Текст книги "Автосервис. Структура и персонал: Практическое пособие"

В процессноориентированных командах аттестация должна отражать коллективное, а не индивидуальное мнение. Один из лучших способов – аттестация не “сверху вниз”, а “трехмерная”. Она дает сотруднику тройную связь: сверху вниз – от руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. Добавление двух векторов имеет важные преимущества. Оценка “по горизонтали” шире обычных забот сотрудника. Участники команды предъявляют определенные требования друг к другу, а значит, существует потребность в отношениях, где стороны могли бы обсуждать цели работы, не обладая при этом формальной властью друг над другом. Людям нужна обратная связь с коллегами, чтобы понять, хорошо ли они работают и в чем необходимы усовершенствования. В такой системе руководителю приходится быть больше учителем, нежели менеджером. Поскольку процессные команды привлекают своих членов к участию в принятии решений, нацеливанию своих усилий на удовлетворение клиентов, роль менеджера вырождается. Менеджеру нет необходимости проверять ход работы от одной операции к другой, от одного человека к другому. Теперь требуется менеджер, способный сделать своих работников самостоятельными, не чувствуя в этом угрозы для себя. Аттестация “снизу вверх” создает между менеджером и его подчиненными именно такие отношения, подрывая принцип формальных отношений, позволяя подчиненным влиять на поведение менеджера при помощи обратной связи. Такая система аттестации – двигатель процессов, где используются автономные рабочие группы и где принятие решений делегировано туда, где выполняется работа. Эта система способствует коммуникациям по вертикали и по горизонтали, давая командам приток информации, так необходимой для отличной работы.

В 1982 г. Валерий Водянов, специалист по организационным технологиям, внедрил на строительстве Калининской АЭС свою систему “Компас”, используя гениально простые методы.

Во-первых, так называемую “бизнес-гармонь” – паспорт каждого работника, куда он записывает, что он и для кого делает, а также кто и что делает по его заказам. В одной графе, проще говоря, – заказчики, в другой – подрядчики. И такие “бизнес-гармони” ввели для всех – от начальников до самых низовых работников. Одновременно каждый может поставить оценку своим подрядчикам. Скажем, строитель в своем паспорте выставляет оценки всем, кто обеспечивает ему процесс: тем, кто дает бетон, налаживает технику, роет траншеи, трубы кладет, стряпает пищу. Соответственно, получают оценки и поставщики управленческих услуг – бригадиры и начальники. И точно так же деятельность строителя оценят все, кто с ним связан. Начисленные плюсы и минусы выводятся на общий рейтинг-экран, где есть все – от самых главных управляющих до рядовых сотрудников. И там видно, кто и как наработал за прошедший месяц. Причем оценки выставляются не произволом начальства, а как бы общим разумом всего коллектива. Раньше это был просто большой лист ватмана, сейчас его заменяет большой дисплей.

Еще один механизм: каждый работник получает в распоряжение небольшую сумму из фонда материального стимулирования. Сам на себя он потратить ее не может, но зато может поделить ее и направить тем, кто, по его мнению, работает хорошо и помогает ему, работнику, делать свое дело. Например, нравится рабочему Иванову, как вертится его бригадир, простоев не допускает – и он ему пятьсот рублей начислит. Хорошо кладовщик Вася вкалывает – и ему энное число рубликов начислит. А захочет – и самому директору чего-то отправит, если сочтет, что он хорошо руководит. Начали таким образом распределять сначала 5 % фонда оплаты труда, потом – больше. И чудо свершилось! Сначала был период небольшой неразберихи, но затем люди стали поощрять тех, кто работает хорошо. И передовики стали получать по две-три зарплаты, а халтурщики – лишь самый минимум. Причем все видели итоги своей деятельности и ее оценку на общем экране. Компания заработала как интегральная сверхличность. Все работники предприятия стали участниками внутрикорпоративного рынка. Хочешь хорошо зарабатывать?

