Текст книги "100 уроков самбо для руководителя"

Урок 10. Самоконтроль

В.Ш. Спортсмену самоконтроль нужен всегда. И в период подготовки к схватке, и в период отдыха. Например, была у меня такая проблема, как восприимчивое ко всяким охлаждениям горло. Бывало, после хорошей тренировки ляжешь, разогретый, отдохнуть под ветерком из окна и в результате очень быстро: боль, температура, воспаление, необходимость лечения. Конечно, это влияет на спортивную форму самым негативным способом. Не может позволить себе спортсмен невнимательного отношения к себе. Или без предварительной подготовки (не размялся, не настроился, вышел на ковер, повредил себе что-то – путь на соревнования закрыт). Поэтому спортсмены, которые выступают на серьезном уровне, самоконтролю уделяют самое серьезное внимание.

Жизнь состоит из противоречий. Разрешение их – путь развития. Где противоречие – там и противостояние. Разные подходы, взгляды, интересы, методы. Типичная ситуация: ты даешь поручение сотруднику, он старается, но приносит не то. Это повторяется не один раз. Можно обвинить его в некомпетентности, лишить премии, наорать, наконец. Многие руководители так и делают, только толку от этого немного. Подчиненный в состоянии стресса вряд ли сделает все как надо. Разумнее сдержать эмоции, проанализировать, почему это происходит, и затем скорректировать поручение или дать дополнительные разъяснения.

Но часто бывает ситуация «наоборот», когда оппоненты стараются вывести из состояния равновесия вас – действиями или словами. Пример. Выездное заседание высокой комиссии по вопросам обучения детей с инвалидностью. Я в должности замминистра образования и науки выступаю с основным докладом. Нам реально было что сказать, действительно многое удалось сделать по формированию новой юридической и методической базы в этой сфере. Доложил. Пришло время вопросов – они оказались у одной дамы – члена комиссии, которая в силу служебного статуса могла себе позволить задавать любые вопросы.

Ее вопросы были по конкретным цифрам, буквально – сколько детей с какими нозологиями (болезнями) в каком регионе обучались в прошедшем году, да еще в разрезе регионов. Совершенно очевидно, что цель спрашивающей была не получить ответ, а обвинить в его отсутствии. В итоге в весьма эмоциональных выражениях с переходом на крик дама озвучила выводы: вы всегда ничего не знаете, вы ничего не делаете и т. д. Понятно, что эти выводы были неверны, несправедливы и относились скорее не ко мне лично, а были частью системных претензий к министерству.

Что делать в такой ситуации? Пытаться отвечать – бессмысленно, задающего вопросы ответы явно не интересуют. Призвать к порядку, указать на недопустимость такого поведения? Это значило бы поставить в сложную ситуацию всех остальных участников. Ведь они стали бы свидетелями противостояния двух ведомств. Да и это могло осложнить и без того сложные отношения нашего министерства с одной из влиятельных «башен».

Но не отреагировать – значит согласиться с обвинениями, что тоже неправильно. Когда выкрики закончились, я продолжил выступление так, как будто их и не было. В том же спокойном тоне. Моя реакция – была в полном отсутствии реакции. В данном случае это оказалось единственно правильным выходом. Но пришлось волю собрать в «кулак», что бы не сорваться. Удалось, и позже стало ясно, что все участники заседания, включая «нападавшую» правильно оценили такую линию поведения.

В.В. Да в жизни не редко бывают ситуации, когда нас пытаются вывести из себя, из состояния эмоционального равновесия. Когда противнику удается это сделать у тебя обычно включается динамический поведенческий стереотип, т. е. некая автоматическая реакция, которую ты не контролируешь. Правильно рассчитав, какая это будет реакция, провокатор может использовать ваше неаккуратное действие в своих целях, например, нанести ущерб вашей репутации и авторитету перед серьезными выборами и т. д.

В.Ш. Согласен. Руководителю приходится быть всегда начеку. Дело не только в осознанных провокациях. У каждого человека свой предел допустимой нагрузки.

Особенно сложно эмоциональным людям контролировать себя. Иногда излишняя эмоциональность присуща некоторым сотрудникам. Для руководителя это мина замедленного действия, которая неизвестно когда «рванет». Я стараюсь брать на работу сотрудников без подобных особенностей. Но все же иногда такие проявления бывают. Их возможность необходимо учитывать. Сложнее, когда ваш руководитель очень эмоциональный человек. Как правило, такие люди отходчивы. Тем не менее это требует дополнительных усилий по самоконтролю.

