Текст книги "Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту – вып. 3. От консультационного центра «Русский менеджмент»"

Моя любимая теща, филолог по образованию (второе образование – ленинградский библиотечный институт) и увлеченный книгами человек (например, в условиях дефицита художественной литературы в застойный период, она смогла создать в проектном институте, где работала перед пенсией, «журнальную библиотеку» – «конфисковав» контрольные экземпляры толстых литературных журналов (Новый мир и др.) у руководства проектного института на благо Общества – чтобы обычные смертные могли их прочитать в организованной ею общественной библиотеке) сыграла большую роль в становлении моего Тайм-менеджмента.

Увидев, что я интересуюсь книгами по организации своего времени, она рекомендовала мне прочитать книгу Даниила Гранина «Эта странная жизнь». Она была тогда опубликована в «Роман газете».

Даниил Гранин – это, несомненно, востребованный писатель своего непростого советского времени. Но вряд ли он мог предполагать, что наша страна решится вступить на путь капитализма, и тем более, что из его наследия, для новой формации публицистическое произведение писателя «Эта странная жизнь» о Времени и о Человеке не просто останется востребованной, но и, пожалуй, будет пользоваться повышенным интересом.

Когда-то я считал количество, сколько раз я перечитывал эту книгу (сегодня ее легко найти и скачать в Интернете, хотя было бы правильнее, умному издательству выпустить новое издание, чтобы не обижать авторские права автора22
  Сейчас такое издательство нашлось.


[Закрыть]), каждый раз я нахожу в ней что-то новое, хотя кажется, что многие фрагменты уже знаю наизусть.

Очень интересна система учета времени, которую применял биолог Александр Александрович Любищев – документальный горой этого публицистического произведения Д. Гранина. Необходимо отметить, что это произведение является не только полезной книгой по ТМ, но я бы ее назвал обязательной литературой для чтения.

Здесь же, по ходу своего повествования, повторю одну мысль (Гавриила Попова) из первых рассылок – многие великие люди, разработав для себя личную систему эффективного использования времени, не считали необходимым рассказывать о своей системе. И система Любищева, описанная в книге Д. Гранина, – тому пример – система не была предназначена для распространения ее в обществе, она была создана Любищевым исключительно для самого себя и стала известной лишь благодаря случайности – личному знакомству советского писателя с несомненно простым, но великим человеком – А. Любищевым.

При первом чтении книги Даниила Гранина «Эта странная жизнь», я, будучи уже знаком с карточками учета времени Гастева, удивился с одной стороны техническому неудобству системы учета Любищева, а с другой – узнал много новых для меня и полезных приемов, благодаря которым лично мне удалось написать большую часть своей диссертации – не поверите, – в длинных и утомительных для других людей моего возраста очередях за продуктами в застойное время.

Прочитав книгу Гранина «Эта странная жизнь», а также вооруженный лучшей системой учета времени Гастева, я решил приступить к масштабным экспериментам по учету своего времени.

Напомню одну классическую историю по этому поводу.

Гуру менеджмента Питер Друкер пишет, что примерно раз в год в течение нескольких недель он поручал своему секретарю вести учет времени своего руководителя. При этом секретарь соглашалась выполнить такую работу лишь при условии, когда Питер Друкер давал письменную расписку о том, что когда он увидит, куда он потратил время, он ее не уволит. «И хотя, – пишет Друкер, – я это делал в течение приличного количества лет, каждый раз я бывал взбешен, увидев сколько времени я потратил напрасно! Но! – восклицает он, – хотел бы я видеть других людей с лучшими, чем у меня результатами учета времени!»

На момент начала моих экспериментов я еще не слышал этой истории Питера Друкера, и потому смело решился на самонаблюдение.

В конце первого месяца я подвел итоги, проанализировал результаты и… получил шок. Выяснилось, что я, будучи инженером по должности, в течение месяца выполнял работу инженера всего … 1,5 часа. При том полтора часа не в течение дня, а целого месяца. Куда же ушло мое время? Я что-то таскал, паял, мастерил. Нас еще направляли на овощебазу, на какие-то строительные работы (в восьмидесятых годах было модно строить объекты так называемым хозяйственным способом). Словом выполнял неквалифицированную работу.

К концу первого года учета времени я смог значительно увеличить время творческой работы. А к концу 10-летнего учета у меня уже было 4—6 часов ежедневного творческого труда, включая не только рабочие, но и выходные дни.

Но уровень Александра Любищева (6—8 часов творческой работы в день) я так и не смог достичь, хотя в сутках целых 24 часа.

