Текст книги "«Менеджмент-продажи» для продвинутых продавцов – Книга 2"

Прежде, чем двинуться дальше, отметим положительные стороны использования менеджером по продажам именно вопросов. Для этого рассмотрим цели вопросов, ради которых они задаются эффективным продавцом на разных этапах продажи. Кстати, таким образом, мы продолжаем классифицировать вопросы уже по стадиям деловых переговоров – вопросы на первом этапе продаж, на заключительном этапе и т. д.

Рис. 6. Цели, достигаемые при использовании вопросов в продажах.

Например, в технике СПИН вопросы применяются со следующими целями:

Ситуационные – чтобы установить контакт с покупателем и выявить проблемные зоны

Проблемные – чтобы сузить зону исследования в перечне проблем клиента, выявить интересные для продавца проблемы, которые может решить предлагаемый продукт.

Извлекающие – обострить последствия нерешенных проблем, вызвать у покупателя желание найти решение проблем с неприятными последствиями (или обострить желание найти решение проблемы, если такое решение открывает для фирмы-покупателя новые возможности)

Направляющие – рассмотреть благоприятные последствия использования предлагаемого продукта для решения обсуждаемых в переговорах проблем.

Пример извлекающих вопросов:

Как вы думаете, если начинающий боксер встретится с профессионалом примерно такой же физической силы. На чьей стороне будет вероятная победа?

А если покупатель встретит у Вашего конкурента продавцов, профессионально владеющих современными техниками продаж, вероятность, что продукт купят у Вашего конкурента, повышается?

Когда-то нужно клиента разговорить, когда-то ограничить его чуть неумеренную болтливость, а когда-то помочь ему принять решение. И для каждого случая лучше подойдет вопрос того или иного вида – вопросы нужно задавать по ситуации.

Ниже представлено упражнение, которое наша компания использует на тренингах по личным продажам, где участникам тренинга предлагается оставить один из несколько видов вопросов, которые лучше подходят для ситуации. Попробуйте выполнить это упражнение самостоятельно.

Рис. 7. Иллюстрация упражнения тренинга по вопросам.

Пример вопроса на преодоление ложных и второстепенных возражений:

Покупатель: Хорошо, я понял, что вы предлагаете тренинги по продажам. Однако у нас в бюджет на этот квартал не заложены тренинги.

Продавец: Давайте отложим этот вопрос на время. А все остальное (наша программа тренингов, квалификация наших тренеров и др.) вас полностью устраивают?

Здесь использован закрытый вопрос.

Пример вопросов обеспечения внимания и интерес клиента

Покупатель: Я хорошо отношусь к тренингам по продажам, считаю их полезными, но обычно энтузиазм у работников после тренинга длится не очень долго, а потом они начинают работать по-старому.

Продавец: Давайте вместе подумаем, а как относятся ваши продавцы к тому, что фирма оплачивает для них тренинги, направленные на повышение их квалификации? Когда чувствуешь, что тебе уделяют внимание, разве не по иному относишься к своей работе?

Покупатель: Ну, пожалуй, соглашусь с Вами. Некоторые менеджеры, пришедшие к нам из других фирм, жалуются, что мы мало проводим тренингов.

Продавец: Быть может, первым делом следует выяснить, а почему проводимые ранее тренинги имели малый по длительности эффект? Вы согласны?

Здесь использована комбинация открытых и закрытых вопросов.

Отметим, что количество вариантов вопросов, подходящих для разных ситуаций, значительно возрастает, если использовать модификации открытых, закрытых и альтернативных вопросов:44
  Н. Рысев Активные продажи, 2009.


[Закрыть]

Полуоткрытые вопросы – когда вы накладываете определенное ограничение на диапазон ответа: Расскажите, пожалуйста, как росли доходы вашей компании в последние полгода?

Полузакрытые вопросы – когда наряду с ответами «Да» и «Нет» партнер в деловых переговорах имеет дополнительный выбор для ответа:

Вас устраивает цена на наши продукты, или вам нужна дополнительная информация по нашим услугам?

Альтернативные с расширенным выбором – когда предлагаемых вариантов больше двух:

Я могу предложить вам встретиться в нашем офисе. Если вам удобнее, то у вас, или же будет лучше провести деловые переговоры на нейтральной территории – в кафе, которое вы считаете более подходящим для нашей встречи? Что вы считаете более удобным?

