Текст книги "Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту – вып. 4. От консультационного центра «Русский менеджмент»"

Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту – вып. 4
От консультационного центра «Русский менеджмент»
Владимир Токарев

© Владимир Токарев, 2017

ISBN 978-5-4490-0924-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Автор приглашает своих читателей к проекту на платформе краудфандинга – разработка видеопрактикума «Русский менеджмент: критическая масса управленческих знаний». Практикум будет иметь продолжение и войдет в серию из 8 практикумов по менеджменту. При финансировании этого проекта вы не только получите нужные вам акции, но и будете способствовать тому, чтобы наша страна слезла с нефтяной иглы.

Рис. 1. На 8.12.2017 г. до окончания проекта осталось 30 дней.

Акции этого проекта содержат кроме видеопрактикума целый ряд книг по менеджменту издательства «Ридеро».

Дополнительно вы получите ряд приятных бонусов: освоение теории и практики менеджмента, что поможет достичь успеха в жизни, и др.

Книги, подготовленные КЦ «Русский менеджмент»

Серия «Русский менеджмент»

1. Русский менеджмент

2. Новые компетенции службы персонала

3. Стратегические секреты консультанта – Часть 1

4. Стратегические секреты консультанта – Часть 2

5. Стратегические секреты консультанта – Часть 3

6. Новый «Русский менеджмент» (улучшенное издание книги «Русский менеджмент»)

7. Пять «Почему?»

8. Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту – вып 1.

9. Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту – вып 2.

10. Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту – вып 3.

11. Русский менеджмент – Книга 1 (второе издание книги в 8 выпусках).

12. Русский менеджмент – Книга 2 (второе издание книги в 8 выпусках).

13. Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту – вып 4.

Включает в себя также серию «Персональный менеджмент» и серию «Сказки для топ-менеджеров»

Серия «Новый менеджмент»

1. Новый менеджмент – Часть 1

2. Стратегическое управление персоналом – Часть 1

3. Стратегическое управление персоналом – Часть 2

4. Сила воли: как победить свою лень. Книга 1

5. «Менеджмент-продажи» для продвинутых продавцов – Книга 1

6. Сила воли: как победить свою лень – Книга 2

7. «Менеджмент-продажи» для продвинутых продавцов – Книга 2

Серии «Краудфандинг» и «Как стать профи»

1. Cила воли: как победить свою лень – РОЖДЕНИЕ ВИДЕО ПРАКТИКУМА

2. Краудфандинг электронной книги. Часть 1

3. Пример описания проекта краудфандинга: издание книги

4. Стратегия краудфандинга. Часть 1.

5. Стратегия краудфандинга книги – вып. 1. Серия «Как стать профи».

6. Как правильно выбрать вуз. Серия «Как стать профи» – Книга 1.

7. Стратегия краудфандинга – вып. 1

8. Стратегия краудфандинга книги – вып. 2. Серия «Как стать профи».

Серия «Персональный менеджмент»

1. Три менеджмента в одном флаконе

2. Приключения английского

3. Тренировка памяти (вып. 1)

4. Тайм-менеджмент – тренинг по книге «Три менеджмента в одном флаконе».

5. Новый тайм-менеджмент (это второе издание книги «Три менеджмента в одном флаконе»)

6. Как научиться управлять, если у вас пока нет подчиненных

8. Стратегия новой карьеры: Практикум: выпуск №1 

9. Стратегия новой карьеры: Практикум №2 

10. Стратегия новой карьеры: Практикум №3

11. КАРЬЕРА КАК СТАРТАП – Книга 1

Серия «Сказки для топ-менеджеров»

1. Сказки для топ-менеджеров

2. Новые сказки для топ-менеджеров

3. Сказки А. С. Пушкина для топ-менеджеров

4. Полное собрание сказок для топ-менеджеров

Проект «Разработка стратегии своими силами»