Будь полезен окружающим, хорошо выполняй их заказы. Теперь уже не только воля начальства, а общий разум выделял самых лучших и выставлял на всеобщее обозрение нерадивых и ленивых. Какая это отличная штука – персональные фонды премирования у каждого сотрудника, от начальников до рядовых рабочих. Как замечательно работать в условиях внутрикорпоративного рынка, настоящего “капитализма с человеческим лицом”. В новой системе даже бытовые вопросы для рабочих стали решаться быстрее – стоит только поставить штрафную отметку кому надо. Все просто: каждому работнику дается право оштрафовать кого угодно на 100 условных единиц и на столько же – поощрить. И еще оказалось, что в новой системе рационализаторские предложения подхватываются “на ура”, почти автоматически.

Эффект от применения водяновского “организационного оружия”: оснащенные им предприятия превращаются в спаянные общим делом сообщества. В них резко сокращается число всяческих планерок и совещаний со взаимными склоками, обвинениями, переваливанием вины друг на друга. И такие предприятия начинают жить намного быстрее и успешнее, чем те, в которых действует принцип “Я начальник, ты – дурак”.

Кто определяет уровень требований по качеству исполнительского мастерства специалистов автосервиса и соответствие уровня их квалификации заявленному качеству оказываемых услуг? Пока это делается посредством внутрифирменной аттестации.

Независимая оценка соответствия качества выполняемых работ и профессионального мастерства их исполнителей осуществляется экспертами по сертификации персонала. Подтверждение соответствия персонала автосервиса требованиям нормативных документов (например, профессиональных стандартов), в виде “сертификатов соответствия”, удостоверяет компетентность работников в области ремонта и технического обслуживания автомобильной техники. Это повышает конкурентоспособность предприятия на рынке услуг и доверие к нему со стороны клиентов. Преимущество независимой сертификации в том, что подготовка к ней стимулирует персонал на повышение своего образовательного уровня, активизирует профессиональный рост кадрового потенциала предприятия.

Сертификация персонала предприятий автосервиса призвана стать профилактической и надзорной мерой со стороны общества, позволяющей контролировать соответствие данного персонала заданным параметрам профессионального мастерства и, как следствие, обеспечивать надлежащее качество производимых работ и услуг.

В настоящее время созданы профессиональные стандарты по профессии “слесарь по ремонту автомобилей”, устанавливающие требования, необходимые работнику для выполнения определенных объемов работ в соответствии с различными разрядами. Сертификация персонала автосервисного предприятия, профессиональные требования к которому формируются на основе профессиональных стандартов, поможет руководителю определить, какому уровню квалификации соответствует каждый работник, какие виды работ можно доверить работнику, не сомневаясь в качестве его исполнительского мастерства.

Сертификация персонала позволяет:

♦ получить независимую оценку качества подготовки, уровня компетентности, профессиональной пригодности работников;

♦ выявить соответствие персонала требованиям к качеству услуг по техобслуживанию и ремонту;

♦ внести коррективы в процессы профобучения и повышения квалификации персонала;

♦ определить перспективы развития предприятия;

♦ упрочить позиции на рынке автосервисных услуг.

Для осуществления сертификации в Московском областном центре сертификации персонала разработана программа сертификации слесарей по ремонту автомобилей. В соответствии с ней в ходе сертификационных испытаний на теоретическом этапе оцениваются знания персоналом устройства узлов и агрегатов автомобиля, контрольно-стендовой аппаратуры, характеристик горюче-смазочных материалов, регулировочных характеристик, а также знание правил безопасности при проведении работ. На практическом этапе проверяются навыки выполнения работ, оказания первой медицинской помощи.

Существуют два варианта оплаты работ по сертификации персонала. Если все затраты несет техцентр, то сертификаты соответствия работников становятся его собственностью. Во втором случае предприятие оплачивает сертификацию, а затем удерживает ее стоимость из заработной платы работников. В этом случае работники становятся держателями сертификатов соответствия и для них этот документ является свидетельством уровня квалификации и профессионального мастерства, основанием для заключения трудового договора с индивидуальным тарифом оплаты труда и средством повышения социальной защищенности и качества жизни.