Задавая вопросы, можно определить, на какой стадии принятия решений находится покупатель.

Например, не зная этого, продавец может допытываться какие неудовлетворенные потребности есть у покупателя, в то время как он уже принял решение о покупке, но находится в поисках верных критериев для выбора нужной марки товара.

Либо, напротив, продавец будет расхваливать предлагаемую торговую марку продукта, в то время как покупатель еще сам не понял, какие проблемы создали его внутреннее беспокойство, и он еще сам окончательно не определился, какой товар ему нужен.

В технике продаж, которой мы дали название «Менеджмент-продажи», главный акцент – на решении проблем клиента. И потому нужно помочь покупателю наилучшим образом пройти все шаги алгоритма принятия решений выявленной проблемы. И если покупатель еще толком не определился со своими проблемами, целесообразно пройти с ним весь цикл принятия решений. И на всех этапах этого важного процесса вопросы будут незаменимыми помощниками.

Рис. 8. Алгоритм принятия решения

Давайте рассмотрим примеры полезного использования вопросов для каждого этапа процесса принятия решений проблемы покупателя. (Прим. В примере пропущены, для сокращения, некоторые этапы продажи, в частности этап установления контакта с покупателем).

Диагноз проблемы

Продавец – Что вас сегодня беспокоит в отделе продаж больше всего?

Клиент (покупатель) – Видите ли, у нас два отдела продаж. И в каждом начальники отдела продаж – это руководители, еще недавно работавшие у нас менеджерами по продажам. Быть может, то, что они поднялись на ступеньку выше своих коллег, задевает и их подчиненных, и трудно психологически преодолеть им самим.

Продавец – А какую управленческую подготовку прошли ваши молодые руководители?

Клиент (покупатель) – Да никакую, образование у них техническое, в автомобилях они хорошо разбираются, ну да, они проходили тренинги по продажам, но здесь совершенно другая задача – работа с людьми.

Здесь на этапе диагноза проблемы покупателя клиент, отвечая на вопросы, сам выходит на проблему своего предприятия – потребность в управленческой подготовке новых руководителей.

2. Ограничения

Продавец – Насколько быстро вам нужно решить проблему подготовки новых руководителей?

Клиент (покупатель) – Как у нас говорят – «еще вчера».

Продавец – А финансовые ограничения также наверняка существуют?

Клиент (покупатель) – Конечно существуют. Но мы не планируем «покупать» готовых руководителей. Так, конечно, быстрее, но мало того, что риск также существует получить слабого руководителя. Применяемая ранее политика покупки кадров приводила к тому, что лучших менеджеров мы тогда потеряли. Подчиненные должны видеть, что и им будет куда расти. Сейчас мы проводим кадровую политику по выращиванию своих руководителей и считаем ее правильной, но недостатки есть у любого, даже самого лучшего управленческого решения.

Здесь, как видим, с помощью открытых вопросов удалось выявить, что одним из главных ограничений решения проблемы в отделах продаж является принятая кадровая политика фирмы. Это позволяет перейти на следующий этап деловых переговоров.

3. Генерация вариантов решений проблемы

Продавец – А какие варианты решения проблемы вы уже рассматривали?

Клиент – Можно направить наших специалистов получить второе управленческое образование, но это долго. Наша компания может купить тренинги по организации отдела продаж, если такие существуют. Ну а можно часть перечня задач начальника отдела продаж (а круг таких задач достаточно широк) отдать на аутсорсинг. Например, в связи с ростом нашей компании вопросы подбора новых специалистов поручить кадровому агентству, поскольку, по нашему опыту, задача подбора требует от начальника отдела продаж очень много времени.

Прим. Этот этап движения по алгоритму принятия решений мы еще более подробно рассмотрим в следующем параграфе статьи.

4. Критерии выбора

Продавец – Если я правильно понял, время для вас – решающий фактор?

Клиент – Деньги мы тоже считаем, но понимаем, что потеряем больше, если будем экономить на образовании начальников отдела продаж. Для нас главное – результативность подготовки наших руководителей.