Стратегия компании

1. Стратегическая экспресс-диагностика – Книга 1

2. Стратегическая экспресс-диагностика – Книга 2

3. Стратегическая экспресс-диагностика – Книга 3

4. Стратегическая экспресс-диагностика – Книга 4

5. Стратегическая экспресс-диагностика – Книга 5

6. Стратегия фирмы: Практикум: №1

7. Стратегия фирмы: Практикум: №2

8. Стратегия фирмы Практикум: №3

9. Стратегия фирмы Практикум:№4

10. Стратегия фирмы: Практикум: №5

11. Стратегия фирмы: Практикум: №6

12. Стратегия фирмы Практикум: №7

13. Стратегия фирмы Практикум: №8

14. Стратегия фирмы Практикум: №9

15. Стратегия фирмы Практикум: №10

Стартап

1. СТАРТАП: Стратегическая экспресс-диагностика – Книга 1

2. СТАРТАП: Стратегическая экспресс-диагностика – Книга 2

3. СТАРТАП: Стратегическая экспресс-диагностика – Книга 3

4. СТАРТАП: Стратегическая экспресс-диагностика – Книга 4

5. СТАРТАП: Стратегическая экспресс-диагностика – Книга 5

6. Стратегия стартапа: Практикум: выпуск №1

7. Стратегия стартапа: Практикум: выпуск №2

8. Стратегия стартапа – Практикум №3

9. Стратегия стартапа – №4

10. Стратегия стартапа – №5

11. Стратегия стартапа – №6

12. Стратегия стартапа – №7

13. Стратегия стартапа – №8

14. Стратегия стартапа – №9

15. Стратегия стартапа – №10

Другое

1. Стратегия в войне за таланты: Практикум: выпуск №1

2. Стратегия в войне за лучшего поставщика: Практикум: выпуск №1

3. Стратегическое сотрудничество: Практикум: выпуск №1

Прочие книги

1. Полстакана воды

2. Незнакомые знакомые сказки

3. Хрустальная гора.

4. Сказка «Береза и три сокола»

5. Незнакомые знакомые сказки для любимых внуков (второе издание незнакомых знакомых сказок)

Журналы

1. Журнал «Русский менеджмент» (пилотный номер)

2. Журнал «Русский менеджмент» Номер 1 (2)

3. Журнал «Русский менеджмент» Номер 2 (3)

4. Журнал «Русский менеджмент» Номер 3 (4)

5. Журнал «Русский менеджмент» Номер 1 (5) – 2017

6. Журнал «Русский менеджмент» Номер 2 (6) – 2017

1. «Три поросенка» – Детский журнал, №1

2. «Три поросенка» – Детский журнал, №2

1. Журнал «Испытание рассказом» – №1

2. Журнал «Испытание рассказом» – №2

1. Журнал «Туристы и турфирмы» – №1

2. Журнал «Туристы и турфирмы» – №2

1. Журнал «Тайм-менеджмент» – №1

2. Журнал «Новый тайм-менеджмент» – №2.

Газеты (еженедельник)

1. Русский менеджмент: Революция 2018 года. – пилотный номер

2. Русский менеджмент: Революция 2018 года (2) – критика действий руководства страны

3. Русский менеджмент: Революция 2018 года (3) – студенту

4. Русский менеджмент: Революция 2018 года (4) – преподавателю

Все книги и журналы (а также номера еженедельника) можно купить в издательстве Ридеро (электронную и бумажную версию книг), в магазинах Амазон и Озон (электронную и бумажную версию книг), или прочитать в электронной библиотеке Букмейт, большую часть книг автора можно купить также на Литрес.

Аннотация

Я решил выпустить второе издание книги «Русский менеджмент», оно постепенно выходит в 8 книгах.

Рис. 2. Каждой книге из серии «Русский менеджмент» (второе издание) соответствует (даже по цвету) соответствующая книга серии «Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту».

Но книга «похудела»: я решил отдельной книгой издать содержащийся в ней личный блог – историю о том, как я стал консультантом по управлению, проработав до этого в сфере физики полупроводников целых 16 лет. Это и есть книга, которую вы читаете.

Но эту теперь уже самостоятельную книгу я решил усилить развернутым глоссарием по менеджменту. Это такой глоссарий, когда не только дается определение термина, но и рассматривается его «работа» в конкретном контексте. Это книга – 4 выпуск этого глоссария.

Рис. 3. Первые три книги «глоссария» уже также изданы и продаются в магазинах Ридеро, Амазон, Озон и Литрес, а также имеются в электронной библиотеке Букмейт.

У этого глоссария, совместно с блогом, есть своя задача – являться полезным дополнением ко второму изданию книги «Русский менеджмент».

Но и это еще не все. А что, если предложить этот глоссарий как своеобразный учебник по менеджменту? Почему бы не попробовать? Для этого термины в словаре разместить последовательно, как мне видится последовательно изучение теории и практики менеджмента. В результате будет своеобразная полезная конкуренция между выпусками второго издания «Русский менеджмент» и этим глоссарием. Такого рода необычный «глоссарий-учебник» я давно вынашивал, да не было оказии подготовить, а тут я решил не упускать возникшего шанса.

