Текст книги "100 уроков самбо для руководителя"

Урок 7. «Правильная дистанция»

В.В. Значение правильной дистанции в борьбе трудно переоценить. Со временем у самбиста вырабатывается так называемое «чувство дистанции». Он понимает, какая дистанция сейчас ему необходима для проведения успешной атаки или, наоборот, эффективной защиты.

В.Ш. Оптимальная дистанция – величина переменная. Многое зависит от соотношения сил и опыта вас и вашего противника, особенностей его техники, самочувствия, а также задачи, которую вы ставите перед собой на схватку. В зависимости от рисунка схватки оптимальная дистанция может быть каждый раз иной.

Например, если ваш соперник по ковру обладает длинными и сильными ногами, он наверняка будет их использовать для проведения подсечек, подхватов. Ему выгодна длинная дистанция. В этом случае желательно сократить расстояние «прижаться» к противнику, лишить его возможности набрать выгодную для него позицию. И наоборот, если противник имеет короткие сильные ноги, мощный плечевой пояс, он будет стремиться подойти вплотную, чтобы «поймать» вас на один из приемов. Как правило, с близкой дистанции делают «мельницу», бросок через голову упором ноги в живот, «ход в ноги». В последнем случае соперник после захвата ваших ног как домкрат поднимает вас над ковром – и в этом случае чистое поражение практически неизбежно. В ходе схватки трудно проводить сложный анализ – на это нет времени. Но опытный борец интуитивно выбирает самую оптимальную дистанцию для конкретного случая. Кроме того, он грамотно и неожиданно ее меняет, вынуждая соперника ошибаться.

В.В. Подобного рода чувство дистанции, вне всякого сомнения, присутствует и у успешных руководителей. Они всегда понимают, какую дистанцию необходимо держать с тем или иным человеком: с подчиненным, с коллегой, с руководителем более высокого уровня, партнером.

Однако если в схватке самбиста речь идет в большей степени о физической дистанции, то в случае руководителя – скорее о психологической. Сама логика развития бизнеса требует от руководителя и предпринимателя гибкого отношения к дистанции, умения при необходимости ее изменять. Когда бизнес только начинается, его очень часто организует команда друзей, отношения которых очень близки – и дистанция между ними, соответственно, тоже маленькая, они не только работают вместе, но и проводят досуг, дружат семьями. Со временем бизнес начинает развиваться, и в силу сложившихся обстоятельств развитие лидера происходит быстрее, чем членов его команды.

В.Ш. У руководителя шире круг общения, разнообразнее задачи, больше кругозор и понимание перспектив. Члены команды тоже растут и развиваются, но поскольку каждый отвечает за свой сектор, в отличие от лидера, который отвечает за все, уровень понимания задач и возможности влиять на их реализацию у руководителя значительно выше.

В.В. Наступает время, когда близкая дистанция, которая раньше помогала организовывать рабочий процесс, начинает мешать.

В.Ш. Подчиненные хотят сохранить прежние отношения (дистанцию), а руководителю прежние отношения уже мешают. Он не готов быть столь откровенным, как раньше, не готов делиться всей информацией, не готов тратить столько времени на поддержание контактов. Как правило, такая ситуация приводит к кризису и распаду команды. Таким образом за время карьеры дистанции меняются по многу раз. Выбрать правильную дистанцию, вовремя и по возможности безболезненно изменить ее – крайне важная и очень непростая задача.

Я не раз проходил сложный период, когда уровень организации, которую я возглавлял, требовал изменения дистанции с членами команды. Были и ошибки.

Со временем стало ясно: в любой ситуации надо быть близко к членам команды, но на одинаковом расстоянии от всех. Наличие любимчиков или, наоборот, изгоев в перспективе ни к чему хорошему не приведет. Как ни странно, для стабильной работы команды наличие в ней людей с очень близкими отношениями повышает риск конфликтов так же, как и наличие непримиримых врагов. На моей практике не раз бывало, когда люди «в отношениях», работающие в одном коллективе, несли риски конфликтных ситуаций. Жизнь многогранна, но разумнее отделять личные отношения от производственных.