Знание критериев выбора лучшего решения проблемы фирмы-покупателя позволяет лучше ориентироваться в дальнейших переговорах. Продавец, помогающий двигаться по алгоритму принятия решения, становится полезным помощником покупателя в правильном выборе. Покупатель больше доверяет такому продавцу.

5. Анализ вариантов.

Продавец – Как вы знаете, мы проводим тренинги по личным продажам. Тренинги по организации отдела продаж, в частности подготовке руководителей продаж мы пока не проводим. Но такие тренинги существуют. Мы смотрели рынок, они в несколько раз дороже тренингов по личным продажам.

А вы готовы рискнуть купить наши тренинги по подготовке руководителей отдела продаж, если мы возьмемся за такую работу и в короткие сроки подготовим для вас такой тренинг? С учетом того, что для нас это новый продукт, мы готовы предложить вам такой тренинг по цене тренинга «Личные продажи».

Клиент – А какие аргументы вы можете привести, доказывающие, что с качеством подготовки у вас не будет проблем?

В данном условном примере продавец предлагает расширить варианты решения проблемы, сравнивая существующие на рынке тренинги по подготовке руководителей отдела продаж с, казалось бы, более рискованным вариантом решения проблемы – разработкой нового продукта продавца для покупателя (так как в любом новом для фирмы продукте всегда будут небольшие недоработки). При анализе вариантов решения необходимо руководствоваться выработанными на предыдущем этапе критериями лучшего решения.

6. Окончательный выбор.

Продавец – У нас с вами уже сложилось сотрудничество по тренингам по личным продажам для менеджеров. И нам хотелось бы сохранить наше партнерство на более длительный срок, и потому давайте вместе все серьезно взвесим, ответственность высока.

Как вы считаете, управленческие компетенции у руководителей разных отделов и разных уровней сильно отличается?

Клиент – Я сам был когда-то начальником отдела производства. Работа с людьми везде одинакова, хотя тонкости есть в любой работе.

Продавец – Я не зря задал такой вопрос. Дело в том, что мы давно проводим тренинги по общему и стратегическому управлению. Эти тренинги (от которых, кстати, вы пока отказались) мы проводим для генерального руководства компаний. А «менеджмент – он везде менеджмент». Вы со мной согласны? Что касается специфики продаж, то вы уже знаете наши тренинги по личным продажам – специфику продаж наши тренеры знают хорошо.

Клиент – Я вот еще что подумал – вы правы, задачи у генерального директора и начальника отдела продаж при всей специфике отличаются, пожалуй, лишь тем, что время на стратегическую работу у высшего руководства чуть больше. Чем ниже управленец, тем больше текучки. Пожалуй, я готов рискнуть и купить ваш новый продукт, который вы начали разрабатывать, судя по всему, прямо во время наших переговоров :).

На окончательный выбор продукта большое влияние могут оказать ситуационные факторы, присутствующие на всех стадиях принятия решения о покупке. Прошлый личный опыт работы генерального директора работает в пользу продавца также, как и прошлый опыт работы с консалт-фирмой, уже проводившей для покупателя тренинги по личным продажам.

7. Заключительная оценка решения.

В ряде случаев она проводится вплоть до момента подписания договора, но часто уже после того, как товар поставлен, а услуги начали предоставляться, как в нашем условном примере.

Продавец – Давайте сверим часы. Мы провели первый тренинг «результативный начальник отдела продаж». Получили первую обратную связь от руководителей, вы анкеты читали. Какие будут у вас пожелания, чтобы нам своевременно скорректировать программу наших тренингов по управлению продажами?

Клиент – Да, я не жалею, что принял рискованное решение. Уже после первого тренинга наши руководители стали смотреть почти орлами – они поняли, что профессии управленца можно выучиться. Теперь они предложили мне, чтобы на эти тренинги ходили другие руководители – старшие менеджеры и руководители отдела сервиса, с которыми им приходится взаимодействовать. Они полагают, что после таких тренингов у них будет лучше взаимопонимание с непосредственными подчиненными и коллегами по работе.

В приведенном условном примере (почерпнутом из реальной практики нашего консультационного центра), мы видим, как вопросы продавца помогают решить насущные проблемы клиента.

