Текст книги "Саммари книги «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix»"

Алина Григорьева
Саммари книги «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix»

Эта книга не о создании Netflix. Это гид по созданию культуры, способной быстро и эффективно адаптироваться к новым условиям бизнеса. Netflix – это хороший пример того, как создать современную команду инициативных специалистов.

Прежде всего стоит понять, что громоздкие системы управления людьми, созданные в 20 веке, чаще всего не подходят для компаний 21-го века. Многие компании цепляются за сложившиеся системы управления и контроля, где принятые решения спускаются сверху вниз. Но в современном мире все сотрудники должны быть нацелены на результат, видеть, куда движется бизнес. Бывший директор по персоналу Netflix Патти МакКорд делится главными уроками по созданию команды мечты на примере одной из самых известных развлекательных компаний в мире.

Лучшая мотивация – вклад в успех

«Обращайтесь с людьми как со взрослыми».

Философия сегодняшнего менеджмента заключается в том, что если вы хотите от людей высокой производительности, то прежде всего должны мотивировать их материально. Далее следует убедиться, что они в курсе того, что вы заглядываете им через плечо, держа всё под контролем. Это очень статичная система, но современный бизнес нестатичен.

В нынешних условиях стоит нанимать людей, которые любят трудности, которым нравится решать проблемы. Они хотят приходить на работу и хотят двигать компанию вперед вместе с коллегами, которые хотят того же. Сильнейшая мотивация – это возможность работать с отличными членами команды, с людьми, доверяющими друг другу и подвергающими критическому анализу действия друг друга. К великим достижениям команду ведут:

а) понимание всеми ее участниками конечной цели,

б) свобода творчески решать проблему на пути к достижению этой цели.

Не нужно раздувать штат сотрудников, чтобы повысить эффективность. Когда в 2001 году, во время кризиса, Netflix пришлось уволить треть работников, оказалось, что остались только те, кто мог и хотел работать, преодолевая трудности. Было уволено большинство менеджеров среднего звена, что повысило скорость принятия решений и сократило бюрократию. Большинство технологов скажут вам, что маленькая команда блестящих инженеров сделает работу лучше, чем большая команда трудолюбивых. И это касается не только технических, но и всех остальных специалистов.

Патти МакКорд выделяет несколько правил эффективного бизнеса:

1. Следует оперировать наиболее компактным из возможных набором политик, процедур, правил и санкций, поскольку все эти спускаемые сверху предписания снижают и скорость, и маневренность.

2. Постоянно пытайтесь улучшить вашу культуру так же, как постоянно работаете над улучшением ваших продуктов или услуг.

3. Сокращайте! Сокращайте количество ненужных правил и одобрений. Вы нанимаете в компанию взрослых людей, так позвольте им быть взрослыми и самим принимать решения.

Конечно, любой команде нужен руководитель, но часто способ, которым он управляет и каким дает обратную связь, далек от оптимального. В Netflix экспериментировали с упразднением некоторых процессов, но в то же время работали над поиском лучших способов коммуникации, над тем, к каким целям стоит двигаться, и над тем, как люди проявляют себя.

Каждый сотрудник должен понимать бизнес

Больше всего людям нравится чувствовать свою сопричастность к общему делу. Часто компании инвестируют в тренинги и мотивационные курсы вместо того, чтобы просто объяснить сотрудникам, как именно работает бизнес, частью которого они являются. Конечно, по мере того как сложность бизнеса возрастает, информация о том, как он работает, не говоря уже о планах на будущее, тоже становится более сложной.

Именно для того чтобы вводить сотрудников в курс дела, в Netflix и была создана Школа нового сотрудника. Каждый квартал один полный день глава любого отдела делал часовую презентацию о трудностях и важных нововведениях в их части бизнеса. Сотрудники Netflix слышали детальные презентации с цифровыми показателями и результатами от каждого департамента. Это не только давало им глубокое понимание дела, но и представляло их самих главам разных направлений бизнеса. Что еще лучше, они могли задавать этим людям вопросы. Коммуникация должна осуществляться в обоих направлениях: и вверх, и вниз. Люди должны иметь возможность задавать вопросы, делать замечания и предлагать идеи. В идеале они должны уметь и иметь возможность сделать это с любыми менеджерами, вплоть до генерального директора.

Все, кто работает на вас, на всех уровнях должны понимать ваш бизнес. Важно то, что чаще всего не люди слишком глупы, чтобы понимать что-то, а объяснения слишком заумны для понимания.