В.Ш., В.В. Выводы:

1. Хочешь контролировать ситуацию – контролируй себя.

2. Анализируй свои слабые стороны, будь готов к провокациям.

3. Избегай партнеров и сотрудников, у которых проблемы с самоконтролем.

4. Если не удается избежать конфликтных ситуаций из-за потери контроля над собой со стороны оппонентов – не «включайся» в ответ, ни оправдания, ни взаимные атаки не помогут, в идеале – шутка, перенос разговора на более поздние сроки, смена темы.

Урок 11. Воспитание спортсменов

В.В. Уже набила оскомину та тривиальная истина, что школа у нас учит не тому, что нужно. В режиме постоянной перегрузки она дает огромный набор знаний, большинство из которых в жизни не используются. А вот то, что действительно необходимо: характер, дух, волю, ответственность – не дает. И в последние годы ситуация с этим вопросом становится только хуже. Замученные бесконечными отчетами и проверками учителя просто боятся проявлять какой-либо негатив в сторону учеников, а воспитание, к сожалению, невозможно без наказания. Уход учебного процесса в виртуальную сферу только усугубляет этот процесс.

В.Ш. Особенно проигрывает в этом плане воспитание мальчиков, их перестали нагружать трудными заданиями, которые выполняются через боль и страдания. Нет испытаний – нет повода для формирования бойцовского духа. Нет духа – нет трудных побед. Нет трудных побед – нет развития, становления характера.

Занятия самбо с детского возраста способны компенсировать эти недостатки современного воспитания. Сам по себе выход на ковер на схватку – это уже преодоление страха. Систематические занятия формируют характер. Каждую тренировку происходит преодоление себя.

Результаты соревнований показывают, что часто побеждают не самые техничные и физически сильные спортсмены, а те, у кого сильнее дух, которые не жалеют себя, не сдаются в простых ситуациях, а, напротив, идут до конца.

В жизни происходит то же самое. Человеку может не хватать определенных компетенций, но он не боится ударов по самооценке, риска, берется за дело и на силе воли доводит его до успешного завершения. Решая сложные задачи, управленец развивается сам и развивает команду.

В.В. Можно в этой связи вспомнить знаменитую суворовскую «Науку побеждать» как систему воспитания героев. Суворов умел в короткое время создавать самую мотивированную и самую профессиональную армию из далеко не самого лучшего человеческого материала. В рекруты отдавали парней по принципу «На тебе, Боже, что нам негоже», а у Суворова все они становились героями, от которых дрожала вся Европа.

В.Ш. Важнейшим воспитывающим фактором в этом плане становится личный пример лидера. Его сила и мудрость позволяют коллективу приходить к успеху, и все знают, что он не отступит при встрече с трудностью. Его уверенность в успехе передается коллективу. Для этого руководитель должен постоянно воспитывать себя сам, выполняя все более сложные задачи. Для этого он целенаправленно усложняет задачи членам своей команды, давая им поручения на 10–15 % выше их сегодняшних возможностей, точно так же, как делается при тренировке спортсменов: если сегодня ты отжимаешься 30 раз, то завтра уже 32, послезавтра – 35.

Руководитель, как и тренер, – всегда воспитатель. Недостаточно научить тому или иному приему. Или даже сформировать стратегическое мышление, которое необходимо для выбора рисунка схватки или успешного прохождения всех этапов соревнований. У нас в секции был парень старше меня на пару лет – великолепный «технарь». Он такие броски на тренировке делал, такие показательные схватки проводил – любо-дорого посмотреть.

А в реальной схватке на соревнованиях быстро «ломался» и нередко проигрывал более слабым противникам. Что служило причиной этого, мне трудно сказать. Великолепный человек, мягкий, добрый, старательный, ответственный. Все при нем, но включать его в команду – всегда риск. Большая вероятность неудачи. А самбо хоть борьба индивидуальная, но результаты подводятся по командам. Это важно.

Мы дружили с этим парнем и дружим сейчас. Он и в жизни такой – талантливый, исполнительный, ответственный, грамотный, пользуется заслуженным уважением сотрудников и партнеров, но так и не реализовал полностью своего личностного потенциала. Тренер обязан обращать внимание на характер, силу духа и воли бойца. Воспитать эти качества намного сложнее, чем научить техническим приемам ведения схватки. Любая борьба, что на ковре, что в жизни, это не просто демонстрация умений, это столкновение комплекса личных качеств, которые в итоге позволяют победить. Или не позволяют.