Вопрос продавца тогда можно считать результативными, когда выявленные проблемы будут решены практически, а не просто тогда, когда был заключен договор на поставку продукта.

А теперь давайте более подробно, вернее, несколько с другой стороны подойдем к использованию вопросов на этапе генерации вариантов решения покупателя.

Продавец предлагаемыми продуктами решает проблемы покупателя. А решение любых проблем – это задача творческая, и потому для ее решения следует применять весь арсенал решения проблем, в частности эвристические методы. Одним из таких методов является метод контрольных вопросов.

Метод контрольных вопросов (известный как СПИСОК КОНТРОЛЬНЫХ ВОПРОСОВ ПО А.Ф.ОСБОРНУ) используется для генерации идей по решению технических проблем.

Вот этот список для решения технической задачи55
  Источник – http://www.superidea.ru/tm/met/spiskonv.htm


[Закрыть]:

СПИСОК КОНТРОЛЬНЫХ ВОПРОСОВ ПО А.Ф.ОСБОРНУ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ТЕХНИЧЕСКОМУ ОБЪЕКТУ

 
1. Какое новое применение техническому объекту Вы можете предложить?
Возможны ли новые способы применения?
Как модифицировать известные способы применения?
2. Возможно ли решение изобретательской задачи путем приспособления, упрощения, сокращения?
Что напоминает Вам данный технический объект?
Вызывает ли аналогия новую идею?
Имеются ли в прошлом аналогичные проблемные ситуации, которые можно использовать?
Что можно копировать?
Какой технический объект нужно опережать?
3. Какие модификации технического объекта возможны?
Возможна ли модификация путем вращения, изгиба, скручивания, поворота?
Какие изменения, назначения, функции, цвета, движения, запаха, формы, очертаний возможны?
Другие возможные изменения?
4. Что можно увеличить в техническом объекте?
Что можно присоединить?
Возможно ли увеличение времени службы, воздействия?
Увеличить частоту? размеры? прочность?
Повысить качество?
Присоединить новый ингредиент?
Дублировать?
Возможна ли мультипликация рабочих органов, позиций или других элементов?
Возможно ли преувеличение, гиперболизация элементов или всего объекта?
5. Что можно в техническом объекте уменьшить?
Что можно заменить?
Можно ли что-нибудь уплотнить, сжать, сгустить, конденсировать, применить способ миниатюризации? укоротить, сузить? отделить? раздробить? преумножить?
6. Что можно в техническом объекте заменить?
Что и сколько можно заменить и чем?
Другой ингредиент?
Другой материал?
Другой процесс?
Другой источник энергии?
Другое расположение?
Другой цвет/ звук, освещение?
Что можно заменить?
7. Что можно преобразовать в техническом объекте?
Какие компоненты можно взаимно заменить?
Изменить модель?
Изменить разбивку, разметку, планировку?
Изменить последовательность операций?
Транспонировать причину и эффект?
Изменить скорость или темп?
Изменить режим?
8. Что можно в техническом объекте перевернуть наоборот?
Транспонировать положительное и отрицательное?
Нельзя ли поменять местами противоположно размещенные элементы?
Повернуть их задом наперед?
Перевернуть низом вверх?
Поменять местами?
Поменять ролями?
Перевернуть зажимы?
9. Какие новые комбинации элементов технического объекта возможны?
Можно ли создать смесь, сплав, новый ассортимент, гарнитур?
Комбинировать секции, узлы, блоки, агрегаты?
Комбинировать цели?
Комбинировать привлекательные признаки?
Комбинировать идеи?
 

Ниже выбраны некоторые из таких вопросов представленного списка, проведена их некоторая модификация и адаптации для решения проблем покупателя. Такие вопросы, применяемые в ходе деловых переговоров, помогают не только покупателю, но и продавцу одновременно участвовать в генерации как можно большего числа решения обсуждаемой проблемы. Это позволит затем сделать лучший выбор, достроить продукт продавца, лучше использовать имеющийся потенциал продавца и покупателя и их дальнейшую партнерскую работу над решением проблемы покупателя.

Можно ли предложить техническому объекту новое применение?