Мотивация коллектива на эффективную работу резко падает, если руководитель кого-то из своей команды особенно выделяет или, что тоже бывает, попадает под особое внимание своих сотрудников или сотрудниц.

Оптимальная дистанция, на мой взгляд, должна быть такой, чтобы, с одной стороны, видеть и чувствовать настроение сотрудников, но, с другой, не принимать на себя все их проблемы и переживания, оставлять себе возможность делать замечания и поправлять их стиль работы, когда нужно, а при необходимости расставаться.

В.В. В свою очередь увеличение дистанции между руководителем и подчиненными в целях работы входит в противоречие с дружескими отношениями. Бывает, что отношения входят в кризис и после конфликта распадаются вообще. Чтобы этого не произошло, порядок отношений, в том числе порядок подчинения и выполнения рабочих задач, должен очень четко обговариваться, а лучше прописываться заранее, в самом начале пути.

В качестве примера идеального руководителя можно вспомнить опять того же Суворова. Когда он еще служил капралом в Семеновском гвардейском полку, ротный командир в письме его отцу Василию Суворову писал: «Сын ваш на отдыхе с солдатами запанибрата, на службе неумолим». Суворову, как мы видим, удавалось очень гибко менять эту дистанцию в зависимости от ситуации. Также интересно отметить, что Суворов ко всем, даже к императрице, обращался на «ты», к нему же все (за исключением разве что стариков-ветеранов) обращались на «вы».

Особого внимания требует вопрос дистанции на работе между женщинами и мужчинами. Незнание специфики этих отношений также может привести к конфликтам и даже разрыву. Вспоминается случай, о котором мне рассказывал один из торговых представителей крупной автомобильной компании. В свое время он провел успешные переговоры с женщиной – представителем компании заказчика, почти все документы были уже подписаны. Женщина была симпатична и общалась с ним во флиртующей манере. «А может быть, мы завершим этот процесс в каком-нибудь другом месте?» – спросил он. «Можно и в другом», – ответила она. «Ну что, в баню?» – радостно отреагировал мужчина. Женщина молча, с суровым лицом разорвала все только что подписанные документы.

В данном эпизоде очень ярко проявились специфические особенности в отношении дистанции со стороны мужчин и женщин. В подавляющем большинстве комфортная дистанция для женщин и в физическом, и в психологическом плане короче, чем для мужчин. Это как раз и приводит к ошибкам в понимании. Если для женщины флиртующий тип поведения обычно приятен и не предполагает перспектив дальнейшего сближения, то мужчина почти всегда воспринимает это как приглашение к более близкому контакту.

Даже физически женщины часто подходят к мужчине на дистанцию, которую он воспринимает по типу «слишком близко». Если женщина ему нравится, он может принять это как приглашение к дальнейшему сближению и ошибется, если же не нравится, может просто отодвинуться. В свою очередь женщина может подумать, что с ней что-то не так. А причина одна – комфортная дистанция для взаимодействия у женщин и у мужчин существенным образом различается.

Точно так же различается дистанция у представителей разных культур. Если говорить в общем, то у южных народов дистанция меньше и они более расположены к телесному контакту, у северных – дистанция больше. Кто-то мне рассказывал, что наблюдал на одной из конференций научную беседу турка со шведом. При этом они постоянно двигались по коридору, турок стремился подойти ближе, а швед все время отходил.

Опытные самбисты чувствуют партнера и дистанцию, даже повернувшись к нему спиной. Так и опытные руководители начинают чувствовать своих подчиненных на расстоянии и понимают, какая дистанция сейчас будет оптимальной.

В.Ш., В.В. Выводы:

1. Важно выбирать оптимальную дистанцию не только во взаимоотношении с партнерами, но и с членами команды.

2. Нарушение дистанции несет риски для эффективной работы команды.

3. Не заводите «любимчиков» и «козлов отпущения» – избегайте демонстрацию особых отношений к кому бы то ни было: убережете себя от многих проблем.

4. Анализируйте дистанцию других, причины ее изменений.

5. Не вторгайтесь в личное пространство сотрудников и партнеров.