Любая компания, имеющая центр обслуживания клиентов, хочет, чтобы люди были вовлечены, и первый шаг к этому – научить их, как читать сведения о прибыли/убытках. Да, это сотрудники низшего звена, но разве не они работают непосредственно с клиентами? Каждый сотрудник из обслуживания клиентов должен с самого первого дня понимать, что впечатление, которое производит на покупателя его знание предмета, напрямую влияет на конечный результат.

Если вы не информируете своих людей, появляется большая вероятность того, что они будут дезинформированы другими. Если вы не скажете им, как работает ваш бизнес, какова ваша стратегия, какие у вас трудности и что о вашем положении думают аналитики рынка, они получат эту информацию где-то еще – от коллег, которые также будут обладать неверной информацией или из Интернета, где ничего не любят больше зловещих слухов и сочных теорий заговора.

Люди хотят учиться, но их совершенно не интересуют тренинги по разрешению конфликтов и тому подобное. Лучше расскажите им, что нужно делать, чтобы бизнес развивался более эффективно.

Работа по осуществлению коммуникации никогда не может считаться выполненной. Это не ежегодное, не ежеквартальное, не ежемесячное и даже не еженедельное мероприятие. Устойчивый поток коммуникации – кровеносная система конкурентного преимущества.

Практикуйте радикальную честность

«Люди терпеть не могут, когда их обманывают и когда ими манипулируют».

Одно из самых важных умений, которые должен усвоить любой человек в бизнесе, заключается в том, что честно и уважительно говорить людям правду – это не жестокость. Напротив, быть прозрачным и говорить людям то, что им нужно услышать, – единственная возможность быть уверенным, что они доверяют вам и понимают вас.

Быть взрослым – это и есть способность говорить правду и умение выслушать правду. К тому же если вы не укажите сотруднику на проблему, то он и не сможет ее скорректировать.

Одним из важнейших требований в Netflix было то, чтобы люди открыто говорили друг с другом о сложностях. Это касалось подчиненных, коллег и начальников. Если у кого-то были проблемы с одним из сотрудников или с тем, как коллега из своего или другого департамента что-то делает, ожидалось, что они скажут ему об этом открыто, желательно с глазу на глаз. Это поможет свести к минимуму подсиживание и политическую возню.

Сложнее всего новым сотрудникам было привыкнуть к части культуры Netflix, касающейся открытой критики, однако большинство людей быстро понимали, насколько ценной была эта открытость. Обоснованная критика, которую люди должны научится принимать, поможет расти и развиваться в нужном направлении.

Самое важное в обратной связи то, что она должна касаться поступков, а не выделять характеристики личности. Получающий ее человек должен понимать, каких конкретно перемен от него ждут. Правда в том, что большинство людей по-настоящему ценят возможность лучше понять свое поведение и его восприятие окружающими, особенно если тон, которым это высказано, не враждебный и не снисходительный.

Также радикальная честность должна идти сверху вниз. Руководитель на своем примере должен показывать, что значит высказывать и принимать критику. К тому же главы департаментов должны сформулировать со своими командами стандарты, согласно которым неприемлемо обсуждать других людей за их спинами или приходить к ним жаловаться на коллег, конечно, кроме случаев, связанных с этическими нарушениями, такими как сексуальные домогательства, которые требовали соблюдения конфиденциальности.

Стоит сформировать механизмы, помогающие людям высказывать свое мнение о работе коллег. Например, в Netflix существует ежегодный день отзывов, когда все в компании могли оставить свои комментарии обо всех в электронном виде.

Такую же честность стоит практиковать в отношении трудностей бизнеса. Если на пути возникают ухабы, то сотрудники должны их видеть. Не стоит замалчивать то, что у любой компании бывают трудные времена. В Netflix считают, что подготовка людей к грядущим переменам порождала в компании атмосферу доверия: доверия, что они осмотрительно, с дальним прицелом, ведут компанию в нужном направлении и не обманут по поводу необходимых перемен. Слишком часто высшее руководство полагает, что, рассказывая о проблемах, с которыми сталкивается бизнес, оно повысит уровень напряжения среди сотрудников, однако незнание вызывает гораздо более гнетущую обстановку.

Если руководитель будет честен с сотрудниками, то и они будут честны и смогут вовремя указать на возникшую проблему. Сотрудники не будут замалчивать вопросы и информацию от непосредственного начальства.

«Прекрасные коллеги, ясная цель и хорошо понятые результаты труда – вот мощная комбинация».

