переговорах может привести либо к неудаче для обеих сторон (ситуация «проиграть – проиграть»), к выигрышу одной стороны за счет другой (ситуация «выиграть – проиграть»), либо к выигрышу обеих сторон (ситуация «выиграть – выиграть»), когда в полной мере учитываются интересы каждой из сторон и каждый участник переговоров получает желаемое. Последний сценарий считается наиболее предпочтительным и эффективным. – Прим. ред.


[Закрыть] (правда, до тех пор, пока не задеты их личные интересы!)

Тотальный отказ от управленческой борьбы гарантированно приводит к потере и власти, и собственности. Что же касается принципа win – win, то с ним надо обращаться достаточно осторожно, руководствуясь тремя важными соображениями:

♦ Понимать, в чем конкретно состоит источник выигрыша для обеих сторон, благодаря которому выигрыш каждого увеличивается.

♦ Иметь основания считать, что контрагент заранее не подстроил вам ловушку или внезапно не проявит коварства, не выдержав искушения поживиться за ваш счет.

♦ Тщательно изучить предлагаемую вам к подписанию договорную документацию, чтобы своевременно заметить «невинные» уловки юристов другой стороны, которые стремятся при всяком случае продемонстрировать своему боссу, что не зря хлеб свой едят, и нередко рассматривают договор без явных или скрытых преимуществ для их стороны как свою недоработку.

Многие руководители опасаются обучать своих подчиненных управленческой борьбе, заранее полагая, что это оружие будет обращено прежде всего против самих руководителей. Такие руководители подобны генералам, которые, опасаясь собственного войска, предпочитают его никогда не вооружать – на всякий случай!

73

Военное искусство наделено такой силой, что позволяет не только удержать власть тому, кто рожден государем, но и достичь власти тому, кто родился простым смертным. И наоборот, когда государи помышляли больше об удовольствиях, чем о военных упражнениях, они теряли и ту власть, что имели. Небрежение этим искусством является главной причиной утраты власти, как владение им является главной причиной обретения власти.

Источником всякой власти является имеющаяся власть и практика ее использования. Если власть используется умело, она возрастает. Если неумело – уменьшается.

Возникает вопрос: а откуда берется изначальная власть, которая затем возрастает или уменьшается в зависимости от практики ее использования? Разве человек не рождается, так сказать, с нулевой властью? Разве не так? Да, не так!

Человек рождается не с нулевой властью, а с той властью, которую дает ему родительская любовь, базирующаяся на природном инстинкте заботы о потомстве. Даже если у ребенка нет родителей, его опекают другие взрослые, поскольку инстинкт побуждает заботиться не только о своих детях, но и о детях чужих, находящихся в беспомощном состоянии. А если и других взрослых нет, то из младенца вырастет не человек, а дикое животное, если он вообще останется в живых.

Что значит, что руководитель применяет власть? Это значит, что он преодолевает чье-то сопротивление, привлекая, помимо слов убеждения, внешний ресурс или угрозу его применения. Внешний ресурс – это оружие, охрана, полиция, поддержка соседей или толпы и т. д.

Но и другая сторона может обратиться к собственному внешнему ресурсу, а может и просто уступить. Если она не уступает, то начинается управленческая борьба. И успех той или иной стороны зависит от ее умения вести управленческую борьбу и выигрывать ее.

Подавляющее большинство руководителей не обучает своих подчиненных управленческой борьбе и не осознаёт, какой упущенной выгодой они пренебрегают. Ведь если сотрудник не умеет вести управленческую борьбу, это вовсе не значит, что он ее не ведет! Напротив, тогда ему приходится вести ее гораздо чаще и конфликтнее, с большими потерями как для себя, так и для оппонентов.

Однако здесь надо сделать оговорку. Обучение управленческой борьбе проходит поэтапно, и на каждом из этапов картина мира обучающегося и его стремление участвовать в борьбе претерпевают изменения. Древняя китайская легенда так описывает эти изменения.

К одному князю пришел учитель боевых петухов и предложил потренировать боевого петуха князя. Князь согласился.

Прошло десять дней.

– Ну как? – спросил князь. – Мой петух готов к бою?

– Нет, нет! Он слишком самонадеян, так и рвется драться! Его нельзя выпускать!

Прошло еще десять дней.

– Ну а теперь?

– Нет, еще рано. Он очень нервный, на все реагирует. Чуть где какой петух крикнет, он думает, что по его адресу! Его пока нельзя выпускать.

Прошло еще десять дней.

– А теперь?

– Рановато еще! Сила и ярость переполняют его, прорываются наружу, и это заметно! Мы его еще потренируем!

Прошло еще десять дней.

– Ну а теперь-то готов?

– Теперь почти готов! Он неподвижен, словно вырезан из дерева. На чужие крики не реагирует. Но другие петухи не хотят с ним драться и, едва завидев его, с криком убегают прочь…

На первом этапе ученик стремится ввязаться в борьбу по любому поводу. Поскольку многие люди, начиная учиться чему-нибудь, вскоре бросают учебу, то и при обучении управленческой борьбе учеников, застрявших на первой стадии петуха, значительно больше, чем тех, кто уже чему-то научился. Именно эти недоучившиеся и производят впечатление, что обучение управленческой борьбе приводит к большей конфликтности, хотя все совсем наоборот.

Разве самый крупный и сильный парень в деревне, который за шкирку может поднять и растащить драчунов, бывает самым большим драчуном в деревне?