Подвожу итог

В этой книге вы познакомитесь с непридуманными и, зачастую, не очень серьезными историями становления консультанта по управлению и своеобразным учебником по менеджменту, составленному на основе глоссария терминов. Кстати, краткий глоссарий, что содержится в этой книге, еще может сработать в роли шпаргалки как для слушателей управленческих программ, так и для действующих руководителей.

Напоминаю про своего постоянного помощника – виртуального персонажа – любознательного генерального директора (Любозн. гендир. далее). Он помогает мне рассказать про себя и лучше пояснить значение управленческих терминов.

Краткое содержание

Вместо введения – план достижения неизвестно чего

Часть 1. Мой блог

Вместо википедии

1. Роман с Психологией

Первая встреча

Вторая встреча

Приглашение на чашечку кофе с последствиями

Размолвка

Попытка понять друг друга

Брак по расчету

Депрессия

2. Сказкотерапия для топ-менеджеров

Идем к сказкотерапевту

Отношения стали гармоничны

Сказкотерапия для топ-менеджеров

Продолжения 1, 2, 3

Менеджмент волшебства

Сказкотерапия – болезни топ-менеджеров

3. Сеанс сказкотерапии для топ-менеджеров от А. С. Пушкина

Часть 2. А – Б – В – Г – Д – Е – … – Я

Русский менеджмент супротив американского

А… Я

Информация вторичная

Конкуренты

Миссия

Национальный ромб

Ресурсная концепция стратегического управления

SWOT-анализ

Управление по слабым сигналам

Что дальше?

Вместо введения – план достижения неизвестно чего
или
Стратегическое управление бизнесом

Кривая дорога бывает короче прямой

Рассмотрим известное определение термина стратегия. Чаще всего под стратегией понимается общий план достижения главных долгосрочных целей компании. Стратегия – это инструмент для реализации цели, наикратчайший путь, по которому нужно идти, чтобы быстрее попасть в заданную точку назначения.

Рассмотрим пример с нашим консультационным центром «Русский менеджмент».

Проработав несколько лет в Нижнем Новгороде, мы определили для себя важную стратегическую цель – выйти на рынок Москвы со своими консультационными услугами. Первый шаг достижения этой цели выглядел примерно так:

Сначала нужно было определиться с потребителями в Москве – доступ к крупным компаниям для небольших консультационных структур закрыт, крупные компании работают не просто с западными, а чаще всего с компаниями, входящими в «большую четверку». Поэтому в качестве потенциальных клиентов были определены небольшие московские компании с достаточным уровнем дохода, чтобы они могли осилить услуги консультантов (нужно учитывать, что с учетом проезда и проживания в Москве, стоимость наших услуг приближалась к уровню европейских консалт-структур).

Однако жизнь распорядилась несколько иначе – мы получили привлекательное предложение от регионального оператора мобильной связи в Чувашской республике, с которым успешно работали 2 года, выполнив для него несколько консультационных и образовательных проектов.

Казалось бы, что мы потеряли драгоценное время – серьезно отклонились от намеченных целей. Однако на практике это оказалось не так.

После достаточно длительной работы за пределами Нижнего Новгорода мы приобрели бесценный опыт работы «на чужом» региональном рынке, где приходилось учиться собирать информацию о конкурентах, существующих особенностях экономической и политической региональной рыночной среды и т. д.

В результате оказалось, что «отклонившись от намеченного курса», мы оказались ближе к намеченной цели, чем предполагали. Когда мы вели переговоры с первым московским клиентом, у нас уже был опыт работы на чужом рынке (в терминах стратегического управления этот опыт следует назвать долговременным конкурентным преимуществом), этот фактор сыграл важную роль и для столичного клиента, принимающего решения начать сотрудничество с консультантами из провинциального города. И вполне возможно, что наши цели выхода на московский рынок, минуя Чебоксары, оказались бы или намного длиннее или, быть может, даже несбыточной мечтой.

Сейчас в наших амбициозных планах выход на западных клиентов. И в качестве «длинной и потому самой короткой дороги» мы рассматриваем на первом этапе возможность работы с такими российскими компаниями, у которых главные конкуренты находятся в развитых странах Запада. Приобретая опыт анализа западных конкурентов для таких клиентов (не выезжая при этом из России), мы приобретем важное для достижения поставленных амбициозных целей понятное долговременное конкурентное преимущество11
  Сейчас, когда с момента написания этого материала прошло уже прилично времени, мы обсуждаем с нашим новым клиентом (мировым лидером из России) уже второй консультационный проект.