Нередко у сотрудника присутствует все – умный, с хорошими профессиональными компетенциями. А вот с характером не очень повезло: мнительный, ранимый, неустойчивый психологически. В сложных рабочих ситуациях могут быть сбои. Это обязательно надо учитывать. Я даже не говорю про случаи, когда человек не может отказаться от разных соблазнов. Стоит «запустить» процесс, передовериться, и… завтра уже может быть непонятно, кто или что им управляет реально. Опасно…

Но идеальных людей нет. Все они имеют и сильные, и слабые стороны. Пытаться изменить их – практически бесполезное дело. Но создать условия, при которых их лучшие качества будут максимально востребованы, а недостатки не способны причинить существенный вред, – дело и забота руководителя. В этом смысле процесс воспитания – это не процесс воспитания сотрудника, а процесс формирования этических норм и правил в коллективе, которые позволяют людям развивать лучшие качества.

В.Ш., В.В. Выводы:

1. Руководитель, как и тренер, обязан быть воспитателем.

2. Нет плохих воспитанников или подчиненных – есть плохие руководители.

3. Лучшее, что может сделать руководитель для развития персонала, – сформировать в коллективе систему этических ценностей.

В любой организации много от семьи. Руководитель, иногда помимо своего желания, выполняет роль родителя, от воспитательной составляющей никуда не деться. Через личный пример, постановку задач, обратную связь, наказания и поощрения постоянно осуществляется процесс воспитания и профессионального развития подчиненных. Причем на первом месте стоит именно воспитание, и только на втором – профессиональное развитие. «Неверное войско учить, что перегорелое железо точить», как говорил Суворов.

Урок 12. Развитие инициативности борца

В.Ш. Один из основателей самбо Анатолий Харлампиев этому вопросу уделял особое внимание на тренировках. Инициативность в борьбе – это постоянная готовность искать бреши в обороне противника, проводить приемы, идти к победе.

Лично у меня и на ковре, и в жизни всегда хватало инициативы. Надо признать, далеко не все они доведены до результата. Это всегда было основанием для жесткой самокритики. Но каждая из них впоследствии пригождалась. Не на текущем этапе, так на следующем. Прежний опыт ложился в основу решения новых задач.

В схватке, как и в жизни, инициатива – всегда риск, но не проявлять ее – риск еще больший. Развитие инициативности борца – один из важнейших элементов подготовки. Борец должен быть настроен на победу, для победы нужна атака, для атаки – инициатива. Стремиться к победе, но не бояться поражений – в этом ключ к успеху. Инициативы должны быть разумными, просчитанными и завершенными. Если начал движение и остановился – подверг себя контратаке. Формирование лидеров – людей инициативных, ответственных, умеющих просчитывать ситуации и не уклоняться от риска, – именно то, чем я с удовольствием занимаюсь в жизни.

В.В. Я опять в этой связи вспоминаю своего любимого Суворова, которому в воспитании инициативности, сообразительности и предприимчивости, пожалуй, не было равных. Вся его знаменитая «Наука побеждать», собственно, на это и была рассчитана. И ему действительно удавалось этого добиться, его армия становилась в итоге настоящим живым потоком самостоятельных инициативных, самоуправляемых единиц, связанных единым замыслом боя и воспитанных в одном подходе, на единых ценностях. Это позволяло Суворову творить на поле боя чудеса и всегда, акцентирую это, всегда владеть инициативой.

В.Ш. Инициатива членов команды – крайне важная, но в то же время крайне рискованная история. С одной стороны, без инициативной команды рассчитывать на устойчивый успех сложно. С другой стороны – инициативы должны быть продуманными и как минимум неопасные. Действительно бывает так, что кто-то предлагает вроде бы хорошее дело, но при его осуществлении может быть нанесен серьезный урон и вред. Таким образом, без инициативы невозможно, но ее воплощение и реализацию нужно держать под контролем. Так же, как и в схватке, если инициативность бойца превышает его физические и технические возможности – просчет и последующее поражение весьма вероятно.

Все риски исключить невозможно, но понимать и знать о них, страховать там, где возможно, – крайне важно. Инициатива является сама по себе мощным мотиватором. Если человек взял инициативу на себя, то он уже отвечает за конечный результат. Поэтому в меньшей степени он попытается уклониться от завершения задачи вследствие усталости или каких-либо других причин. Инициативный человек – это не просто человек, который может что-то придумать. Это ответственный человек, который понимает: то, что предлагает, он обязан реализовать. При этом, безусловно, возможны и ошибки.

