Текст книги "Управление цифровой трансформацией. Поиск решений"

Управление цифровой трансформацией. Поиск решений
Владислав Владимирович Тюрин

© Владислав Владимирович Тюрин, 2023

ISBN 978-5-0060-8441-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

От автора

Цифровое развитие характеризуется появлением новых и кардинальным изменением существующих экономических моделей. Преобразуются виды деятельности, адаптируются экономические субъекты, растут запросы потребителей, расширяются и оптимизируются рынки, видоизменяется конкуренция. Фактическая основа перемен – платформенные решения на базе цифровых платформ и цифровых технологий, воплощенные в клиентоцентричные цифровые продукты и сервисы. Именно они целевым образом способствуют развитию, интеграции и предметному использованию значительных массивов данных и информационных технологий высокого уровня.

Платформенные решения, конструируемые в цифровых экосистемах, в наиболее успешном своем исполнении, позволяют эффективно ставить задачи и управлять сквозными процессами, снижать издержки в пересчете на каждого потребителя, повышать ценность при одновременной ценовой оптимизации, улучшать деловые коммуникации с клиентами на рынке, выстраивать правильные и быстрые цепочки поставок. Цифровые платформы – это новая среда управления информацией, ставшая ключевым фактором производства и потребления в экономике знаний и технологий.

Цифровая трансформация – это переход от традиционной модели предпринимательства к платформенной, позволяющей добиваться требуемой результативности и конкурентоспособности в условиях цифровой экономики. Такой переход перестраивает бизнес-модели и переводит большую часть работы в автоматизированный или автоматический режим на основе цифровых платформ собственных, партнерских и контрактуемых. Эффект от грамотного управления цифровой трансформацией выражается в кардинальном улучшении ключевых показателей деятельности в десятки и сотни раз, способствует захвату и удержанию лидирующих позиций на целевых рынках. Но даже если экономический субъект не стремится к серьезным изменениям в бизнесе за счет использования цифровых платформ и платформенных решений, а лишь планирует немного скорректировать свою деятельность, то он в любом случае должен учитывать:

– действия и намерения других субъектов, в том числе активных и потенциальных клиентов, стейкхолдеров, партнеров, конкурентов;

– ситуацию на рынках в целом и по конкретным сегментам потребителей с точки зрения потребительских предпочтений и клиентского опыта;

– усиление рыночного, нормативного, отраслевого и гражданского регулирования как в части информационного взаимодействия, так и в части использования технологий.

Внешняя среда – поведение экономических субъектов, запросы клиентов, преобразования рынков, роль технологий – демонстрирует вызовы, потенциал, риски для любого предпринимателя весьма ощутимые и требующие принятия компетентных стратегических решений. Как правило, субъект экономики целенаправленно повышает собственную эффективность и свою ценность для других. Бизнес пытается наращивать востребованность и значимость на рынках, обеспечивая устойчивое укрепление внешних позиций и внутренних процессов в долгосрочном периоде. Поэтому приходится считаться с изменениями, присущими цифровой экономике, и имплементировать в бизнес-модель лучшие технологии, организуя оптимальным образом реальную практическую деятельность.

Профессиональное управление цифровой трансформацией отличается целенаправленной практикой применения наилучших доступных инновационных технологий: информационно-коммуникационных, управленческих и потребительских. Что исполнимо только, если для цифровых проектов обеспечено непрерывное наращивание знаний и компетенций при проведении исследований собственного опыта и практики иных бизнесов. Для этого регулярно, осознанно и методично изучаются гипотезы, возможности и риски, условия и угрозы. В динамике, гибкости и скорости принятия и коррекции решений по цифровым проектам ценно не потерять стратегическую линию и не войти в режим бесконечного повторения и исправления ошибок программного обеспечения, пусть даже при активном участии заинтересованных потребителей.

Управление цифровой трансформацией – это специализированное управление сетью цифровых проектов. А совокупность проектов цифровой трансформации, наряду с детальным погружением в их содержание, задачи и последовательность реализации, требует компетентной оркестровки.

Оркестровка (в менеджменте) – сквозная взаимная согласованность и координирование по всем управленческим элементам, механизмам, технологиям и инструментам одного или нескольких связанных проектов с балансировкой по ресурсам и компетенциям.

Даже если бизнес сфокусирован на одном цифровом проекте, то без оркестровки он не обходится в случае одновременно нескольких условно-конкурирующих за ресурсы или внимание целей (подпроектов) или вариантов ценностного предложения. Например, в том числе при наличии конечного списка заданий на простые или множественные интеграции с внешними информационными системами.