[Закрыть].

Что запасти на непредсказуемый случай

Стратегическое управление как управленческий инструмент появилось не очень давно. И возникло оно как вынужденная реакция на ускоряющиеся изменения внешней среды.

Пока новые технологии появлялись «с умеренной скоростью», а конкуренты действовали вполне предсказуемо, бизнес мог смело составлять долгосрочные планы своего развития.

Нефтяные кризисы 1973 и 1979 годов заставили бизнес пересмотреть «неспешный подход» к проведению нововведений на предприятиях. В качестве ответной реакции на такие внешние изменения появились такие инструменты, как разработка нескольких сценариев действий фирмы на разные случаи развития экономической конъюнктуры рынка, формирование проектных групп для срочного решения задач, которые можно отнести к разряду «тушения пожара», как, например, когда корпорация IBM в спешном порядке вышла на, пренебрегаемый ею вначале, рынок персональных компьютеров.

Но в конце ХХ века и эти меры уже не помогали. Выживали те фирмы, которые будто бы наперед предугадывали масштабы непредсказуемых информационных, коммуникационных революций, глобализации мирового рынка. Однако анализ показал, что дело не в «семи пядей во лбу» у менеджмента таких компаний. А в тех качествах, которые фирмы приобрели в свою предшествующую деятельность, и которые их выручили в новых, также не ожидаемых ими, условиях работы (такие, как повышенный спрос на малолитражные автомобили в условиях нефтяного кризиса, ужесточение экологического законодательства, влияющие на издержки производителей автомобилей, Интернет-бум и т.п.).

В таких условиях пришло понимание, что долговременные конкурентные преимущества – это то полезное, чем фирма уже владеет или может приобрести в ходе своей деятельности, что нельзя быстро «отнять» конкурентам, но что может весьма пригодиться на случай весьма благоприятных или, наоборот, резко ухудшающихся рыночных событий. Это нечто может, конечно, обладать и достаточно материальными очертаниями – построенная или приобретенная фирмой система дистрибьюции, или доступ к дефицитным полезным ископаемым и др.

Современный стратегический менеджмент помогает понять бизнесу, что иногда важнее достижения конкретных целей, таких как выведения новых продуктов, освоения новых региональных рынков и др., становятся не сами эти цели, а способности, которые фирма приобретает, двигаясь к запланированному.

Какая цель важнее

Достаточно часто мне приходится встречаться с мнением, что стратегическое управление нужно не всем фирмам, по крайней мере не на всех стадиях развития бизнеса. Если фирма небольшая и перед ней стоит главная задача выжить или даже свести концы с концами – менеджменту, мол, не до стратегии.

Это заблуждение, связанное с тем, что под стратегией здесь понимают долгосрочные планы развития компании, которая еще неизвестно чем будет заниматься, и выживет ли вообще. Я вспоминаю случай, когда владелец бизнеса на мой вопрос – почему «Шинный центр», единственное направление деятельности которого продажа резины для автомобилей, является ООО «Автосвет», мне ответил: «Мы пытались заниматься лампами и другой электрикой для автомобилей, но благоприятное стечение обстоятельств получилось таково, что у нас не пошел «свет», но пошли хорошо импортные шины, необходимости менять название фирмы у нас не было, а покупатели нас знают как «Шинный центр».

Маленькая фирма, стремящаяся выжить на первом этапе своего развития, может приобрести в ходе такого стремления такие важные долговременные конкурентные преимущества, как умение быстро проводить изменения, или успешно налаживать партнерские отношения с поставщиками продукции. В то время, как финансово обеспеченное предприятие, попав в условии неблагоприятной конъюнктуры, не имея таких качеств, может исчезнуть, как это случилось с рядом фирм в условиях кризиса 1998 года.

Когда мы получили приглашение от фирмы из Чувашии на работу по разработке стратегии мы, конечно же, хотели качественно выполнив работу для клиента заработать денежные средства. Но оглядываясь назад, я понимаю, что главным результатом в ходе того проекта была не полученная прибыль, а те умения работы в другом регионе, на которые мы продолжаем опираться уже много лет.

Сейчас, когда мы ведем переговоры с компаниями, имеющими западных конкурентов, мы не забываем про прибыль, но понимаем, что если все получится, как мы планируем, то, хорошо работая на благо такого клиента, мы приобретем дополнительно те долговременные конкурентные преимущества, опираясь на которые сможем реализовать амбициозные стратегические цели.

