Текст книги "100 уроков самбо для руководителя"

Урок 4. Стойка

В.В. Стойка – вещь очень важная. Речь идет и о позиции, т. е. о положении тела и состоянии готовности к тем или иным действиям или событиям. Самбист в правильной стойке морально и физически готов к любым вариантам развития событий, он готов к любой атаке любым способом и в любой уровень со стороны партнера, равным образом как и он сам готов к проведению наиболее эффективного приема в сторону партнера.

В.Ш. Стойка, как и все в спорте и жизни, не должна быть застывшей. Вы изучаете противника, он вас изучает. У хорошего спортсмена и опытного руководителя всегда есть целый арсенал «стоек» на разные случаи жизни. С сильным противником она одна, со слабым – другая, с равным – третья. Хотите обострить ситуацию – принимайте стройку, позволяющую перейти к атаке.

Появилась необходимость «взять паузу», осмыслить ситуацию, отдышаться, переждать боль, убаюкать противника – стойка может быть другой. Подготовленное изменение стойки, собственно, и обеспечивает устойчивость.

Не всегда просто определить наиболее подходящую стойку для той или иной ситуации. Общее правило: стремитесь, чтобы ваша стойка вводила противника в заблуждение. Если вы устали – демонстрируйте готовность атаковать, если полны сил – наоборот, демонстрируйте усталость.

Я знал крупных руководителей – больших любителей постоянно находиться в игре, создавать и поддерживать напряжение, запутывать, ставить в сложную ситуацию своих партнеров и подчиненных – с тем чтобы максимально эффективно манипулировать ими.

Причем интрига заворачивалась настолько искусно, что все понимали – начался очередной раунд игры, но «противоядия» не находили. А инициатор критической ситуации, когда понимал, что все процессы в его руках, с блеском распутывал им же запутанные сюжеты. Но это – редкий, если не сказать клинический случай. Если лидеру нужна игра с подчиненными, значит, дела не очень хороши – или у него, лидера, есть основания скрывать истинные цели своих действий.

Есть сотрудники – любители разыграть спектакль перед руководителями, убеждая в своей незаменимости. Нередко это имеет эффект. Но я бы не рекомендовал этим увлекаться: вероятность того, что руководитель быстро раскусит ваши «фокусы», больше 50 процентов. Однако, при взаимодействии с партнерами, контрагентами принимать «ложные» стойки весьма полезно для достижения результата. Например, если контрагент для вас выполняет работу, а у вас нет никакой возможности проконтролировать качество, постарайтесь убедить его в обратном, и наоборот: если у вас есть ресурс для контроля, лучше его не раскрывать, иначе умный подрядчик постарается нивелировать эффективность проверки.

В.В. В полной мере все это относится к процессу взаимодействия руководителя со своими подчиненными и партнерами по работе, к процессу управления людьми. В этой связи можно вспомнить фильм «Чапаев». Когда Чапай обсуждает вместе с Петькой место командира в строю – «Впереди, на лихом коне». И действительно: вплоть до начала Второй мировой войны место (позиция) командира определялось необходимостью личным примером вести за собой солдат в бой, но уже в начале Второй мировой ситуация коренным образом изменилась. После того, как в Красной армии половина командного состава выбыла из строя, требование быть впереди, на лихом коне быстро сняли, важнее стало занимать такую позицию, откуда все вижу, все слышу и хорошо могу управлять своими силами и средствами.

В этом смысле для руководителя любой организации действительно оптимальная позиция, когда он все видит, все слышит и может эффективно управлять всеми рабочими процессами. При этом важно понимать еще и влияние твоей позиции на рабочие процессы. Если руководитель самого верхнего уровня обращается постоянно за решением вопроса к руководителю самого нижнего уровня, то все промежуточные руководящие звенья начинают из процесса управления организацией самоустраняться.

К состоянию стойки добавим еще внутреннее состояние готовности ко всему: и к хорошему – быстро реагировать на открывающиеся возможности; и к плохому – быстро нивелировать возникающие угрозы, собраться и защититься.

Следующая аналогия со стойкой борца – это крепко стоять на ногах, чувствовать под собой опору. Для руководителя опорами могут быть крепкие хорошие отношения с важными людьми, финансовые резервы, а кроме того, какие-либо активы, не подверженные инфляции. Состояние стойки продолжает быть актуальным, даже если ты вдруг эти опоры на какое-то мгновение теряешь, как это, например, происходит во время броска, когда тебя оторвали от земли. Очень важно в этот момент не терять внутренне состояние собранности, тогда в момент касания ты вновь быстро обретешь опору.