Сертификат соответствия повышает ответственность его обладателя за результаты своего труда. Сертифицированный персонал гарантирует высокое качество услуг и стабильную конкурентоспособную работу авторемонтного предприятия.

На конкурентоспособности положительно сказывается внедрение системы качества. Благодаря системе находятся потери, которых можно избежать, и неиспользуемый фирмой потенциал. Система качества начинается с ответственности руководства – успех предприятия определяется тем, как выполняет руководитель свои обязанности по отношению к своим подчиненным, ставит ли он такие цели, которые понятны, измеряемы и выполнимы, дает ли он такие полномочия и средства, каковых достаточно для решения частных задач.

Выручка – не единственный результат. Работа с другими показателями – важнее. Полный список контрольных вопросов должен быть в руководстве по системе качества, составляемом на все случаи жизни предприятия. В руководстве по системе качества приведены организационная структура и технологические процессы на предприятии. Чтобы влиять на процессы, нужно видеть, кто и что выполняет на предприятии.

Должностные инструкции на несертифицированных предприятиях не содержат примерного значения рабочего времени, посвящаемого тем или иным обязанностям. Как может руководитель такой фирмы поручать сотруднику новые обязанности, не зная, что весь день сотрудника уже расписан? И получается, что работа по сиюминутному приказу – дерганье – стиль работы предприятия.

Все процессы, оказывающие влияние на качество услуг, должны быть описаны, оценены по стоимости (например, по отношению к конечной прибыли или к потерям), поняты исполнителями, а также должны изменяться, если того потребует логика производства.

Должны быть описаны следующие процессы:

– приемка автомобиля;

– составление акта приема-передачи автомобиля;

– составление заказ-наряда;

– передача автомобиля в ремзону;

– планирование загрузки подъемников, рабочих мест электриков, специалистов по ремонту агрегатов, арматурщиков или покрасочной камеры;

– учет затрат рабочего времени на ремонтные операции и соответствие их нормативам;

– выполнение правил ремонта, предписанных производителем;

– наблюдение за качеством ремонта с целью предупреждения ошибок и нахождения неработоспособных узлов автомобиля, не выявленных на этапе диагностики;

– набор процедур, информирующих клиента при передаче автомобиля, что все согласованные с ним работы выполнены;

– последующая работа с клиентом, направленная на привлечение его к длительному пользованию услугами автосервиса.

Это перечень лишь основных рабочих процессов предприятия, подобный необходим и для склада запчастей и материалов.

Для сертификации предприятий по соответствию национальным стандартам системы качества Государственный комитет России по стандартизации и метрологии назначил специальные сертифицирующие фирмы, но при этом признает сертификаты, выдаваемые аналогичными иностранными фирмами. Действующий ГОСТ основан на документировании технологических процессов, ориентации на клиентов, защите окружающей среды, безопасности труда, безопасности оказываемых услуг и ответственности исполнителя. При наличии удостоверения о системе качества не требуется проверки технологического процесса, оборудования и квалификации – ведь сертификат

о системе качества больше говорит о затратах на организацию производства, нежели демонстрация условий обслуживания.

Организация системы качества на предприятии начинается с руководителя – он декларирует цели, из которых следуют документы второго уровня: управленческие документы, технологические карты, должностные инструкции. На третьем уровне составляются рабочие документы конкретных операций. Новые сотрудники получают сведения о стандартных рабочих ситуациях в описаниях деловых ситуаций (бизнес-процессов) и связей между подразделениями. Разумеется, документирование – лишь формальное закрепление правил, часто ошибочно расцениваемое как результат создания системы.

Оценка самой системы качества выполняется ответами на следующие вопросы:

Разработаны ли технологические карты работ и обязанностей сотрудников?

Ведется ли работа по существующим технологическим картам?

Отвечает ли поставленным целям работа по существующим технологическим картам?