Планомерное и качественное исполнение одного комплексного проекта или набора связанных проектов цифровой трансформации в обязательном порядке предусматривает использование однотипных и сопоставимых методик и инструментов. Для подобных целей применяются адаптируемые шаблоны проектирования, разработки и управления. Кроме того, полезны аналитические методы и многоаспектное конкурентное изучение проблемных вопросов с фиксированием альтернативных ответов. Необходимость взаимного согласования, увязки и координации проектов по ресурсам, командам, операциям, времени и результатам обуславливает методическую задачу унификации и стандартизации большей части элементов проектного управления. Только в случае соразмерности бизнес-логики цифровых проектов и синхронности понимания участников команд существуют объективные предпосылки к тому, чтобы без лишних издержек и конфликтов достичь проектные технологические и экономические цели. Особенно это касается связанных между собой проектов, в перспективе составляющих экосистему цифровых платформ. И в дополнение к профессиональному тезаурусу, налаживающему коммуникации, имеет смысл предложить командам универсальный способ исследования и анализа целей, задач, содержания и плана работ в сфере цифровой трансформации.

Методически мотивированный подход призван ввести рамочную последовательность шагов и установить контрольные содержательные точки и предметные вопросы. Благодаря ему участники команд в выбранном для себя комфортном режиме смогут удержать очередность и целенаправленность действий, не забывая приоритетные моменты при поиске наиболее эффективных и релевантных решений, когда прорабатывают идеи, задачи, архитектуры, запросы, инциденты на разных этапах жизненного цикла цифрового продукта или сервиса.

Для эффективной оркестровки требуются:

– во-первых, профессиональный тезаурус для синхронизации, выравнивания и сопоставления понятийного аппарата участников команд, отражающего их уникальный опыт и специализированные компетенции;

– во-вторых, формализованные содержание и структура проектов, включая рамочные параметры компонентного состава и архитектурной компоновки цифровых платформ, платформенных решений и цифровых технологий;

– в-третьих, стандарты, правила и инструменты формирования технологического стека (технологический фреймворк);

– в-четвертых, аналитический метод адекватного, релевантного и всестороннего изучения и оценки идей и задач цифровой трансформации;

– в-пятых, стратегия, устанавливающая перспективные направления, цели и задачи для отдельных проектов и для бизнеса в целом;

– в-шестых, маркетинговая концепция и фреймворк ценностных предложений, включая принципы, правила, стандарты и технологии клиентоориентированности и клиентоцентричности.

Предложенные шесть элементов в рамках методической работы, являющейся частью управления цифровой трансформацией, выбираются и принимаются каждым экономическим субъектом самостоятельно. Их можно, например, полностью игнорировать или, максимально уделяя внимание, вывести в отдельное проектное направление. Самостоятельность и независимость в отношении концептуального, методического и технологического подходов при управлении бизнесом или отдельным проектом – это прямое следствие открытого выбора. В цифровой экономике предприниматель, как и потребитель, имеет больше свободы и вариантов при определении для себя того, что он понимает под кардинальными изменениями и какие концепции, методики, технологии и инструменты он предпочитает использовать при реализации трансформационных проектов.

В настоящей публикации изложены общие принципы и подходы к формированию и применению метода пошаговой проработки идей и задач для поиска и анализа решений по цифровой трансформации. Методически стандартизированные этапы исследования и разбора инициатив или предлагаемых изменений цифрового проекта полезны как отдельной команде, так и для синхронизации и координации деятельности нескольких коммуницирующих команд.

Для управления жизненным циклом проекта в целом и в случае методов гибкой разработки программного обеспечения предлагается широкий спектр инструментов и рамочных требований общего и специализированного по виду деятельности характера. В отношении же поиска решений в сфере менеджмента цифровой трансформацией универсализм теории проектного управления применим лишь отчасти, поскольку не обойтись без учета специфики и условий цифровой экономики, а также присущих ей процедур, событий и процессов.

В публикации приводятся базовые принципы и условия применения метода. Рассматриваются укрупненно ключевые аналитические стадии его использования, объясняется их последовательность. Демонстрируется из каких действий и операций состоит типовой план работы по методу на микроуровне (на каждом шаге) и как итерационно обращаться с ним на макроуровне (на этапах жизненного цикла цифрового проекта).

Представленный материал опирается на понятийной аппарат, ключевые концепции и модели, введенные в авторской публикации «Управление цифровой трансформацией. Основные тезисы и понятия».

Дополнительная информация о точке зрения автора, поясняющая ряд дискуссионных моментов, изложена в публикации «Управление цифровой трансформацией. Точка зрения».