Поэтому есть правило: развивая подчиненных, всегда давай им право на ошибку. Ошибки, правда, тоже бывают разные, поэтому всегда нужно тщательно следить за тем, чтобы ошибка не была катастрофичной. Для меня инициатива членов команды – значительно большая ценность, чем исполнительность.

Недостаток исполнительской дисциплины можно компенсировать разумным контролем. Недостаток инициативности ничем не поправишь. Если у человека есть внутренняя мотивация к новому, желание сделать что-то лучше, чем было до него, есть шанс сформировать инициативного управленца.

Чтобы человек проявлял инициативу, нужно поощрение, поощрение в первую очередь. Поощрение – это ни деньги, ни награды, ни продвижение, хотя материальная сторона всегда важна. Поощрение – это в первую очередь оказанное доверие, возможность решать все более сложные задачи.

Считаю правильным и необходимым ставить перед сотрудником все более сложные задачи, требующие творческого подхода. Хорошо, если эти задачи превышают имеющийся уровень компетенций. Это хороший стимул для развития. Задачу лучше ставить процентов на 10 выше тех возможностей, которые есть у человека в данный момент. В таком случае для ее решения он будет вынужден преодолевать сомнения, где-то включать «дополнительную скорость», при необходимости обращаться за помощью. Люди разные. Кого-то приводит в ступор отсутствие четкого плана. Кто-то категорически не может работать в условиях жесткого планирования. Нужны, как правило, и те и другие. К каждому требуется индивидуальный подход. Тогда и отдача будет максимальной.

Мне нравится такая работа. Не только дело движется, но и сотрудники развиваются. С такими и работать интереснее.

Многие мои бывшие подчиненные выросли, сами стали руководителями крупных организаций и структурных подразделений. Возможно, и мои скромные усилия сыграли определенную роль в их становлении.

В.Ш., В.В. Выводы:

1. Хочешь руководить – будь инициативен.

2. Хочешь успешной команды – поддерживай инициативы сотрудников, но не отпускай «в свободное плавание», пока не убедишься в возможности успешного исхода.

3. Каждый имеет право на ошибку, а инициативный сотрудник – на две.

4. К каждому сотруднику нужен индивидуальный подход, особенно к инициативному.

Урок 13. Понятие об утомлении и переутомлении

В.Ш. Ресурсы человеческого организма огромны, но не бесконечны. Мы устаем. Устаем физически, устаем психологически. Бывает интеллектуальная усталость – мозг отказывается бесконечно «прокручивать» одни и те же задачи. Эмоциональное утомление может быть как от положительных, так и отрицательных эмоций. Биоритмы не могут не сказываться на ритмах деловой жизни человека. Как следствие – нагрузка обязательно должна чередоваться.

Задача любого спортсмена – подойти к пику формы в нужное время. Для этого постепенно увеличиваются нагрузки. Важно не перестараться, что бы не «проскочить» оптимальную фазу готовности, избежать переутомления.

Утомление – устойчивая усталость. А переутомление – уже болезнь, лечение которой требует отдельных мер. Любой спортсмен должен анализировать свое состояние и стараться не переходить грань нагрузки, после которой могут наступить нежелательные последствия. Опытные тренеры всегда включают в тренировочный процесс упражнения на «разгрузку» тех или иных групп мышц, всего организма в целом.

Эмоциональная усталость не менее разрушительна. Она, как правило, возникает из-за некомфортной психологической среды, затянувшейся полосы неудач. В начале моей спортивной карьеры я довольно часто попадал в плен утомления, когда ничего не хотелось, не было сил заставить себя делать то или иное движение. Включал «силу воли»… И организм отвечал растяжениями, болью, травмами. Постепенно я научился быть более внимательным к себе, своему состоянию. Если наступил момент перенасыщения чем-то – движением, партнером, стойкой, – переходил на другие. Чтобы, восстановившись, снова вернуться к нужной задаче.

В бизнесе действуют те же законы. Надо поддерживать себя постоянно в тонусе, с одной стороны, с другой – не перейти грань своих физических и психологических возможностей. В жизни утомляет работа, в которой смысл неочевиден. Делать то, во что не веришь, – мучение. Слава богу, мне удавалось практически всегда заниматься тем, во что я верил. Я старался выбирать такие сферы, которые для меня были приемлемым по целям и инструментам их достижения. Работа без энтузиазма – пытка. Энтузиазм без работы – идиотизм.