Состояние стойки руководителя, так же, как и стойка борца, не должно быть чрезмерно напряженным. Против напряженного партнера легче провести прием. Не должна стойка быть и слишком расслабленной, иначе тебе не хватит скорости адекватно реагировать на происходящее в схватке. В этой связи вспоминается слово английского происхождения «алертность».

Алертность – состояние максимальной готовности к действию на фоне внутреннего спокойствия. Это физическая и душевная собранность, подтянутость, бдительность, способность моментального перехода к активному действию при отсутствии напряжения.

В.Ш. Вспоминается пример из моей практики, когда в начале 2000-х мне довелось стать организатором российско-американской конференции на высоком уровне на тему малого предпринимательства. Встреча должна была проходить на трехпалубном теплоходе, на конференции должены были присутствовать посол США и руководитель Администрации малого бизнеса США, а со стороны России – профильный министр. Как это часто бывает при участии руководителей высокого уровня, до последнего момента не было точной информации о возможности их участия. Их многочисленные помощники, подстраховываясь, запрашивают все больше информации. Навигация только начиналась, и теплоход, на котором должна была пройти конференция, базировался в Нижнем Новгороде, он прибыл на место с опозданием на полдня и оказался совершенно неподготовленным. На приведение корабля в порядок ушла вся ночь, и все же не был решен ряд ключевых вопросов, в том числе порядок размещения пассажиров. Количество кают было ограничено, а имелись еще требования, связанные с безопасностью главных лиц. Видя, что персонал предельно утомлен, я в 4 часа утра прекратил подготовку и отправил всех отдохнуть.

В 6:00 я собрал сотрудников в кают-компании и разъяснил ситуацию и задачи.

До прибытия гостей осталось меньше часа. Корабль, несмотря на все наши старания, не полностью готов к приему гостей. Но и не принять их мы не можем. Прошу всех действовать по обстоятельствам, проявляя максимальное спокойствие и внимание к участникам конференции.

В 7:00 я уже стоял на пирсе перед трапом и встречал высоких гостей.

Казалось, международный скандал неминуем. Меня пробирал холодный пот. Но отступать некуда. Старался улыбаться и всем своим видом демонстрировать, что все отлично, все так и задумано.

Идентифицировать всех гостей мы смогли только после завершения посадки. Мы изменили программу и вместо размещения по каютам сразу пригласили всех в общий зал на палубе, чтобы начать конференцию. Корабль отошел от пирса. За два часа, пока я вел конференцию, мои сотрудники разобрались с количеством гостей и размещением, подоспел и завтрак. Все вошло в свое русло. К обеду уже казалось, что мы на корабле как дома. Потом коллеги долго вспоминали эту конференцию как самую экзотичную и успешную. В какой-то момент мне пришлось «поменять» стойку, вместо жесткого управления действиями сотрудников «включить» режим инициативы и спасения ситуации.

В.Ш., В.В. Выводы:

1. Для руководителя, так же, как и для самбиста, крайне важно постоянно находиться в состоянии готовности – стойки (алертности). Это состояние, когда ты собран, но, тем не менее, не напряжен и готов к любым изменениям в ситуации.

2. Для того или иного события необходимо выбирать правильную позицию. Какую именно, подскажет проведенная оценка обстановки.

3. Анализируйте стойку партнера – понимание его сильных и слабых сторон даст вам ключ к правильным действиям.

4. Используйте весь арсенал, но не переигрывайте – даже самая правильная стойка еще не обеспечивает победы.

Урок 5. Спортивный режим

В.В. Соблюдение спортивного режима для самбиста – это своего рода база, основа для достижения победы в схватках и турнирах. В спорте вообще и в самбо в частности есть понятие оптимальной спортивной формы. В этой связи вспоминаются работы нашего замечательного рукопашника Павла Анатольевича Кадочникова, в которых он вводил понятие ОБС (Оптимальное Боевое Состояние).

«ОБС – это синоним вдохновения. Система вхождения в оптимальное боевое состояние есть система сознательного обретения состояния вдохновения, которое всегда окрыляет и позволяет проявить себя самым наилучшим образом» (П.А. Кадочников).

По аналогии с ОБС мы можем ввести понятие ОРС (Оптимальное Рабочее Состояние). В своих работах Кадочников пишет о необходимости систематического выполнения определенных действий для вхождения в ОБС. Нет никаких сомнений, что для вхождения и поддержания ОРС руководителю тоже необходимо выполнение определенных систематических действий для поддержания самого себя, своих подчиненных и организации в целом в оптимальном рабочем состоянии.