Настоящее справочно-методическое издание предназначено предпринимателям, менеджерам и специалистам, стремящимся системно, детально и планомерно изучать цифровую экономику и применять знания на практике для эффективного управления целями, ресурсами и процессами цифровой трансформации. Оно предлагает ознакомиться с методом пошаговой проработки идей и задач цифровой трансформации, применяемым для поиска и анализа решений. Изложенный в настоящей публикации подход исследования инициатив и изменений проектов создания и развития цифровых платформ, платформенных решений, цифровых технологий, цифровых продуктов и сервисов принимается автором по умолчанию приоритетным и типовым для теории и практики управления цифровой трансформацией.

Замечание относительно первого издания.

Настоящая публикация – это первое издание, посвященное авторской методике поиска управленческих решений по цифровой трансформации с пошаговой проработкой идей и задач. Метод фактически задает рамочную конструкцию для целевой предметной области и стандартизированные принципы и последовательность изучения и анализа, выбранного объекта. В представленном материале может встретиться ряд неточностей, избыточных сведений или отсутствие необходимых деталей. Многие недостатки присущие первым версиям цифровых продуктов и сервисов, отмечаются и у тех инструментов, методик и концептов, что создаются при изучении цифровой экономики, тесно связанной и наследующей особенности динамичной IT-отрасли и её продуктов. Тем не менее, автор полагает, что для постановки системного подхода по поиску решений в сфере управления цифровой трансформацией окажутся полезными метод пошаговой проработки и определяемая им предметная рамка.

Любые пожелания и предложения, в том числе для улучшения представленного материала, просьба направлять автору по адресу электронной почты: [email protected].

Базовые вопросы управления

Управление цифровой трансформацией, как и любое специализированное направление менеджмента, призвано помочь с поиском ответов на три ключевых вопроса: что делать, как делать и кто сделает. Методический подход, с фокусировкой на этих отправных моментах, позволяет системно и последовательно разбираться с проблемами и задачами цифрового развития разного уровня сложности.

Вопрос стратегии: что делать?

Ответ на стратегический вопрос: формирование целевого состояния в виде продуманной стратегии и планирование изменений, поэтапное осуществление и корректировка которых способствует достижению долгосрочных целей. Правильное составление планов в турбулентных условиях цифровой экономики прямо связано с эффективным и открытым выбором экономическим субъектом приоритетных целей цифровой трансформации.

Ответ на вопрос «что делать» полезно разделить на три блока.

1. Проектирование: детализация создаваемых или изменяемых систем; выбор и применение технологий с построением технологического стека; определение архитектур и моделей (для цифровых платформ, платформенных решений, цифровых экосистем).

2. Конкурентоспособность: предлагаемая ценность для клиентов в сравнении с ожидаемой; коммерческое и маркетинговое конкурентное окружение; конкуренция с точки зрения инновационных технологий.

3. Анализ и оценка: система аналитики и прогнозирования; мониторинг текущей ситуации с сопоставлением запроектированных и достигнутых результатов, принципы формулирования и выбора из набора альтернатив.

Вопрос практики: как делать?

Ответ на практический вопрос: подготовка и принятие тактических решений, осуществление операционной деятельности по совокупности управляемых проектов цифровой трансформации. Успешное исполнение планов в разумные сроки и с минимальными издержками без снижения качества (ценности поставляемой потребителю) непосредственно связано с методическим и технологическим обеспечением, в том числе с применением управленческих практик и инструментов управления проектами разработки.

Ответ на вопрос «как делать» можно представить в виде трех блоков.

1. Реализация выбранных целей и исполнение поставленных задач: декомпозиция стратегических направлений и целей в систему взаимно согласованных и сбалансированных тактических и операционных задач, переданных в проект цифровой трансформации или распределенных по связанным проектам.

2. Согласование и координация исполнения: правила, механизмы и инструменты распределения тактических, операционных и срочных задач, принятия их в работу; формализация задач до исполнимой детализации; мониторинг и анализ исполнения, включая обратную связь и корректировку.

3. Легкий старт и ускорение проектов: методики, инструменты и инфраструктура сокращения времени (транзакционных издержек) на инициирование и запуск работ по проблемам или задачам (в том числе с качеством постановки задачи, способствующим быстрому её принятию в работу и исполнению); выстраивание конвейера отработки операций по проектам, а также акселерационные механизмы и процедуры.

Вопрос компетентности: кто сделает?