Урок 8. Дозволенные и недозволенные приемы

В.В. В спорте в этом смысле все просто, есть правила. Если в спортивном самбо запрещены удары – значит, бить нельзя. Если правила нарушаются, следуют предупреждения, штрафные санкции и в конечном итоге – дисквалификация. Причем незнание правил не освобождает от наказания. Первостепенная задача тренера в этом смысле – как можно скорее нужные правила своим ученикам передать, заставить их выучить. В жизни все сложнее. Тем не менее и в деловой жизни существуют дозволенные и недозволенные приемы, только в качестве арбитра, который выносит наказание, выступает сама жизнь.

Если вам уже за 50 или хотя бы за 45, вспомните ваших сокурсников и одноклассников. Скорее всего, окажется, что кто-то из них уже покинул этот свет. Если вы внимательно проанализируете, почему так случилось, то без труда определите те правила жизни, которые были нарушены.

Дозволенные и недозволенные приемы, конечно же, имеют место и в плоскости отношений руководитель – подчиненный.

Еще в 1912 г. российские предприниматели собрались и выработали кодекс деловой этики[3]3
  Помпеев Ю.А., История и философия отечественного предпринимательства. – СПб: Санкт-Петербургский государственный университет культуры и искусств, 2003. – С. 248.


[Закрыть], 7 основных правил:

1. Уважай власть. Власть – необходимое условие для эффективного ведения дела. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка в узаконенных эшелонах власти.

2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость – фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.

3. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство – основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо своей Отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.

4. Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске.

5. Будь верен своему слову. Деловой человек должен быть верен своему слову: «Единожды солгавши – кто тебе поверит?» Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе.

6. Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно своим средствам.

7. Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную цель. Предпринимателю такая цель нужна как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности.

Правила понятные и простые, вряд ли кто-то будет их оспаривать. Главный вопрос в том, а всегда ли мы их соблюдаем? В этой связи вспоминается известная поговорка, которая ходила в свое время в Древней Греции: «Все греки знают, как надо, и только спартанцы делают». В древней Спарте царил культ закона, который разработал легендарный законодатель Ликург. Стоит отметить: пока спартанцы соблюдали законы Ликурга, они были непобедимы для внешних врагов и внутренние смуты 500 лет обходили их стороной.

В.Ш. 1-й запрещенный прием руководителя – «Обещать и не сделать». Как мы видим, особое внимание в кодексе русских предпринимателей уделено честности – два пункта, 2 и 5. И это не случайно. В предпринимательстве и в управлении очень многие вещи делаются на доверии. Если ты хотя бы раз нарушил свое обещание, твои контрагенты будут страховаться на случай обмана или невыполнения обязательств. Эффективность сотрудничества резко снижается.

2-й запрещенный прием: играть на конфликтах и противоречиях между людьми. Так же, как и в первом случае, использование противоречий между членами коллектива может принести сиюминутную выгоду, но на большом промежутке времени, особенно в критической ситуации, с большой вероятностью приведет к негативным последствиям.

3-й запрещенный прием: нарушение законодательства. Здесь речь идет не только о возможном наказании со стороны государства. И действительно: если ты постоянно и систематически нарушаешь закон, рано или поздно придет расплата. Это понятно. Однако важно понимать и влияние этого нарушения на ваших подчиненных. Если вы не соблюдаете закон, зачем им соблюдать правила, установленные вами?

В заключение – несколько слов о дозволенных приемах. Когда мы говорим о них, речь идет о тех способах управления людьми, которые в конечном итоге способствуют их профессиональному и личностному развитию, а также развитию всей организации и повышению ее эффективности. В этих целях опытные руководители целенаправленно нагружают своих подчиненных задачами, которые выходят за рамки сегодняшних возможностей, главное в этом деле – не переборщить.

В.Ш., В.В. Выводы:

1. Знай все приемы – включая недозволенные.

2. Не применяй недозволенных приемов.

3. Не нарушай писаные и неписаные правила по отношению к подчиненным, тогда, возможно, и они их не нарушат.

4. Но если противник играет не по правилам – действуй по обстановке.