Многие из вас работают сегодня по 10—12 часов в день. Но сколько м и н у т из этих часов вы можете отнести к творческой работе, той самой работе, для которой и предназначено существование Человека?

Говорят, кто не наигрался в игрушки в детстве, доигрывает в зрелом возрасте.

Судя по всему, я не «наигрался» в юности в общественную работу, и потому уже на склоне предельного комсомольского возраста неожиданно окунулся в активную комсомольскую работу.

Еще при чтении книги Гавриила Попова «Техника личной работы» я обратил внимание, что автор, кроме чисто технических приемов по управлению временем, включил в свою книгу раздел Ораторское искусство.

Начав изучать библиотечные каталоги, я обнаружил для себя также новые (для меня) книги, посвященные более эффективной организации своей деятельности. В первую очередь это книга Франца Лёзера «Тренировка памяти» (если из нее убрать абзацы, посвященные восхвалению социализма, она остается лучшей книгой на тему тренировки памяти), а также книги разных авторов по Быстрому чтению. Кроме того, я записался в открывшийся на нашем предприятии модный кружек по аутотренингу, который недавно был открыт на нашем предприятии.

Ну, а после изучения этих книг, я организовал комсомольских активистов нашего предприятия на необычную задачу. Я предложил – Давайте организуем школу научной организации труда для желающих пройти обучение по учету времени, тренировке памяти, рациональному чтению! На вопрос – а кто будет обучать в этой школе, я ответил – мы сами, только сначала потренируемся немножко на самих себе – поучим друг друга, а затем напишем объявление и начнем обучать желающих.

Мы смогли уговорить специалиста, который проводил занятия по аутотренингу, втянуться в нашу авантюру. Разделили предметы между собой и добавили кроме учета времени, тренировки памяти и Быстрого чтения еще «урок физкультуры». Чтобы нам не попало за обучение в рабочее время, каждый урок сжали до 30 минут, что положительно сказалось на динамике нашей учебной программы. Мы подготовили 3 выпуска 2-х месячной школы НОТ (научной организации труда) примерно по 20 человек, после чего по своей инициативе закрыли программу (у всего даже самого хорошего есть свой жизненный цикл).

Я взял себе предмет по учету времени, другие предметы вели мои коллеги. Интересно, что когда после окончания нашей программы я спросил одного из новоиспеченных преподавателей (по Быстрому чтению), какова, по его мнению, теперь квалификация каждого из нас, он ответил примерно так: «Я прочитал недавно еще одну книгу по Быстрому чтению. И она меня удивила тем, что я не только в ней не нашел для себя ничего нового, но, пожалуй, смог бы написать лучше».

В результате интенсивной работы преподавателями дисциплин, в которых мы на начало нашей авантюры били дилетанты (мы все по специальности были физики или радиофизики), к завершению учебной программы мы стали настоящими профи. Этому способствовали не только рассказы другим о том, что мы прочитали сами по нескольку раз, а также по возможности провели эксперименты на самих себе. А то, что слушатели, задавая нам каверзные вопросы, заставляли нас более глубоко проникать в сущность тех предметов, в которых мы себя наглейшим образом объявили новоиспеченными Гуру.

Уже много позже, технология быстрого освоения нового, применяемая при оказании услуг нашим клиентам, стала включать в себя обязательный процесс «обучения себя через обучение других».

2. Личные продажи

Вопрос «С чего начать?» не такой простой, как кажется.

Потому как, сначала нужно еще разобраться – кому начать? – консультантам по управлению или руководителям неконсультационных фирм.

Мое мнение – нужно начинать консультантам – они (я и мои коллеги) виноваты в том, что до сих пор не произошло экономического чуда в России.

Если консультанты уже могут помочь, а директора в своей массе – пока не хотят этой помощи, тогда дело за консультантами изменить ситуацию.

Мой скромный опыт выглядит следующим образом.

1. В 1998 году, когда спрос на консультационные услуги упал, мы разрезали наш главный на тот момент продукт – разработку стратегии компании-клиента на мелкие дольки, и они стали продаваться даже дороже (мы стали оказывать в большей мере методическую помощь, оставив самой фирме-клиенту основную работу по разработке и реализации стратегии).

2. К нынешнему кризису33
  Речь идет о мировом кризисе 2008 года, который добрался до России в 2009 году.