Спорьте отчаянно

«Культивируйте сильные мнения и спорьте о них, только основываясь на фактах».

Умение задавать правильные вопросы, не нападая на коллег, а искренне интересуясь проблемами, которые они пытаются решить, помогает укреплять связи в коллективе. С течением времени умение задавать вопросы помогает развитию любопытства и уважения и способствует бесценному обучению как внутри групп, так и между разными рабочими направлениями.

Отлично, когда у каждого есть свое твердое мнение о проблеме, однако мнения людей должны всегда основываться на фактах. Мнения бесполезны, если люди, занимающие ту или иную позицию, не готовы защищать их с фактами. Одна из больших опасностей в бизнесе – люди, умеющие выигрывать споры за счет своей силы убеждения, а не конкретных обстоятельств дела.

Опасайтесь данных, маскирующихся под факты: данные хороши ровно настолько, насколько хороши выводы, которые они позволяют сделать. Следите, чтобы ваши данные соответствовали строгим научным стандартам. Данные – это не ответы, это только отправная точка для новых вопросов.

Главное, что мешает компаниям удовлетворять своих клиентов, а потому снижает и их собственную прибыльность, – это нежелание активно выяснять, что именно говорят им данные. Часто бизнесу приходится выбирать между двумя возможностями для удовлетворения нужд и предпочтений клиента, за обоими стоят сильные, подкрепленные данными аргументы. Данные должны быть дополнены суждениями. В Netflix создали отличный механизм для поддержания фокуса на клиенте и сохранения уверенности в том, что сложные субъективные мнения отчаянно и открыто обсуждаются, – ежемесячные форумы.

Целью встреч была презентация результатов всех потребительских тестов, которые проводились за предыдущий месяц, и аргументы в пользу тех, что планируются проводить в текущем месяце. Сотрудники, которые разрабатывали и проводили тесты, вели презентацию, а задача руководителей – тщательно расспросить их о результатах и обоснованиях будущих тестов.

Руководители постоянно говорят о настоящих войнах между главами отделов. Для бизнеса наиболее вредно, если главы департаментов будут биться за свое эго, свой отдел или любимую идею, но если они сражаются за благо компании, которое заключается в благе для клиента, то они должны быть услышаны.

Инициируйте дебаты, которые хотите вы. Если руководители отделов не могут прийти к единому мнению по вопросу, то почему бы не организовать настоящие дебаты?

В Netflix сделали подобные формальные дебаты обычной практикой для команды разработчиков продукта. Также полезно будет разбить команды на более мелкие, по 3–4 человека, это даст более эффективные результаты. Маленькая группа менее склонна к шаблонному мышлению, к тому же в такой группе сложнее отмалчиваться и не участвовать в обсуждении.

Один из лучших способов гарантировать, что дебаты будут отвечать высоким стандартам и останутся цивилизованными, – проводить их на виду у группы. Руководители слишком часто скрывают разногласия внутри своего круга, хотя эти различия во мнениях могли бы быть самым важным моментом для понимания со стороны тех, кто находится ниже, и взвешенной оценки этих мнений. Дебаты – это непросто и часто занимает много времени, но это наилучший способ найти правильное решение.

Также развивается еще одно очень нужное качество – смелость. Люди решаются высказаться, когда видят, что их взгляды будут услышаны и они действительно могут что-то изменить.

Стройте компанию сейчас такой, какой хотите видеть ее потом

Лучший совет, который можно дать менеджерам о создании отличной команды: вы сейчас должны нанимать ту команду, которую хотите иметь в будущем. Многие лидеры отлично видят будущее развития продукта или конкуренции, но они редко смотрят в будущее, размышляя о команде, которая будет им нужна.

Не превращайте найм сотрудников в борьбу за числа. Всегда стоит считать, в какой бюджет обойдутся вам 10 новых работников и чем они будут заниматься. Что если вы наймете 10 человек, 5 из которых будут не на своем месте, потому что вы слишком поспешили?

Выработка умения нанимать отличных сотрудников – огромное конкурентное преимущество

Еще одна ошибка: исходить из того, что нынешние сотрудники будут способны вырасти до обязанностей, которые нужно будет выполнять в будущем. Это особенно острая проблема для стартапов, поскольку основатели часто чувствуют сильную привязанность к ранней команде. Не стоит думать о компании как о «семье», лучше думайте как владелец спортивной команды. Владелец футбольного клуба никогда не будет держать у себя игроков, которые проваливают сезон за сезоном. Успешный клуб наймет себе суперзвезд.