Урок 9. Самостраховка. Умей безопасно падать. Умей вставать

В.В. Самостраховка – это важнейшее упражнение, с которого начинают свои тренировки все самбисты. И в деловой жизни трудно всегда быть «на коне». Если «падение» неизбежно, то лучше падать правильно. Это поможет в случае неблагоприятного исхода событий избежать катастрофических последствий и иметь возможность подняться и продолжить то, во что ты веришь…

В.Ш. Самостраховка – это важнейший элемент в подготовке самбиста, который используется при падении на ковер, чтобы уберечься от жесткого приземления. В идеале любой бросок противника, любое падение не должно причинить физического вреда. Существуют разные виды самостраховки – в зависимости от того, как ты падаешь, или, точнее, как тебя бросают: на спину, грудь или на бок, со стойки или с колена. Хлесткие, как выстрелы, удары, которые слышны в зале при падении борца на ковер после удачного броска противника, это не звук падающего тела, а удар свободно падающих при правильной самостраховке рук, которые призваны гасить динамику падения. Не скажу, что падать приятно. Как бы ты ни страховался, падение есть падение. Но если самостраховку довести до автоматизма, вероятность серьезных травм будет минимальной.2

Самостраховка отрабатывается из простых положений, сначала самостоятельно, потом с помощью партнера, все усложняясь, все с большей амплитудой. Каким бы опытным и титулованным ни был самбист, он обязательно на каждой тренировке повторяет приемы самостраховки. Самбист не должен думать, как он упадет, как встанет, – на это нет времени. Самостраховка должна включаться «на автомате».

И в борьбе, и в жизни мы обязаны думать о самостраховке, уметь ее правильно и своевременно использовать. Общий принцип: прежде чем ввязываться в схватку, научись правильно и безопасно падать. Неважно, сколько раз ты упал, важно, что каждый раз ты встаешь и снова готов биться.

Сам принцип самостраховки мне часто помогал не только на ковре, но и в жизни. Если ты активен, хочешь что-то сделать, будь готов к сопротивлению со стороны среды, времени, окружающих. Чем больше мы набрали вес в прямом и переносном смысле, тем жестче нас притягивает земля. Любая ошибка может стать причиной падения. Во время действия ты открываешься, становишься более уязвимым. Не все рады твоему движению и продвижению. У многих были совсем другие планы. Бояться этого не надо. Но уметь страховаться – обязательно. Нужно верить в себя и в удачу. Но если придется упасть, надо быть готовым при первой возможности подняться на ноги.

Простой пример, когда мне самостраховка помогала не получить травму. Прошло много лет после моего последнего выхода на ковер. Москва. Весна. Тает снег. Лужи. Бегу с большим букетом в хрустальной вазе на юбилей. Поскальзываюсь, пытаюсь удержать равновесие, но ноги не слушаются и уезжают из-под меня. Короткий полет. Оценив, что падение неизбежно, на автомате делаю кувырок через спину. И обнаруживаю себя полусидящим на асфальте. В одной руке ваза с цветами. Все цело, ничего не разбилось. Сам цел. Даже не сильно запачкался. Отряхнулся. Посмеялся, мысленно поблагодарил тренера за уроки – и пошел дальше. Это случай практического применения физических навыков. Мышцы запомнили годы тренировок и включаются автоматически в случае опасности.

Но в жизни часто бывает «скользко» в переносном смысле. И не всегда все происходит так, как хочется. Иногда падаешь сам. Иногда – «помогают», роняют. Да, неприятно. Но это не поражение. Это эпизод. Расслабляешься в полете, концентрируешься при соприкосновении с землей. Гасишь энергию падения и встаешь на ноги – как ванька-встанька. Ты снова в форме. Снова в бою. Жизнь продолжается.

Рашид Нургалиев, генерал армии, заместитель Секретаря Совета Безопасности, кстати, мастер спорта по спортивной гимнастике, не раз с благодарностью вспоминал учителя в школе, который тренировал их быстро подниматься при любом падении. Опыт «неваляшки» не раз выручал его в жизни.