[Закрыть] мы подготовились только теоретически – у нас была возможность разрезать консультационные продукты еще мельче, чтобы обе стороны от этого снова выиграли, но здесь уже нужны партнеры, а ими мы занимались мало. И потому электронный консультант, который мы разработали достаточно давно по гранту швейцарского фонда Sc, будет использован, судя по всему, только в следующий кризис. Но к нему мы уже начинаем готовиться, что и всем советую44
  Это писалось в 2010 году. С 2016 года «разрезание продукта по разработке стратегии на дольки» продолжилось, это получилось благодаря появлению издательства Ридеро – см. список книг по теме стратегии.


[Закрыть].

А сейчас55
  То есть в 2010 году.


[Закрыть] мы впервые обратились к продажам как к научному процессу (здорово опоздав от тех консалт-компаний, для кого тренинги по продажам – главный хлеб).

Но лучше поздно, чем никогда.

3. Что дальше – а дальше дело времени – консультанты, для которых тренинги по продажам не являются профильным продуктом (для нас они стали таким только осенью этого года), должны научиться продавать свои услуги лучше своих клиентов, менеджеры по продажам у большинства из которых уже прошли хорошую подготовку.

Итак, вопрос «С чего начать?» я рекомендую смело трансформировать в вопрос «Кому начинать?», не затягивая с этим процессом, способствуя движению к экспоненциальному спросу на услуги управленческого консультирования. Тогда от указанного начала появится ощутимый толк.

Итак, продолжу свой рассказ, теперь уже детализируя ответ на вопрос «С чего начать?».

Но в личном блоге удобнее использовать хронологическое описание событий, что я и собираюсь сделать.

ПОСКОЛЬКУ Я ТАКЖЕ КОНСУЛЬТАНТ ПО УПРАВЛЕНИЮ, И ВИНОВАТ не менее, чем МОИ КОЛЛЕГИ, В НЕСОВЕРШИМШЕМСЯ ПОКА ЭКОНОМИЧЕСКОМ ЧУДЕ В РОССИИ,

будем исправляться последовательно.

1. Когда я очередной раз проверил методику лучшего усвоения материала через обучение новому других (но не следует забывать рассказать об этом слушателям), я открыл сначала рассылку «Эффективные продажи», а затем рассылку «Большие продажи».

Вставка. Часть моего блога, посвященную моему обучению английскому языку через обучение других я опубликовал отдельной книгой «Приключения английского».

Рис. 5. Это одна из специфических книг по тайм-менеджменту.

И начал обучаться современным техникам продаж, обучая одновременно этому и других.

Не следует забывать, что у меня есть 20-летний опыт личных продаж консультационных услуг. Для иллюстрации накопления практического опыта личных продаж, я приведу отрывок из книги «Менеджмент-продажи»:

Рис. 6. Планируется выход книги в 3 частях, пока издана только 1 часть.

Любозн. гендир. — А расскажи какую-нибудь байку о продажах. Ты же говоришь, что продаешь свои услуги еще и сам, и потому у тебя 20-летний опыт практических продаж.

Автор – Не вопрос. Есть одна такая поучительная история.

СКИДКА

бизнес-рассказ

Очень длинные переговоры в личных продажах

Они продолжались целых 3 года с 1994г. по 1997 г. Понятно, что с перерывами. Встречались мы с потенциальным клиентом и его заместителями где-то раз в полгода. А дело было так.

После 16 лет работы физиком и сдачи кандидатских экзаменов по экономике в 1992 году я ушел в преподаватели управленческих дисциплин на кафедру экономики нижегородского иняза (в первый год на полставки, поскольку на 1,5 ставки меня приняли на работу в другом вузе). Случайно, вместе со своими студентами я попал на 3-х недельный семинар по маркетингу, который вели французы.

Там я познакомился с владельцем группы компаний (автобизнес) – с которым, после завершения семинара, начал переговоры об оказании менеджменту этой группы компаний консультационных услуг. Переговоры длились примерно 3 года (после подписания договора – 4 года успешной работы). К тому времени я зарегистрировался (у нас было некоммерческое партнерство с 1996 г., с 2006 года мы зарегистрировали ООО).

Но лучше я тебе это расскажу в художественной форме – история того стоит.

НЕПОМЕРНАЯ СКИДКА

Шел уже 1997 год.

В этот раз встреча была короткой. Генеральный директор (группы компаний в сфере автобизнеса) назначил мне встречу на 10 утра. Но у него кто-то был в кабинете, и Алла, секретарь директора, извинилась и просила меня подождать:

– Не больше 20 минут, в крайнем случае, 25-ть.

Пользуясь этими минутами, я расскажу, как произошло мое знакомство с Иваном Михайловичем, так зовут генерального директора. И что за встречи были у нас с ним до этой – «решающей» – как назвал ее мне сам Иван Михайлович по телефону.