Работа «в охотку» позволяет сохранять работоспособность и не выгорать, не переутомляться. То же самое распространяется на подчиненных. Если вам не удастся создать обстановку творчества, вовлеченности – будьте внимательны, ответственность исполнителей может обернуться переутомлением, ошибками, срывами, болезнями.

Вместе с тем и у меня были моменты, когда энергия испарялась, утекала. Ощущение не из приятных. Как будто разрядились батарейки. Это бывало в те моменты, когда существовала большая неопределенность в выборе наилучшего решения в условиях приближающейся опасности.

Патовые, тупиковые ситуации – не редкость. Они случаются, когда не видно «правильных» решений. Любой выход из ситуации создает новые проблемы. Приходиться выбирать из «очень плохого» и «плохого». В такой ситуации любое действие, какое бы ты ни предпринимал, только усугубляет ситуацию. Невозможность принять решение утомляет. Поиск выхода из тупиковой ситуации уносит большое количество энергии. Что делать в этом случае? У каждого свои способы выхода.

Если есть возможность – лучше прогуляеться на свежем воздухе, сходить в спортзал, принять контрастный душ, выпить 30 грамм коньяка – или сделать все это последовательно. Как правило, оптимальное решение находится.

Помню, я работал первый год инструктором Карельского обкома комсомола. Наше карельское лето всегда было коротким. Руководитель по графику отправил меня в отпуск. А я отвечал, как сейчас помню, за проведение республиканского финала детских соревнований на приз клуба «Кожаный мяч». И хотя все, казалось бы, было готово, на месте оставались ответственные люди, накрученная в голове ситуация отравляла мне весь отпуск. Я каждый день звонил коллегам, уточнял детали. Ночью мне снились кошмары о том, что «все пропало». Вместо отдыха я получил глубокое эмоциональное переутомление. Беспокойство съедало всю мою энергию. Стало ясно, что так жить нельзя, надо по-другому относиться к происходящему. Это было одно мероприятие из огромного числа других, намного более значимых и ответственных, которые мне доводилось организовывать на протяжении своей карьеры. Если бы меня прежнего окунуть в те проблемы, которые пришлось решать через двадцать лет, исход наверняка был бы печальным. Опыт позволил сформировать устойчивость.

Сложные ситуации встречались нередко. Но одним из методов борьбы с излишним беспокойством был следующий. Я анализировал самый плохой вариант развития событий и его последствия. Переживал их и принимал. Это позволяло не бояться самого плохого варианта развития событий. И «пережив» проблему в голове, дальше уже спокойно выстраивал свою работу. Со временем пришел опыт, с опытом – уверенность. И сейчас другие установки – я знаю, все будет отлично, в крайнем случае – хорошо. Потому что всегда были трудности – и всегда в итоге все было хорошо. Помогает.

Нередко управленческая деятельность связана с серьезными физическими нагрузками. В ситуациях физической усталости, как правило, после командировок, когда нет возможности заехать домой – с аэропорта сразу на работу, – я просил помощников не беспокоить меня и на 15–20 минут засыпал в рабочем кресле. Помогало.

Хорошо успокаивает и позволяет восстановиться простая работа с заметным результатом. Если нет возможности колоть дрова, займитесь домашними делами. За их монотонностью придет и необходимое душевное равновесие.

В.В. В психологии труда различают понятия стресса, эустресса и дистресса. Стресс – это просто реакция организма на возможную опасность. Эустресс – это кратковременная мобилизация с успешным решением задачи, в целом оказывающая на психику и организм позитивное влияние. Дистресс – это продолжительный стресс, который истощает организм и даже может его разрушить. Тогда управление стрессом – это планомерное введение организма в эустресс и недопущение дистресса.

У каждого человека свой неповторимый индивидуальный биологический профиль. Это касается прежде всего его биоритмов. Свои биоритмы и особенности организма в целом нужно хорошо знать. Рассуждая о важнейших качествах генерала, Суворов начинал так: «Генерал должен быть здрав». И действительно: целый ряд сражений русской армии был проигран из-за того, что командующие в этот момент серьезно болели. Нам наши сражения надо выигрывать.

В.Ш., В.В. Выводы:

Если ты работаешь – неизбежно напряжение, а с ним – усталость и утомление:

1. Умей отдыхать, расслабляться.

2. Не давай усталости перейти в переутомление: переключись, дай возможность голове и телу восстановиться.

3. Не занимай всю голову, все время и все силы – всегда оставляй резерв на случай непредвиденных ситуаций.

4. Старайся создать и сохранять пространство, где у тебя все хорошо получается.