В управленческой деятельности мы всегда ставим положительную цель, к которой стремимся. Например, обеспечить бесперебойную работу компании, организации в течение года. Это значит, должны быть заказы, ресурсы, кадры, необходимые для реализации задач. Но любая деятельность – риск, тем более управленческая. Что-то может пойти не по плану. Например, заказчик передумал или по каким-то причинам не профинансировал начало работ.

Руководитель обязательно должен прорабатывать хотя бы в голове несколько сценариев развития событий. Другими словами, проработать сценарий поведения на случай резкого изменения ситуации или неуспеха. Недавний пример: в начале марта я пришел на работу в Ассоциацию развития финансовой грамотности. Шла подготовка к неделе финансовой грамотности в Орловской области. Собрали делегацию, человек двадцать экспертов высокого уровня, выстраивали программы. Само событие должно было состояться 23–27 марта. На 17 марта наметили пресс-конференцию в Москве с участием организаторов.

Но в связи с надвигающейся эпидемией коронавируса стали появляться тревожные мысли: а возможно ли будет туда выехать? Нет ли в этом опасности? Но никто 17 марта не представлял весь масштаб проблемы. Беспокойство было, но понимания ситуации – нет. Тем не менее решили подстраховаться – и на пресс-конференции не акцентировали внимание на очной форме участия. Буквально на второй день стало ясно, что выезд и посещение коллективов не просто нежелательны – невозможны.

Учитывая предварительную проработку с партнерами, тут же неделю финансовой грамотности в Орловской области превратили в первую всероссийскую цифровую неделю финансовой грамотности. 36 лекторов 4 дня вещали на всю страну. Зарегистрировалось более 14 тысяч участников со всех регионов страны, в том числе более 2000 – из Орловской области. Благодаря самостраховке – проработке резервного сценария – совершенно тупиковую ситуацию превратили в успех.

Кроме того, удалось продемонстрировать и новой команде, и учредителям Ассоциации и партнерам, что вера в успех, предусмотрительность и разумная настойчивость позволяют найти выход из любой ситуации.

В.В. Мне в этой связи вспоминается книга одного из гуру менеджмента Ари де Гиуса, долгое время работавшего топ-менеджером в компании Shell. В свое время он провел очень интересное исследование на предмет того, какие компании проходят через все кризисы и живут долго (40 лет и более), а какие нет. Свои выводы де Гиус обобщил в книге «Живая компания».

Так вот он выделил 4 основных критерия живучести коммерческой организации:

1. Чувствительность к изменениям внешней среды.

2. Терпимость к неосновной деятельности (венчурные проекты).

3. Высокое корпоративное самосознание.

4. Финансовые резервы.

Интересно отметить, что пункты 2–4 однозначно можно отнести к приемам самостраховки для компании.

В.Ш. Хотел бы прокомментировать «терпимость к неосновной деятельности». Это действительно важный принцип. Его реализация позволяет иметь в запасе иные сценарии развития компании, создать под них задел. Да, с тактической точки зрения – такой подход ведет к дополнительным издержкам. Ведь не все венчурные проекты реализуются. Но в стратегическом плане они дают шанс приобрести устойчивость в сложной ситуации.

Одна из причин неготовности к ковиду – никто не готовился к столь масштабным проблемам. Склады очень быстро оказались пусты. Да, ненужные запасы повышают издержки, но в случае особой ситуации они могут выручить и спасти. Соотношение деятельности на перспективу и основной – выбор и ответственность руководителя.

В.Ш., В.В. Выводы:

1. Думай о победе, но прорабатывай и неблагоприятные сценарии развития событий.

2. Жизнь – борьба. В борьбе важно устоять, но еще важнее быстро подняться.

Выполняя ту или иную задачу, руководитель, как и самбист перед схваткой, должен быть готов к разным вариантам развития событий. Особенно важно подстраховаться на случай развития самого негативного сценария. Опытные руководители всегда оценивают различные варианты развития событий, в том числе продумываются необходимые резервы: финансовые, человеческие, временные.

Мораль. Прежде чем втягиваться в какое-то дело, продумай, какие могут быть последствия в случае неудачи. За простое дело и браться нет смысла. А сложное – всегда чревато поражением.