С 1993 года я работал в нижегородском инязе на кафедре экономики уже с трудовой книжкой. А до этого в 1992 году я работал совместителем – почасовым преподавателем. Читал относительно уникальные тогда (по крайней мере для иняза) курсы «Менеджмент» и «Маркетинг». Иняз только-только запускал отделение международного бизнеса и много экспериментировал в сфере международных бизнес-контактов.

Одни из таких экспериментов – организация 3-х недельного тренинга по маркетингу для предпринимателей. Ведущими были приглашены французские консультанты из компании «Cefri».

В целом точка безубыточности этого проекта была достигнута. Однако организаторов смущало то, что консультанты приедут из Франции, а участников тренинга маловато. И тогда ко мне обратился декан факультета с просьбой – привести на первую встречу с французами небольшую группу моих студентов 5 курса. Они получали дополнительное образование на отделении международного бизнеса (их было всего человек 5—7). Узнав, что проект будет проходить ежедневно, я сделал встречное предложение – освободить моих студентов от всех занятий на 3 недели – на время всего тренинга. И декан без раздумий согласился на это.

Так, вместе со студентами я стал учащимся бесплатного для нас тренинга, где и познакомился с Иваном Михайловичем. Он был (вместе со своей помощницей) одним из тех немногочисленных предпринимателей, кто решил принять участие в дорогостоящем, с финансовой точки зрения, образовательном проекте.

Мероприятие проходило весело и содержательно. Хотя нового в области маркетинге для себя я не узнал (так как уже вел этот курс). Но сама форма тренинга произвела на меня сильное впечатление, поскольку я был знаком только с советской системой практических занятий в форме семинаров. Правда, сам я, имея в инязе очень большую свободу в выборе средств, привлекал студентов отделения международного бизнеса к практическим делам. Например, в ходе курса «Стратегический маркетинг», мы со студентами разрабатывали стратегию привлечения денег для коммерческой деятельности одного из факультетов иняза.

Познакомившись с Иваном Михайловичем, я предложил ему свои услуги по разработке стратегии группы компаний, которой он владел и руководил одновременно.

Его мое предложение заинтересовало, и он предложил мне приехать в офис, чтобы поговорить на эту тему более детально.

Офис фирмы занимал целых 2 этажа (первый и четвертый) четырехэтажного здания бывшего ателье. Ателье было специально для этого куплено, но на двух этажах продолжало заниматься пошивом – такое условие было при приватизации ателье.

Во время первой встречи я рассказал о выгодах разработки и реализации стратегии (увеличение дохода группы компании). А также подробно изложил технологию такой разработки.

Иван Михайлович сказал, что в целом ему эта тема очень интересна. Спросил о цене проекта и попросил позвонить через месяц.

Через месяц мы снова встретились, и Иван Михайлович попросил меня более подробно рассказать о моем предложении его заместителю по финансам – Сергею Михайловичу, как оказалось, родному брату генерального директора (как позже выяснилось, группа компаний принадлежали трем родным братьям Комодовым, они все работали в группе принадлежавших им компаний на разных должностях).

Эта встреча состоялась, я более подробно рассказал о технологии разработки стратегии Сергею Михайловичу. Выяснилось, что он, как и я, был кандидатом технических наук, вероятно это помогло лучшему взаимопониманию.

После этой встречи мне сказали, что позвонят, и через три месяца звонок действительно состоялся, но решение о начале работы так и не было принято.

С тех пор в течение целых 3-х лет, примерно раз в полгода, я звонил генеральному директору, он соглашался на встречу, и я встречался или с ним, или с кем-то из братьев Комодовых. Во время таких встреч мы обсуждали рабочие моменты, но решение о начале работы так и не принималось. Я уже решил, что это своеобразное хобби братьев – встречаться со мной, и сам перестал звонить, не веря что проект состоится. Но вот, прошло ровно полгода с последней встречи, и Иван Михайлович позвонил сам и пригласил меня на «решающую» встречу. Возможно, что-то поменялось в компании или на автомобильном рынке (ведь прошло целых три года от нашей первой встречи!). Я к тому времени уже активно работал консультантом по управлению. Успешно выполнил ряд проектов по разработке стратегии, и у меня уже была небольшая папка с положительными рекомендациями от клиентов, для кого была выполнена такая работа.

Вот, собственно, и вся история моего знакомства с Иваном Михайловичем. Я вовремя успел ее вам рассказать – Алла позвала меня в кабинет к генеральному.