Ответ на профессиональный вопрос: ответственный подбор исполнителей (участников проектных команд) и повышение уровня их знаний, наращивание их компетенций. Принципиальное значение имеет формат реализации, распределения и организации работ по командам и участникам, включая объективный контроль и самоконтроль с последующей корректировкой состава и подготовки исполнителей проектов. Профессиональное создание и развитие цифровых платформ, цифровых технологий, платформенных решений взаимосвязано с построением системы практико-ориентированного управления знаниями и компетенциями в сфере управления цифровой трансформацией.

Ответ на вопрос «кто сделает» состоит из трех блоков.

1. Сборка и рост команды: правила, политики и гибкие методы определения потребности стратегии в целом и проектов в частности в компетенциях и специализации; определение приемлемых и допустимых уровней компетентности подбираемых участников; перспективное планирование наращивания компетенций команды и отдельных участников, в том числе с учетом предметной и технологической специализации.

2. Обучение и тренинги: планомерное, методичное, с обратной связью повышение компетенций команды и отдельных участников; повышения уровня знаний, в том числе за счет их грамотного извлечения и трансфера внутри команд, между командами и со сторонними проектами и бизнесами.

3. Система управления знаниями и компетенциями: методы и инструменты сбора и использования информации, массивов данных, знаний и гипотез, результатов практических действий, опыта личного и командного, откликов потребителей, партнеров и иных лиц, заинтересованных в реализации проекта.

Рисунок 1. Ключевые вопросы управления цифровой трансформацией.

Принципиальная особенность управления цифровой трансформацией в том, что нельзя эффективно ответить только на один или два базовых вопроса. Релевантно внутреннему состоянию и контексту правильно совокупно оценить все три ключевых момента – именно это практически приближает к понятным и ожидаемым реальным результатам. Причем, воспринимая суть цифровых проектов, предполагается, что и ответы на поставленные в связке вопросы «что делать – как делать – кто сделает» должны быть адекватными и соответствующими такой специализации менеджмента, как управление цифровой трансформацией.

Каковы же причины выделения данной специализации в теории и практике менеджмента и её структурного вычленения в системе разделения труда в сфере общего и специального руководства проектами и бизнесами.

Управление цифровой трансформацией наследует отличительные свойства особого класса задач, которые оно призвано по сути и предельно эффективно решать. А именно – создание, развитие и использование цифровых платформ, цифровых технологий, цифровых экосистем и платформенных решений для удовлетворения запросов клиентов, с непрерывным контролируемым повышением потребительской ценности поставляемых благ.

В свою очередь, цифровые платформы и платформенные решения обладают характерными атрибутами, существенно влияющими на подходы допустимые и необходимые для управления цифровой трансформацией. Три самых приоритетных из них: алгоритмизация (1), клиентозависимость (2) и многофункциональность (3).

Таблица 1. Три приоритетных характерных атрибута цифровых платформ и платформенных решений.

Каждый из приведенных характерных атрибутов обуславливает группы специальных требований к теории и практике управления цифровой трансформацией, составляющие основание и мотивацию для разграничения указанного направления в общем менеджменте.

1. Алгоритмизация порождает высокие требования к формализации и реинжинирингу.

Автоматизация процессов, оцифровка объектов и интегрированная разработка программных решений – это неотъемлемая часть цифровой трансформации. Без этого она в большей степени всего лишь декларация о намерениях и не воплощается в работающих информационных системах (функциональных программных модулях). Требуется понимать и уметь правильно описывать объекты, процессы, цели, увязывая их в непротиворечивые статические и динамические модели, проектируя работающие и целостные архитектуры. При этом учитывая разноуровневую детализацию формального описания целевого вида деятельности.

Важнейший неотъемлемый элемент качественной формализации – это реинжиниринг. Прямолинейное формальное фиксирование на бумаге или в цифре неких взаимосвязанных объектов и процессов не способствует эффективному переходу к созданию программных решений адекватных предметным задачам. Желательно понять в чем суть объектов и процессов, отображаемых в моделях, как они на самом деле взаимосвязаны и взаимодействуют, как их оптимизировать или даже кардинально перестроить, пересобрать, чтобы добиться лучшего результата при меньших издержках и без потери в ценности для конечного пользователя.

Понимая в то же время, что формализация и реинжиниринг являются рабочими инструментами исследователя и конструктора информационных систем и программных решений. Они – не самоцель. Алгоритмизация и бизнес-аналитика не должны стать бюрократическим механизмом фиксирования субъективно удобного состояния и последующего сдерживания изменений. Ведь именно они представляют базу для профессиональных коммуникаций внутри проектных команд.