Обращаясь к названию статьи «План достижения неизвестно чего» в рамках стратегического управления организацией, я имел в виду, прежде всего, важность осознания бизнесом, что в современных условиях, когда развитее рынка бывает предсказать невозможно, а предсказанное не происходит на практике, как это было недавно с лопнувшими «Интернет-пузырями»:

при сравнении нескольких вариантов развития компании следует отдавать предпочтения тем из них, которые позволят не просто достигнуть понятной цели (большей доли рынка, новых продуктов или надежных партнеров), а еще тех кажущихся, на первый взгляд, непонятными качеств, на которые можно будет долго опираться в непростой конкурентной борьбе за привередливого кормильца – покупателя.

Часть 1. Мой блог
Сказкотерапия

Вместо википедии

ПРО САМОГО СЕБЯ

Любозн. гендир – Ты обещал рассказать про свои спортивные успехи, когда ты был студентом университета.

Автор – Нет, я обещал ответить на твой вопрос – добился ли я каких-то успехов, что не одно и тоже, тем более, что если ответить кратко – особых успехов я не добился. А история такова, проходила в 1971—1976 гг. когда я учился на физфаке ГГУ (сейчас ННГУ) им. Н. И. Лобачевского.

Итак напомню начало истории —

В университете, куда я поступил, вместо занятий по физкультуре можно было выбрать секцию по одному из видов спорта. Я записался со знакомым (вместе ходили на подготовительные курсы, что были организованы для поступающих) в секцию спортивного ориентирования. Но обо всем по порядку.

Побеждает не тот, кто правильно делает дела, а кто делает правильные дела.

На вопрос – что меня привело в секцию, я ответил – что немного знаком со спортивным ориентированием по школьным соревнованиям, а также немного занимался легкой атлетикой в школе – бегал на средние дистанции.

Прошло не так много времени, но достаточно, чтобы разобраться – спортивное ориентирование – не мой вид спорта – зимой я не мог понять – где нахожусь, а летом с трудом находил контрольные пункты. Возможно, меня подводила хорошая выносливость – «ноги бегали быстрее, чем моя голова». Лучший результат – я получил 1 взрослый разряд, в то время как многие мои однокашники стали за время учебы в университете мастерами спорта или кандидатами в мастера.

Но мне очень нравилась наша компания – все свободное время мы выезжали на природу – на тренировки и соревнования, жили в палатках, пели у костра под гитару песни, веселились, на зимних сборах проживали на турбазах, это было беззаботное время. Собственно из-за отличной компании я и не уходил из секции до самой своей женитьбы (в начале пятого курса).

Но вот один эпизод мне хорошо запомнился – он по вопросам стратегии.

Один КМС стал брать с собой на соревнования и тренировки свою жену. Бегать она не любила (а может быть и не умела). Но ей стало скучно, и она решила попробовать поучаствовать в наших тренировочных соревнованиях.

Но когда мы все рвали со старта бегом до первого КП22
  Контрольного пункта, который нужно было найти и отметиться, что ты там был.


[Закрыть], она потихоньку пошла в направлении КП. Когда я взмыленный прибежал на КП, я увидел как Наталья (ее звали Наталья) тихонько уже отходила от КП. Я сделал отметку и рванул на следующее КП. И все время, когда я прибегал после долгих поисков и преодоления огромных расстояний бегом, – Наталья или подходила не спеша к КП, или уже уходила с отметкой.

Удивительно, но она, по сути, так и не стала бегать, но очень скоро стала КМС по спортивному ориентированию.

Выводы

Есть такие выражения – «Правильно делать дела и делать правильные дела». Так вот, я просто правильно бегал (в описанной истории) – хорошее правильное дыхание, выработанная длительными тренировками выносливость и прочее, но терял время, преодолевая лишние километры. А Наталья, быть может, не очень правильно делала дела (ходила пешком на соревнованиях, где все как стремительно бежали от одного КП к другому), но зато она делала правильные дела – четко шла в достижении целей (в направлении искомых КП).

Выбор и реализация коммерческой компанией верной стратегии – это делать правильные дела. А вот эффективно работать компании, оптимизировать свои технологические и бизнес-процессы (может быть, по не очень верной стратегии) – это правильно делать дела.

Конечно – лучше правильно делать правильные дела, но это не так часто встречается.