В кабинете находились все три брата – судя по всему, задержка начала нашей встречи как раз объяснялась тем, что браться договаривались между собой о начале работы с консультантом по управлению, то есть со мной.

Разговор начал Иван Михайлович:

– Мы обсуждали проект по разработке стратегии. Владимир, я приношу извинения, что мы так долго думали. Но ситуация резко изменилась – ГАЗ, наш главный партнер, принял решение о назначении пяти крупных дистрибьюторов продукции, через которых будет идти его продукция на рынок. Мы попали в их число, и нам предстоит очень много изменений в работе. Именно поэтому мы хотели бы построить нашу работу по управлению группой компаний, что называется, с научной точки зрения. Не скрою, что на этом больше всех настаивал Сергей Михайлович

– То есть, вы согласны начать работу в ближайшее время?

– Да, но остается только один вопрос – цена проекта.

– Иван Михайлович, но эту тему мы также уже обсудили раньше. Что-то еще не ясно по цене работы?

– По размеру вознаграждения консультанта нам все ясно. Мы посоветовались и делаем встречное предложение – мы согласны начать работать как договаривались, тем более, что проект договора мы давно изучили. Мы согласны, но при одном условии – если цена будет на 50% ниже озвученной.

– Вы хотите скидку в 50%?

– Да, только такая цена нас устроит.

Я не смог удержаться и засмеялся. Я потерял слишком много времени на наши встречи, и нужно было или отказываться, потеряв безвозвратно время, или соглашаться, теряя при этом деньги.

– Хорошо, я согласен дать скидку в 50%, когда начнем работу?

– Хотелось бы уже с ближайшего понедельника.

Примерно через 4 месяца, когда стратегия была разработана, обсуждена и принята советом директоров группы компаний, у меня состоялась заключительная встреча с Иваном Михайловичем.

– Иван Михайлович, работа завершена. Но реализовать разработанную стратегию можно без моей помощи. Т.о., вы не зависите от консультанта. Но, полагаю, что с участием консультанта вам будет несколько проще.

Затем я озвучил цены на абонентское обслуживание и продолжил:

– Чтобы вы увидели реальный толк – мы предлагаем вам первый месяц совершенно бесплатного обслуживания. Но, правда, есть одно условие.

Прежде, чем начнется проект по реализации стратегии с моим участием, вы должны оплатить те 50%, на которые я дал вам скидку на проект по разработке стратегии.

Иван Михайлович засмеялся:

– Если мне потребуется помощь, у меня нет проблем найти консультанта по управлению и не придется платить грабительскую цену до начала такой работы.

Так, вполне довольные друг другом, мы расстались с генеральным директором.

– Мой телефон у вас есть, если надумаете, позвоните, – сказал я на прощание.

– Не позвоню, – улыбнулся гендир.

…

Примерно через 3 месяца, часов в 10 утра, мне позвонили – я услышал в телефонной трубке голос Ивана Михайловича.

– Грабитель, ты все еще настаиваешь, чтобы мы тебе заплатили то, на что ты рассчитываешь? – перешел на «ты» мой недавний клиент.

– Напоминаю, – улыбнулся я, – первый месяц по абонентскому обслуживанию мы готовы работать совершенно бесплатно, но, разумеется, после оплаты той скидки в 50%, что мы недополучили.

– Приезжай, грабитель, мы согласны на твои грабительские условия.

Что оказалось. Иван Михайлович прошерстил рынок консультационных услуг. Узнал, что наши цены вполне умеренные. Но новый консультант должен будет не только погрузиться в выполненный проект по разработке стратегии. Ему еще предстояло установить хорошие отношения со всеми, кто будет участвовать в реализации стратегии. На научном языке затраты времени на установление таких контактов называются «транзакционные издержки»

Когда я согласился на скиду в 50%, я это осознавал: наши длительные переговоры – это тоже были транзакционные издержки.

Иван Михайлович понял важность транзакционных издержек, когда серьезно обдумал наше предложение поработать первый месяц «совершенно бесплатно».

Последующие 4 года абонентского обслуживания мы успешно взаимовыгодно сотрудничали с этой группой компаний, выполнив для нее, кроме консультаций в ходе реализации стратегии, еще целый ряд проектов. А «самые длинные переговоры в течение 3 лет» вполне себя оправдали не только с экономической точки зрения, но и с точки зрения понимания ценности затраченного времени на установление хороших рабочих контактов между партнерами.

Если ваши переговоры о продаже продуктов вашей компании затягиваются, помните – в этом есть не только минусы, но и плюсы!