Система внутреннего аудита подразумевает, что помимо сертифицирующего и подтверждающих аудитов на фирме работают специалисты по текущему анализу положения дел. Однако лучшим решением является привлечение каждого сотрудника к участию во внутренних аудитах – обязанность раз в квартал анализировать качество работы сопутствующих подразделений приводит к появлению ценных рацпредложений. При участии работников в совершенствовании бизнес-процессов оказывается возможным решать большинство задач на оперативном уровне, не доводя до уровня стратегического управления. Например, рекламации возникают на оперативном уровне и часто вследствие отсутствия полномочий у соответствующих работников переходят для решения к руководителям предприятия, отнимая их дорогое время.

Оплата труда

Основное в политике оплаты труда – держать уровень оплаты труда ведущих специалистов, да и всего персонала несколько выше, чем у конкурентов, чтобы не было текучести кадров. Уходят не только люди, с ними уходит опыт, который порой невозможно зафиксировать на бумаге и передать, уходят их личные деловые связи, наконец – информация, которую нежелательно выпускать за пределы фирмы.

Уйти специалисты могут только к конкурентам, если не будут менять профессию, это значит, что конкуренты усилятся и вам нужно будет предпринимать дополнительные меры по повышению конкурентоспособности, а это – расходы. Дешевле повысить зарплату нужному специалисту, не дожидаясь, когда он сам будет на этом настаивать, ибо нередко люди остро поднимают вопрос о повышении зарплаты либо морально готовые к тому, чтобы уйти, либо уже нашедшие место и предпринимающие последнюю попытку, чтобы оправдать свое решение в своих глазах и в глазах коллег.

Платить человеку только оклад – значит, в конечном счете, окружить себя середнячками

Систему оплаты труда в зарубежных компаниях предпочитают делать такой, чтобы каждый сотрудник знал, что заработная плата будет регулярно увеличиваться по мере повышения квалификации, при добросовестной работе и т. п. и через, скажем, пять лет он будет получать на столько-то больше, оставаясь в той же должности, если не хочет или не может претендовать на продвижение по служебной лестнице. По этой причине на фирмах можно увидеть, что работающий 15–20 лет на этой фирме слесарь получает оклад больше (при повременной оплате), чем недавно работающий инженер или начальник отдела, хотя оклад начинающего инженера или начинающего начальника отдела намного больше оклада начинающего слесаря.

Система поощрений строится так, чтобы дополнительную оплату люди получали за дополнительные усилия. Премирование за выполнение плана, т. е. за нормальную работу, развращает людей, завышает их мнение о своей значимости для фирмы, приводит к падению производительности труда.

Систему наказаний стараются сделать как можно мягче, чтобы не нарываться на судебные дела, возбужденные сотрудниками или профсоюзами. Обычно наказания укладываются в лишение премий или дополнительных выплат, которые обычно трудовыми контрактами не оговариваются как обязательные. Лишь при нанесении сотрудником ущерба фирме, который можно будет доказать в суде, с него могут удерживать разумные суммы в возмещение убытков с его согласия, иначе ему придется оплачивать еще и судебные издержки. Если же ущерб так велик, что не может быть возмещен из зарплаты, фирма может подать в суд для обращения взыскания на имущество виновного.

Система оплаты должна быть как можно проще и понятнее. Система может усложниться, если она будет вознаграждать сотрудника в зависимости от его достижений по нескольким направлениям. Полностью фиксированная зарплата привлекательна для неуверенных в себе и ленивых сотрудников, а для предприимчивых и способных она нежелательна, так как устанавливает несправедливый потолок вознаграждения.

Фирма может менять систему оплаты при изменении условий рынка или при внутренних реорганизациях, но частые изменения нежелательны – у опытных работников могут возникнуть трудности адаптации к новой системе, а сам факт изменения системы оплаты означает, что она может изменяться и в будущем, а это снижает доверие персонала.