Постоянное систематическое выполнение определенных действий – это, собственно, и есть режим. Режим также определяет, что можно делать, а что нельзя, что целесообразно и полезно, что вредно.

В.Ш. «Я на десять тыщ рванул как на пятьсот – и спекся…» Эти слова Высоцкого очень точно передают возможные опасности для руководителя. Необходимо понимать, когда следует включать «форсаж», а когда можно и нужно поберечь силы. К сожалению, последнее время деловая культура руководителей понятие «режим» практически совсем не учитывает. Все стали работать допоздна, при этом считая подобные «задерживания» на работе проявлением особой доблести.

Не раз бывало, что коллеги перезванивали после 23:00, а то и позже, объясняя – были у руководителя. Поздние совещания, рабочий день без границ лишают личного времени на жизнь не только самого руководителя, но и подчиненных.

«Лишенцы» – так иногда называют «заработавшихся» людей. Как можно строить счастье других, не имея элементарно времени на свое?

Понятно, если случился форс-мажор, можно и нужно посвятить разрешению ситуации столько времени, сколько необходимо.

Но если форс-мажор каждый день, это свидетельство не трудовой доблести, а сигнал о неумении правильно распределять ресурсы, в том числе время, желание перестраховаться. Даже металл в состоянии перенапряжения ломается, что уж говорить о человеке.

В состоянии хронического переутомления принимаются ошибочные решения, устранения последствий которых еще более «съедают» временной ресурс.

Не может человек в течении суток быть одинаково эффективным. А если это повторяется изо дня в день, да еще и без выходных – просто страшно становится. Кроме того, это полное неуважение к личному времени и жизни сотрудника.

Причем все говорят да: переработки – это плохо. Но сейчас сложный период, он пройдет – и все будет по-другому, но по факту по-другому никогда не бывает. В большинстве случаев режим постоянного напряжения и готовности сотрудников в организации свидетельствует, скорее, о неумении руководителя делегировать полномочия и оптимально организовать работу подчиненных.

Впрочем, бывают и исключения из правил. Все больше организаций и сотрудников переходят в последнее время на удаленный режим работы. В этом случае у каждого есть выбор – какое именно время уделить семье, какое работе.

В этом случае возможны и поздние онлайн-совещания посредством интернет-связи, но лучше заранее оговорить с участниками наиболее приемлемый режим работы.

В.В. Я знал одного блестящего, очень талантливого бизнес-тренера, к сожалению, не всегда склонного к соблюдению режима дня. Иногда он мог провести ночь по-гусарски, вообще не спать или спать минимально. Однажды я был свидетелем такой картины. Первый день своего нового тренинга он провел великолепно, бывший на тренинге руководитель крупного завода уже подумывал о том, чтобы пригласить его к себе с крупным корпоративным заказом, однако на второй день, после бессонной ночи, тренер сдулся, подача материала была в принципе нормальной, но не стало воодушевления, утратился блеск в глазах; заказчик в конечном итоге передумал и пригласил к себе другого тренера.

У каждого эффективного управленца, который оставил свой след в истории, был свой распорядок дня. Они вставали в определенное время и ложились спать в определенное время. Например, Суворов ложился спать в 22:00, а вставал в 3:00. После занятий, постановки задач в 8:00 он обедал и снова спал с 10:00 до 13:00. Потом вставал, пил чай и следил за тем, чтобы все поставленные задачи обязательно были выполнены. После 18:00 он не работал. Стоит также отметить, что после просыпания и перед сном Суворов выливал на себя 2 ведра ледяной воды. Мало кто знает, но подобные привычки были и у Александра Сергеевича Пушкина.

Подобным образом Екатерина Великая вставала примерно в 5:30. После кофе и прогулки с 6:00 до 8:00 она с пером и чернилами работала над текстами по литературе, истории и юриспруденции (ее письменное наследие составило более 20 томов, плодами ее административных реформ мы пользуемся до сих пор). Далее она занималась государственными делами: до обеда непосредственно связанными с управлением государством, после – с вопросами культуры и просвещения. После 18:00, так же, как и Суворов, она больше не работала. Ложилась спать также в 22:00. Кстати говоря, учеными доказано, что наиболее эффективное восстановление организма во сне происходит именно с 22:00 до 3:00.