Формализация и сопровождающий реинжиниринг деятельности осуществляются:

четко – объекты, процессы, события, цели, модели предельно понятны и целостно описаны, взаимосвязаны и структурированы;

чисто – объекты, процессы, события, цели, модели системно проанализированы, адекватно оптимизированы, эффективно выстроены и готовы к периодической ревизии и улучшению;

динамично – описание объектов, процессов, событий, целей, моделей разделено по уровням детализации, версиям, модулям, функциональным блокам и слоям, изменяется по составу и связям, управляемо и контролируемо при любых доработках.

2. Клиентозависимость указывает на привлечение потребителей наилучшим предложением и на комплексный экономико-технологический анализ, с адекватным реагированием на поведение клиентов.

Что в целом дает понимание вариантов и способов улучшения ценностного предложения и оптимизации процесса взаимодействия с потребителями, включая контрактацию и поставку. Выстраивается полный цикл по удовлетворению релевантных запросов от клиентов с обратной связью, обеспечиваемый соответствующим инструментарием. Цифровые платформы и платформенные решения собирают большие объемы данных по поведению клиентов и способны анализировать их в режиме реального времени, что в каком-то смысле уникально по отношению к традиционному ведению бизнеса в оффлайне и, тем более, не сопоставимо с ним по издержкам.

В части клиентозависимости для управления цифровой трансформацией имеют значение три ключевых элемента:

данные – сбор, обработка и хранение массивов данных и метаданных, а также эффективная последовательная работа по улучшению их качества и состава на основе адекватных и релевантных моделей предметной области;

потребности – создание наилучших ценностных предложений для удовлетворения клиентов (как внешних, так и внутренних) напрямую влияющих на конкурентоспособность;

инструменты управления – методики, программные продукты, информационные инструменты для эффективного и динамичного развития системы управления, способные обеспечить качество данных и отвечать на потребности клиентов.

3. Многофункциональность характерна для платформенных решений, связывающих множество автоматизированных процессов в сквозное исполнение задач, напрямую ориентированное на клиента.

Цифровые платформы эволюционно расширяют собственную функциональность ориентируясь на исполнение платформенных решений, исходя из потенциала формируемого технологического стека: начиная от идентификации и авторизации действий клиента, поддерживая его ключевые транзакции с учетом заданного уровня персонализации и завершая омниканальной обратной связью, отработкой инцидентов безопасности и т. п. Цифровые технологии, в силу своей функциональной специализации, выстраиваются в целостные технологические стеки в цифровых платформах, предопределяя мощную и непростую в управлении архитектуру (как на логическом, так и аппаратно-программном уровне).

Многофункциональность представлена тремя базовыми факторами изменений (BIG3), предопределяющих специфику управления цифровой трансформацией:

сложность – многокомпонентность и многовариантность цифровых платформ и платформенных решений, при которых множественные ресурсы, операции и ценности комбинируются, организуются, связываются и становятся доступны конечному клиенту;

специализация – акцентированное и сфокусированное профессиональное понимание и использование по конкретным объектам, процессам и задачам предметных (потребительских и управленческих) и информационно-коммуникационных (цифровых) адаптированных и настроенных технологий;

скорость – динамика изменений внешней и внутренней среды, приводящая к значительным трансформациям как объектов управления, так и системы управления.

Рисунок 2. Характерные атрибуты цифровых платформ и платформенных решений.

Исследование индивидуальности и уникальности управления цифровой трансформацией, как специализированного направления общей теории менеджмента, правильным образом структурирует систему ответов на три ключевых вопроса «что делать – как делать – кто сделает».

На уровне стратегии цифрового развития управление в обязательном порядке рассматривается с учетом понимания и профессионального решения задач клиентоцентричности, аспектов алгоритмизации и многофункциональности, отражающей сложность, скорость и специализацию в условиях цифровой экономики.

Практический вопрос управления цифровой трансформацией безусловно включает постановку и четкое, чистое, динамичное исполнение задач реинжиниринга, автоматизации и оцифровки предметных моделей и процессов. При этом широкий спектр работ на практике напрямую связывается с повышением ценности поставляемых клиентам продуктов и сервисов, показывая прямую и явную, но управляемую зависимость от конечного потребителя или иного контрагента.

Компетентность команд проектов цифровой трансформации непосредственно связана с качеством решения задач по алгоритмизации и клиентоцентричности, что требует привлечения высокого уровня профессионалов и экспертов в слаженные проектные команды. Многофункциональность при этом помогает не пренебрегать специализированными знаниями и компетенциями, соотносимыми с целевой предметной областью. Показывая тем самым, что для цифрового развития особую роль играет система сбалансированного управления специализацией команды в целом и профессиональной индивидуальностью каждого её участника.