Методы оплаты труда всех сотрудников стараются разработать так, чтобы задания были достижимы и предусматривали вознаграждения именно за дополнительные усилия. Нереальные задания бессмысленны. Задания и метод оплаты должны обеспечивать справедливость выплат как для сотрудников, так и для фирмы.

Во многих странах принято при выполнении сверхурочных работ помимо повышенной оплаты обеспечивать сотрудников бесплатным ужином.

Оплата персонала – комплекс быстроменяющихся параметров. Важность достойной оплаты труда растет во всех странах в последние годы по нескольким причинам:

♦ общее повышение уровня доходов;

♦ большая мобильность рабочих;

♦ растущее влияние профсоюзов и правительственных мер в социальной области;

♦ растущее внимание людей к дополнительным льготам;

♦ рост конкуренции внутри сервисной отрасли при ограниченных трудовых ресурсах.

Оплата труда в настоящее время – это не только оклад или сдельные ставки. Персонал также имеет право на:

♦ стабильность дохода;

♦ достижение желаемого уровня жизни;

♦ надежность и постоянство работы;

♦ признание вклада в успехи фирмы;

♦ стимулирование увеличения производительности;

♦ конкурентоспособные льготы;

безопасную и приятную среду, в которой приходится работать.

В обмен на обеспечение перечисленных преимуществ дилеры ожидают от персонала:

♦ регулярного присутствия на работе с минимальными потерями времени;

♦ нормальных производительных усилий;

♦ отношений сотрудничества с коллегами;

♦ согласия с целями фирмы;

♦ справедливого валового дохода от реализации его труда;

♦ удовлетворительной отдачи от вложений в оплату труда;

♦ стабильного роста бизнеса.

Сначала о некоторых способах оплаты труда в зарубежных фирмах[9]9
  По: Макгалли М. Т. Основы эффективных продаж / Пер. с англ. – Киев: София, 1997.


[Закрыть].

Производственный персонал сервисных цехов – механики, электрики um. д.

В автосервисной отрасли за рубежом применяются три метода оплаты: повременная, комиссионная и сдельная. Эти три способа могут применяться раздельно или комбинированно, особенно часто объединяются первые два.

Повременная оплата общеизвестна – каждый сотрудник получает оклад, рассчитанный по системе фиксированных почасовых, поденных, понедельных или помесячных выплат.

Повременная оплата базируется на оплате наличного времени.

Преимущества повременной оплаты:

♦ простая регистрация;

♦ простая проверка;

♦ простое администрирование;

♦ готовность механиков выполнять работу низкой квалификации;

♦ система легко управляется;

♦ стимулирует лояльное отношение служащих к компании;

♦ предсказуема как для работников, так и для работодателя.

Недостатки повременной оплаты:

♦ препятствует личной производительности;

♦ темпы работ снижаются до уровня самого медленного/ слабого рабочего;

♦ как работодатель вы замыкаетесь на платежной ведомости, произошла продажа или нет – вы все равно платите;

♦ вы рискуете производительностью труда новых работников;

♦ гарантированная оплата может создать слишком высокий уровень комфорта, привести к самодовольству, потере стимула к повышению эффективности труда.

Главным недостатком этого метода является отсутствие стимулов для повышения производительности, эффективности и квалификации. Если служащих повышение повременной ставки при возросшей отдаче удовлетворяет, то механики чаще всего не бывают удовлетворены, считая личные достижения недостаточно вознагражденными. Недостатком является и то, что в автосервисе фиксированные расходы независимы от наличия заказов на ремонт.

Лучший способ использования:

♦ оклад хорош при торговле через магазин. Клиенты приходят сами, будучи уверенными в необходимости приобретения того или иного товара, что сводит инициативность продавцов к нулю. Зато менеджер может легко проконтролировать время, отношение и подход своих сотрудников;

♦ оклад хорош в тех ситуациях, когда цена товара настолько низка, а объем продаж настолько высок, что становится невозможным или непрактичным проводить подсчет комиссионных.