Трезво оценивайте навыки и опыт ваших сотрудников, чтобы создать наиболее эффективную команду. Основная проблема в том, что многие люди начинают работать с имеющейся командой, думая: «Мы сможем сделать больше, мы будем невероятными». Дело в том, что, начиная с имеющейся командой, вы, конечно, сможете сделать больше, но не обязательно сможете стать невероятными. Вместо этого, глядя в перспективу, начните с создания идеальной команды.

«Вы строите команду, а не растите детей».

Умение обучать и замечать зоны потенциального роста – жизненно важные навыки для командного лидера. Важно видеть потенциал в людях и двигать их на такие должности, где они могу показать себя наилучшим образом. Карьерное продвижение людей дает им возможность тянуться и примерять новые роли. Но также важно быть реалистами относительно того, на какое повышение результативности люди способны и может ли это быть достигнуто в нужное время.

И важно понимать, когда стоит привлечь специалиста извне. Иногда продвижение своих – не лучшее решение. Выслуга лет не обязывает руководителя придумывать для сотрудника новую, более престижную должность. Вы не должны им другой работы, придуманной, чтобы вознаградить их за службу. Когда в Netflix открывались вакансии, на которые они могли кого-то продвинуть, во многих случаях они понимали, что гораздо лучшим вариантом будет привлечь со стороны сотрудника, уже зарекомендовавшего себя в работе, которая должна быть выполнена.

В Netflix, проводя собеседование с кандидатами, прямо говорили им, что это не компания карьерного менеджмента, что своей карьерой должен заниматься только сам человек и, хотя есть множество вариантов развития и продвижения, они не станут создавать какие-либо возможности специально под сотрудника.

Часто руководители думают, что несут ответственность за сотрудника, но помните: это взрослые люди. Отвечать за собственное развитие должны сами люди, это гарантирует оптимальный рост как им самим, так и компаниям. Лучше позвольте сотрудникам ходить на собеседования, чтобы они могли оставаться в курсе рынка.

Не позволяйте ностальгии тормозить развитие вашего бизнеса. Ностальгия, являющаяся источником сопротивления переменам, будет подпитывать недовольство и часто негативно влиять на рост. Некоторые люди не способны на перемены, кому-то всегда будет комфортнее работать в компании из 50 человек, чем в корпорации.

Пусть на каждой позиции будут правильные люди

В Netflix у философии менеджмента талантов были три фундаментальные установки:

1. Ответственность за наем людей и решение о том, что кому-то надо уйти, главным образом, лежала на менеджерах.

2. На каждую работу искали человека, который подходил бы для нее отлично, а не был бы просто пригоден.

3. Компания готова попрощаться даже с очень хорошим человеком, если его навыки больше не соответствовали работе, которую надо было делать.

Самые конкурентоспособные компании умеют оставаться гибкими, быть всегда инновационными и растущими во многом благодаря тому, что способны заранее вводить в свой состав новых нужных им талантливых работников. Лучшие работники всегда ищут новые трудные задачи, и хотя обычно они чрезвычайно преданы делу, многие из них постепенно начинают искать новые возможности в других местах.

Умение находить блестящих сотрудников и умение их отпускать – это две стороны одной монеты. Нужно уметь бороться за талантливых людей и в то же время быть готовым расстаться с тем, в чьих навыках больше не нуждаешься. Удержание сотрудников – не лучший показатель для оценки ваших успехов в тимбилдинге или в создании отличной культуры. Показателем должно быть не просто количество сохраненных людей, а то, сколько у вас отличных людей с нужными вам навыками и опытом.

Довольно сложно увольнять людей, даже работающих недостаточно хорошо. И еще труднее отпускать тех, кто работал прекрасно. Но помогает осознание того, что у них будет отличное резюме, поскольку они работали на вас. Если, конечно, вы создали компанию, работой в которой люди могли бы гордиться.

В Netflix не сразу поняли, что отличные коллеги и требующие решения трудные задачи были самыми притягательными моментами для работы в компании. Но очень быстро поняли, что должны неукоснительно поддерживать плотную концентрацию талантливых специалистов. Высокие зарплаты – это хорошо, но это не то, что заставит людей ходить на работу с удовольствием.

Найти правильных людей также не всегда означает «найти людей, способных вписаться в культуру». Подбирая кандидата, который впишется в культуру, большинство людей имеют в виду, что это тот человек, с кем они не прочь были бы выпить пива. Зачастую этот подход неверен в корне. У людей могут быть совершенно разные личности и характеры, при этом они отлично подходят для работы, которую должны будут выполнять.