Режим дня руководителя, его систематические действия, вне всякого сомнения, оказывают значительное влияние на эффективность работы подчиненных. В опоре на него работники выстраивают свой режим дня. К примеру, известно, что Сталин ложился спать очень поздно – не ранее 5 утра. В результате всем руководителям верхнего уровня приходилось дежурить на телефоне. Сталин имел обыкновение звонить и общаться лично. А днем им нужно было руководить своими коллективами; нетрудно догадаться, как это сказывалось на их здоровье и эффективности работы в целом.

Мне хорошо запомнился один из командиров полка вовремя моей службы в армии в советское время. Несмотря на зрелые годы, в душе он оставался гусаром. Мог пить всю ночь вместе с офицерами штаба после бани, которая была тут же, на территории части. К нему могли в обеденное время заходить в кабинет женщины. Но, что меня всегда удивляло и восхищало, в 6:00 он всегда с солдатами бежал на зарядку. Не помню ни одного случая, чтобы командир пропустил зарядку. К служебным обязанностям он также относился серьезно.

В.Ш. Что касается нарушений «спортивного режима» с точки зрения злоупотреблений, кстати – не только алкоголем. Сейчас нередко можно услышать от руководителей разных рангов о их спортивных «подвигах». Все больше появилось любителей различного рода соревнований. Многие из которых требуют колоссального количества сил и времени. По итогам длительных марафонов, пробегов, заплывов необходимо время на восстановление. И здесь, с точки зрения управленца, важно не «переборщить». Борьба за здоровый образ жизни также должна быть осмотрительной и ничего общего не имеет со спортивными подвигами.

В.Ш., В.В. Выводы:

1. Для эффективной деятельности руководителя, так же, как и спортсмена, соблюдение режима дня крайне необходимо.

2. Поддержание режима дня направлено на скорейшее обретение и поддержание ОРС (Оптимального Рабочего Состояния).

3. Режим работы руководителя – не только его личное дело, оно проецируется и на подчиненных, на работу всей организации в целом.

4. Любые злоупотребления режимом, в том числе связанные со стремлением физического совершенства, несут риск утраты трудоспособности на определенный период. Важно находить оптимальный баланс.

5. Оставляйте себе и подчиненным время на личную жизнь – и это вернется дополнительной энергией.

Урок 6. «Спортивная гигиена»

В.В. В спорте, особенно в борьбе, соблюдать правила гигиены очень важно – как минимум хотя бы для того, чтобы не заразиться кожными заболеваниями. Но, конечно, не только. Гигиенические мероприятия являются важными составляющими спортивного режима самбиста и в совокупности оказывают значительное влияние на его спортивную форму.

В.Ш. В любой деятельности есть «приливы» и «отливы». Иногда рвешься в бой, тело и душа требуют схватки. А иногда – с трудом заставляешь себя идти на тренировку. Биологические ритмы никто не отменял, усталости физической и психологической – тоже. Есть такое понятие – «пик формы». Задача тренера и спортсмена подойти к пику формы к началу важных соревнований. Но даты соревнований редко совпадают с биоритмами спортсмена. Подвести его к соревнованиям на пике спортивной формы – это и есть искусство тренера. И накануне соревнований спортсмен как хрустальная ваза. Не дай бог – простуда или, например отравление. Недели и месяцы тренировок – псу под хвост. Все серьезные спортсмены дисциплинированы и соблюдают правила гигиены. Они должены понимать, что можно, а что нельзя.

Опытный руководитель должен понимать особенности и возможности свои и членов команды. Например, если пик вашей работоспособности приходиться на вторую половину дня – именно тогда проводите самые ответственные совещания и мероприятия.

Если к вечеру усталость мешает сосредоточиться, не торопитесь принимать решения. Оставьте до утра.

В.В. В случае с руководителем соблюдение правил гигиены также играет очень важную роль. Здесь, однако, мы можем рассматривать феномен гигиены шире, то есть не только в физическом и физиологическом, но и в моральном плане.

В.Ш. Ухоженный, опрятный, я уже не говорю – стильный внешний вид свидетельствует о внутренней культуре и собранности человека, задает тон в коллективе. Конечно, подчиненные ориентируются на поведение шефа. Еще более сложный и важный вопрос: гигиена межличностных отношений. Трудно рассчитывать на продолжительные успехи там, где нет уважения друг к другу, расходятся слова с делами, используются двойные стандарты – кому-то можно все, кому-то ничего. Я знаю организации, где происходит все именно так. Но люди продолжают работать.