При комиссионной оплате механикам платят фиксированный процент, до 40“50 % от выручки за стоимость работ по ремонтным заказам. Общая выручка от законченных ремонтных заказов суммируется за платежный период и рассчитывается заработная плата каждого механика. Механикам платят только за реальную работу. Этот способ требует минимум контроля, так как механики заинтересованы в повышении эффективности труда и квалификации, чтобы выполнять более сложную работу быстрее. К тому же он прямо связывает выручку и оплату рабочих, но резко уменьшает гибкость, которая необходима цеху для установления индивидуальных размеров оплаты труда. Еще один недостаток заключается в том, что при увеличении выплат по льготам выросшие расходы фирмы должны покрываться тем же доходом, который был ранее. Негативное влияние этого метода на валовой доход весьма болезненно. Недостаточно гибкая система расценок для клиентов. Фирма часто не получает достаточной прибыли от своей доли выручки для покрытия расходов. Качество ремонта страдает из-за стремления механиков быстрее закончить одну работу и взяться за другую. Метод не различает квалификацию и добросовестность механиков. Недостаток стабильности заработка механиков, вызванный излишним давлением и неуверенностью, вынуждает их искать работу в других фирмах. Частая замена персонала вызывает высокие расходы на обучение.

Сдельная оплата по нормативным часовым ставкам предусматривает индивидуальные ставки почасовой оплаты механикам определенного уровня квалификации. Если механик выполнил работу, нормируемую как 1,5-часовую, за один час, он получает полную полуторачасовую ставку независимо от выручки с клиента, так как клиент платит по другим ставкам. Сдельная зарплата базируется на увеличении выработки.

Преимущества сдельной оплаты:

♦ выше эффективность труда;

♦ увеличение выработки;

♦ лучшее покрытие фиксированных расходов;

♦ большая гибкость компании;

♦ стимул для хороших рабочих.

Недостатки сдельной оплаты:

♦ эгоизм механиков;

♦ нехватка коллективизма;

♦ механики неохотно учатся из-за постоянной нехватки времени.

Механики оплачиваются в прямой пропорции от производительности, снижается потребность в контроле – механики сами заинтересованы в хорошей работе. Возможно установить гибкие расценки для клиентов, так как оплата труда прямо не связана с выручкой за ремонт. Этот метод позволяет фирме регулировать ставки, чтобы обеспечить необходимые валовой доход и прибыль службы, дает возможность устанавливать дифференцированную оплату в зависимости от уровня квалификации, тем самым предложить реальные стимулы для достижений. Обеспечивает удовлетворение клиентов и конкурентоспособные цены, стимулирует низкоквалифицированных рабочих, обеспечивает гибкое управление и точную оценку стоимости работ и получение адекватного валового дохода от выполненной работы. Работа может быть поручена механику, который выполнит ее за возможно меньшую часовую ставку. К недостаткам метода относят: качество снижается из-за стремления механиков переключиться на следующий заказ, нужна комплексная оценка механиков, необходима стандартизация ставок и четкая система контроля времени, нужна более сложная административная работа для расчета зарплаты.

База данных системы оплаты для сдельщиков должна быть связана с системой учета времени. Ключевые параметры эффективности и производительности очень хорошо подходят для расчета справедливой оплаты. Разумно включать в систему оплаты результаты удовлетворения клиентов – например, удовлетворение клиентов качеством ремонта. Проверьте результаты командной работы и справедливость связанной с производительностью оплаты труда.

Премиальная, бонусная оплата – премии для всего коллектива, если плановые задачи выполнены или превышены. Бонусы – это специальный вид вознаграждения, назначаемый за точно оговоренный объем работ, например, за продажу товаров на определенную сумму, или определенного количества единиц товара, или количество продаж определенного вида товара. Срок, за который происходит начисление бонусов, может быть различным – от месяца до года. Может быть индивидуальным и групповым, хотя последнее чревато конфликтами.