Если бы продавец рассказал в начале деловых переговоров о том, что консалт-фирма проводит тренинги по менеджменту для высших руководителей, но эти тренинги достаточно универсальны, покупатель сразу мог бы догадаться применить их к подготовке начальников отдела продаж (увидев дополнительную выгоду в возможности купить новый продукт несколько дешевле).

Можно ли решить техническую проблему, путем приспособления, упрощения и др.?

Как видим, отвечая на этот вопрос уже продавец мог бы догадаться быстрее, что он может приспособить имеющийся тренинг (после некоторой доработки) для подготовки руководителей отдела продаж.

Были ли в прошлом похожие проблемные ситуации, которые как-то можно использовать для решения насущной технической проблемы?

Для нашего примера это может выглядеть так. У консалт-фирмы есть опыт подготовки руководителей в форме семинара по менеджменту, который проводят сами руководители при методической помощи консультанта. Работа идет по известному принципу: очень хорошо предмет знает только один человек в классе – сам учитель.

По аналогии, при подготовке руководителей отдела продаж можно включить обучение для руководителей отделов проводить тренинги для рядовых менеджеров. Таким образом можно не только значительно поднять квалификацию руководителей, но и дополнительно сэкономить деньги на оплате внешних тренеров.

Что в техническом объекте можно дополнительно присоединить?

В нашем условном примере таким присоединением являлось расширение группы участников тренинга – привлечение старших продавцов и руководителей сервисной службы). В результате, при постоянной цене тренинга, стоимость подготовки одного специалиста фирмы будет ниже.

Что можно заменить? Какие новые комбинации элементов в фирме возможны?

Например, как выяснилось в нашем примере, у руководителей отдела продаж недостаточный управленческий опыт. Одновременно и продавец и покупатель могли додуматься, отвечая на этот вопрос, о том, что фирма наверняка имеет опытных руководителей в других отделах. И потому можно наладить обмен управленческим опытом между руководителями разных подразделений, В частности, с участием консультанта можно организовать создание и работу проектной группы по решению управленческих проблем в фирме, касающихся не только отдела продаж, но и других подразделений. Такая работа позволит не только ускорить накопление опыта молодыми управленцами, но улучшит взаимопонимание разных подразделений компании.

И т. д.

Выводы

«Пять Пэ» – Правильная Последовательность Правильно задаваемых Правильных вопросов Покупателю

Мы рассмотрели разные аспекты использования вопросов, применяемых продавцом, которые позволяют повысить результативность продаж. Этот перечень можно назвать «Пять Пэ» (по аналогии с известной моделью в маркетинге – 4 Р).

Первое П – вопросы должны быть в первую очередь к Покупателю – а не только ответы продавца на вопросы покупателя.

Второе П – вопросы должны быть Правильные – то есть уместные, когда-то нужно использовать открытые вопросы (чтобы разговорить покупателя, вовлечь его в диалог), а когда-то закрытые, ограничивающие его излишнюю речивость, когда-то альтернативные, заставляющие покупателя принять нужное решение.

Третье и Четвертое П – должна быть Правильная Последовательность задавания вопросов. В частности, нужно учитывать этап принятия решения, на котором находится покупатель, а также сам алгоритм принятия решения.

Пятое П – вопросы нужно Правильно задавать – создавать у покупателя комфорт. С одной стороны вопросы – это дань уважения покупателю. Если ему задают вопросы – значит, его считают экспертом. Но и сама форма задавания вопросов должна быть уважительной.

А если вопросы, как в нашем примере, можно использовать для генерации большего количества идей по поводу решаемой проблемы, то покупатель испытает удовлетворение потребности в самореализации. Это ли не причина работать и далее с продавцом, который помогает покупателю. Помогает ему не только лучше понять проблемы фирмы, но и лучше раскроет творческие способности ее руководителя.

В заключение, вероятно, стоило бы напомнить читателю рекомендации известных тренеров (Н. Рысева, С. Ребрика и др.) – что делать не следует, задавая вопросы, предложить «модель нескольких Не»:

Не следует превращать вопросы в допросы,

Не стоит задавать несколько вопросов сразу – иначе покупатель или запутается, или выберет для себя более комфортный вопрос,

Не рекомендуется не дослушать ответ покупателя,

ну и самое главное

нельзя Не задавать вопросов, что, к сожалению, часто наблюдается на практике.