Задачи решаются, все, казалось бы, идет своим чередом. Сотрудники привыкают и приспосабливаются к такой системе отношений. Однако такое «привыкание» обходится дорого для психического равновесия, чувства собственного достоинства, в конечном итоге – ведет к выгоранию, снижению эффективности коллектива.

Руководитель должен стремиться понимать все, что происходит с его командой, в том числе – какие взаимоотношения складываются в коллективе. Но при этом надо учитывать, что могут быть и скрытые процессы. Например, один из членов коллектива ловко уходит от ответственности, без зазрения совести «перехватывает» инициативы других, позиционирует в глазах начальника чужие результаты как свои.

Рано или поздно это закончится потерей мотивации для других, обидами, снижением эффективности командной работы. Руководитель должен анализировать соблюдение гигиены межличностных отношений в коллективе и при необходимости, не медлить с правильными сигналами.

В.В. В этом смысле опять же интересен опыт нашего выдающегося полководца Александра Васильевича Суворова, которого, помимо всего прочего, называли еще и великим гигиенистом. Мы знаем, что Суворов всегда очень тщательно следил, чтобы его солдаты были хорошо вымыты и опрятно одеты. Жесткие правила гигиены распространялись на все: кухню, места проживания, лазареты. На каждом разводе солдаты громогласно кричали: «Чистота, здоровье, опрятность…»

Результат не заставил себя ждать: заболеваемость и смертность от инфекционных заболеваний, очень распространенных в армиях того времени, у Суворова практически отсутствовали. Когда он со своими войсками находился в Крыму, в районе современной Евпатории, на территории всей Европы свирепствовала чума. Жесткие гигиенические меры Суворова, например, такие, как карантин всех вновь прибывших, а также ежедневное пятиразовое купание всех солдат и жителей города в море спасли горожан и армию от этой страшной болезни.

Не менее важна для Суворова была и гигиена личных отношений. «Я честный человек. Из чести служу. Уж лучше голова долой, чем пойти против совести моей». Суворов был для своих подчиненных примером высочайшей нравственности, которая в свою очередь становилась основой несокрушимого победного морального духа его солдат.

К гигиене личных отношений на работе относится и вопрос баланса личного и рабочего. Вспоминается все тот же Суворов: «Служба и дружба линии параллельные, не пересекаются». Наверняка вы без особого труда самостоятельно вспомните негативное влияние фамильярных отношений на рабочий процесс и результаты работы. Отдельный вопрос – это «мужское и женское», который также требует соблюдения определенной гигиены.

Когда мы говорим о гигиенических мерах в отношении коллектива, мы должны также понимать о влиянии тех или иных личностей на атмосферу в коллективе – вплоть да того, чтобы удалять оказывающих негативное влияние и приглашать тех, кто влияет на людей позитивно, может их «зажечь».

В.Ш. В последнее время появился термин «цифровая гигиена», или «кибергигиена».

Мы все привыкаем к гаджетам, потоку разноплановой информации, порой абсолютно ненужной и даже вредной. Практически это новый вид психологической зависимости.

Неправильное использование цифровых возможностей может приводить к ошибках, стрессам, снижению работоспособности. В этой связи полезно анализировать экранное время, которое вы проводите за телефоном или компьютером. Установите для себя предел на сутки и старайтесь его не переходить.

Раньше говорили: «рукописи не горят». Но их видят немногие. Ваши следы в интернете остаются там навсегда и легко «всплывают» случайно – или если кому-то это нужно.

Посты в соцсетях, фотографии, электронная переписка – все может быть причиной репутационных (и не только) рисков. Руководитель не только сам всегда должен придерживаться правил цифровой гигиены, но и заботиться о кибергигиене подчиненных.

В.Ш., В.В. Выводы:

1. Руководителю, как и самбисту, важно поддерживать у себя лично и в своей организации разумный режим гигиены, способствующий здоровью людей и организации в целом.

2. Поддерживайте также гигиену межличностных отношений. Дух команды, коллектива – это реальная сила, которая умножает имеющиеся ресурсы. И наоборот – отсутствие духовного единства приводит к росту издержек: на контроль, перестраховку, исправление ошибок.

3. Любые зависимости, которые руководят вами, включая зависимость от экстремальных проявлений здорового образа жизни, ведут к дополнительным рискам вашей личной эффективности.

4. Цифровая гигиена становится все более важной. Ее несоблюдение может привести к серьезным потерям.