Преимущества премиальной оплаты:

♦ хороша для стимулирования кратковременных усилий и усилий специального характера (например, программы поиска новых клиентов);

♦ хороша как средство “раскрутки” нового товара или как средство, поощряющее к поиску новых клиентов – могут преодолеть нежелание персонала прикладывать сверхусилия;

♦ способна поднять дух рабочих групп и поощрить их членов к взаимопомощи и взаимному обучению;

♦ заставляет группу ориентироваться на достижение плановых результатов;

♦ усиливается коллективизм;

♦ увеличивается готовность помогать коллегам;

♦ расширяет интересы вне собственной сферы работы;

♦ возможность создания групп из производительного и непроизводительного персонала (например, приемщики и механики в единой группе), это поощряет взаимопонимание и сотрудничество.

Недостатки премиальной оплаты:

♦ определение основания для премии может быть трудным;

♦ распределение премии может быть проблематичным;

♦ действие бонуса непредсказуемо: хороший продавец может приложить массу усилий и все-таки не получить бонуса, а плохой продавец может забросить свои основные обязанности и целиком сосредоточиться на программе, которая сулит ему бонус;

♦ в зависимости от того, как спланирован бонус, он может стать причиной ненужной внутренней конкуренции.

Специальные призы и награды — напоминают бонусы, но носят более кратковременный характер – от месяца до квартала. В отличие от бонуса могут выплачиваться не деньгами, а товарами, круизами и т. д. Награда может выдаваться как абсолютному победителю, так и тому, кто достиг самых высоких относительных результатов (например, превысил свою обычную месячную норму на определенное или наибольшее число процентов).

Преимущества:

а) эта программа предназначена для увеличения краткосрочных усилий или для концентрации усилий на определенных направлениях (например, продвижение нового товара или поиск новых клиентов);

б) программа полезна для стимулирования работы во время неудачных для вашей компании периодов.

Недостатки:

а) чтобы правильно стимулировать активность персонала, необходимо вводить своеобразные форы, иначе те, у кого нет шансов тягаться с лидерами, просто не станут участвовать в соревновании; однако создание системы уравнивания шансов – работа очень сложная;

б) награды воспринимаются людьми по-разному;

в) в ряде случаев соревновательность может привести к внутренним конфликтам и нанести вам моральный ущерб.

Далее приведены формы оплаты, применяемые автодилерскими фирмами, по информации, собранной у различных зарубежных фирм, в том числе действующих на нашем рынке.

Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы, – уборщики, дворники, кладовщики расходных, канцелярских и других хозяйственных материалов, работники столовой или буфета, завхозы, специалисты по обеспечению жизнедеятельности фирмы (тепло, водо-, энергоснабжение, текущие ремонты и т. п.).

Оплата труда этой категории сотрудников обычно фиксирована в виде окладов. Может применяться премирование при положительных результатах деятельности всей фирмы, причем размер премии фиксирован либо в виде суммы, либо в виде процента от оклада. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности фирмы (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другими сотрудниками проблемам в бизнес-процес-сах), – сотрудники бухгалтерии, секретариреференты, учетчики, перегонщики машин, оформители счетов и документации, рабочие склада запчастей и т. п.

Оплата труда этого персонала ставится в зависимость от результатов деятельности всей фирмы. Обычно она состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей части, выплачиваемой при выполнении фирмой планов. Соотношение гарантированной и стимулирующей части может быть 70…80 %: 30…20 %. Может применяться премирование при перевыполнении плановых результатов деятельности фирмы, причем размер премии фиксирован либо в виде суммы, либо в виде процента от гарантированного оклада. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, выполняющий формализованные (стандартные) операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы, – розничные продавцы запчастей, приемщики в сервисе.

Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий.

Применяются различные варианты следующей схемы расчета заработной платы:

Фиксированный оклад + Основная зарплата + Доплата за перевыполнение плана + Доплата за выполнение заданий с планируемым валовым доходом или с планируемой прибылью.

Фиксированный оклад обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников. Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90 %, то и основная зарплата составит 90 % от обещанной. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5 %, то доплата составит 5 % от суммы основного оклада.