Найти отличного сотрудника – не значит привести «игрока класса А». Это значит найти того, кто наилучшим образом соответствует вашим нуждам. Кто-то, кто показывал отличные результаты в одной команде, может не суметь сделать этого в другой.

Создайте культуру найма

Работа рекрутеров – обучить нанимающих менеджеров тому, как они должны подбирать себе сотрудников. Каждый глава департамента должен понимать, какую команду он хочет создать.

В Netflix собеседования перевешивали любую встречу, которая была запланирована у нанимающего менеджера, и они были единственной причиной, по которой участники встреч с руководством могли эти встречи пропустить или уйти раньше. Кандидаты оценивают вас так же, как оцениваете вы их, – люди часто забывают об этом. Целью было то, чтобы каждый, кто пришел на интервью, уходил с желанием получить эту работу.

Рекрутер – тот, кто поможет собрать команду, но решающее слово остается за нанимающим менеджером. В то же время важно, чтобы HR так же был в курсе бизнеса и того, каких именно людей стоит приглашать на собеседования. Если HR не может найти нужного человека, то эта ваша вина, потому что вы недостаточно хорошо посвятили его в суть вашего бизнеса. Если вы берете на работу умных людей и настаиваете, чтобы они были людьми бизнеса, включаете их в ведение дела, то они и будут действовать как люди бизнеса.

Платите людям столько, сколько они стоят для вас

Предложение конкурентоспособных зарплат, очевидно, – одно из необходимых условий найма профессионалов высшего класса. И хотя почти любой бизнес хотел бы корректировать свои зарплаты на рынке, необходимость делать это иногда пугает. Существуют обширные ресурсы для отслеживания информации о зарплатах. Между тем любой потенциальный кандидат может иметь навыки, которые не могут быть измерены.

Зарплата – это прежде всего то, насколько ценным является для вас конкретный сотрудник. Готовы ли вы заплатить ему столько, чтобы его не переманили конкуренты? Делает ли он для компании что-то такое, чтобы вы стали сражаться за него с другими компаниями? Если вам нужен этот специалист, будьте готовы заплатить выше рынка.

Иногда просто невозможно платить выше рынка на каждой позиции. Тогда нужно определить позиции, имеющие самый высокий потенциал для кардинального увеличения ваших результатов, и заплатить там выше рыночной стоимости, чтобы заполнить эти позиции самыми лучшими людьми, которых вы сможете отыскать. Подумайте вот о чем: что если, заплатив больше среднего, вы сможете привлечь невероятно талантливого и опытного человека, который сможет выполнять работу за двоих и даже добавить дополнительной ценности?

Разумеется, это может привести к дисбалансу зарплат среди сотрудников, но каждый человек стоит столько, сколько приносит пользы компании. Вы должны заплатить сотруднику столько, насколько он способен продвинуть компанию вперед. Если вы активно сосредоточены на найме лучших людей из тех, что можете найти и чью работу способны оплатить по максимуму, то почти всегда обнаружите, что они гораздо больше способствуют росту вашего бизнеса, чем разница в оплате труда.

Прозрачность помогает соответствовать рынку. Как правило, компании остаются непоколебимы в убеждении, что зарплаты и другие выплаты должны быть конфиденциальными. Но на самом деле это не так. Компаниям не стоит отказываться давать логические обоснования размеров выплат. Они думают, что их сотрудники почувствуют, что должны получать больше общего рыночного уровня. Они также считают, что некоторые сотрудники плохо отреагируют, если обнаружат, что зарабатывают меньше коллег, которые, как они считают, выполняют сопоставимую по ценности работу. Нет сомнений, зарплата – одна из любимых тем человеческих жалоб и сплетен. Но ведь это еще одна отличная причина быть более прозрачными в данном вопросе. Будучи открытыми, вы сможете объяснить людям, почему кому-то из них платят больше. Если у вас нет логических объяснений, которыми вы можете открыто поделиться с людьми, тогда вам, наверное, стоит всерьез присмотреться к причинам этого.

Одна из основных причин, по которым люди думают, что раскрытие размеров зарплат станет провокацией, в том, что зачастую эти зарплаты иррациональны, основаны на том, нравится ли работник начальнику, или на его старшинстве, а не на вкладе в достижение результата.

Оплачивайте результативность сотрудника. Оценивайте то, насколько решения или работа того или иного сотрудника увеличили чистую прибыль компании.