Текст книги "Конкурентоспособность менеджмента на основе современных форм и методов управления предприятиями"

Эти все обстоятельства породили изменение рыночного поведения большинства бизнес-структур, а также понимание необходимости улучшения бизнес-среды. В условиях, когда национальные ресурсы стали принадлежать ограниченному количеству крупнейших компаний и значительная доля этих компаний стала контролироваться государством напрямую или через «близких государству» олигархов, экономическая среда оказалось особенно враждебной к более мелким и новым бизнес-структурам. Это стало ощущаться не только через сложность вхождения в бизнес, затруднения в доступе к финансовым ресурсам и недостатки правового регулирования, но и как слабость институциональной среды. Как показали результаты исследования «О выборе стратегии развития в период кризиса», проведенного консалтинговой компанией КПМГ в Мюнхене на Всемирном деловом саммите CIES, от прежних стратегий стали отказываться многие бизнес-структуры. Для повышения качества управления и в качестве помощи компаниям в феврале 2009 г. предприниматели из «золотой сотни» Forbes были привлечены к управлению российскими госкомпаниями. Так, в Совет директоров «Шереметьева» вошел М. Прохоров, в «Аэрофлот» – представитель АФК «Система». Высококлассные менеджеры охотно шли на такие должности, так как в создавшейся ситуации реализовать свои управленческие таланты в России можно было практически только в государственных, связанных с государством или «одобренных» государством компаниях и организациях. Тем не менее, лучшие менеджеры фактически могли быть не допущенными к принятию важных управленческих решений. Необходимость сохранения власти представителями государства в компаниях заставляет их ограничивать влияние компетентных менеджеров: их используют исключительно как технократов.

Российские компании, по данным КПМГ, отказывались от планов диверсификации, поглощений, слияний (в сентябре-ноябре 2008 г. объем рынка M&A в России снизился на 39 % до 13,7 млрд долл.) и стали склоняться к стратегии органического роста с учетом реальных потребностей рынка и с ориентацией на повышение инвестиционной привлекательности компании. В ситуации, которая сложилась к концу 2008 г., ничего другого большинству российских компаний не оставалось делать, так как капитализация компаний и стоимость активов стремительно падала, свободных средств на приобретение активов в условиях кризиса ликвидности у компаний не стало. Те активы, которые прежде массово скупались, стали продавать, оставляя себе только ключевые активы (как сделал О. Дерипаска). К маю 2009 г. цена на нефть стала зависеть преимущественно не от спроса и предложения, а от состояния финансового рынка. Преобладающая доля сделок – это сделки с производными финансовыми инструментами. Если в 90-е годы сделки с физической нефтью составляли примерно 30 % объема торгов (остальное – производные инструменты), то в апреле 2009 г. их доля не превышала 1%. К июню 2009 г. отток капитала из России практически прекратился: около 2 млрд долл. «курсировало» на внутреннем рынке. К апрелю 2008 г. российская банковская система впервые с 1999 г. оказалась в убытке: 7 млрд руб. с начала года. Наибольшие убытки получили ВТБ и Газпромбанк, Сбербанк заработал в 20 раз меньше, чем в апреле 2008 г. Это – результат ухудшения качества активов: съедались прибыль и капитал банков. По оценке Moody’s , на докапитализацию российским банкам требовалось 1,3 трлн руб. Значительную долю госпомощи получали лишь крупные банки, близкие к государству. Частным банкам осталась лишь консолидироваться. Банки в мае 2009 г. потеряли больше, чем за январь-апрель этого года. Самым прибыльным оказался Газпромбанк. Несмотря на то, что с осени 2008 г. Сбербанк впервые запустил систему ковенант для заемщиков, он заработал в четыре раза меньше Газпромбанка. Несмотря на то, что за 2002-2009 гг. страховой рынок качественно улучшился и превратился из аморфного в нормальную составляющую финансового рынка, стал цивилизованным, к концу июня 2006 г. он так и не перешел в фазу прибыльности. Многие страховщики развивались и наращивали портфель с целью продаж, не думая о прибыльности. Как видно по итогам первого квартала 2009 г., страхователи стали переходить из небольших региональных страховых компаний к более надежным страховщикам (fly to quality). В России стал оживать долговой рынок: в первом полугодии 2009 г. на ММВБ разместили облигации 22 эмитента на 157,6 млрд руб.

Компании стали больше экономить на аренде: многие компании сменили офисы на более дешевые [60]. Большинство иностранных инвесторов, осуществлявших вложения в девелопмент, ушли из России: у них появилась возможность для приобретения активов у себя на родине, где риски более понятны. Одним из основным двигателем роста стало госпотребление. Новым драйвером для российской экономики стали инвестиции в инфраструктурные проекты [36]. Вместе с тем, Россия стала получать гораздо меньше инвестиций, чем могла бы. Наряду со старыми проблемами, инвесторов стал беспокоить распространяющийся правительственный контроль более чем на половину экономики страны .

В «нулевые» годы стал набирать обороты «административный рынок». Административные возможности чиновников «порешать вопросы» обменивались по статусной стоимости на другие аналогичные решения или же на возможности присвоения и распоряжения теми или иными материальными ресурсами. Федеральная антимонопольная служба (ФАС) ввела термин «рыночная власть». Это касалось случаев навязывания невыгодных для контрагентов контрактов, технологически необоснованных отказов от заключения договоров или ситуаций.

Российские и западные компании все чаще стали не покупать активы друг у друга, а обмениваться ими. Так, «Газпромнефть» предложила Chevron, Eni, Shell несколько российских активов в обмен на участие в их проектах за рубежом. В то же время, государство объявило о своем намерении помочь бизнесу приобретать западные активы, пока они дешевы. Таким образом, появлялась возможность осуществить большой шаг вперед – активнее интегрироваться в мировую экономику через экспансию российского капитала и компаний. Формами сотрудничества могли быть всевозможные альянсы, а также приобретение различных активов. Так, в 2008 г. нефтегазовые компании России и венесуэльская компания создали два консорциума: Вместе с тем, практика многих российских компаний показала отсутствие у них необходимых для этого навыков кооперации. Главным деформатором конкурентного бизнеса остается в России близость к государству.

В то же время, – самыми эффективными оказываются предприниматели, «находящиеся» недалеко от власти.

Российские компании научились оценивать лишь результаты работы сотрудников. Управление результативностью стала острой, неотложной, критически важной потребностью. Управление квалификацией, было также необходимо, но менее срочно. Некоторые бизнес-структуры стали разрабатывать и использовать «соглашение о результатах» (performance agreement), предусматривающее для всего менеджмента обязательные для выполнения результаты, которые согласовывались каждый год. Крупные компании убедились в необходимости готовить преемника (successer) на каждую из высших должностей в своих структурах.

В кризисный 2008 г., по результатам исследования консалтинговой компании Bain, использование менеджерских инструментов заметно сократилось. У менеджеров успешных компаний популярны были бенчмаркинг, стратегическое планирование, система сбалансированных показателей, сценарное планирование. Компании считали, что сокращение персонала – не самый эффективный способ борьбы с издержками. Дело в том, что высвобождаемым работникам должны производиться достаточно серьезные единовременные выплаты, и особой финансовой экономии не происходило. Прежде всего, было целесообразнее сокращать бизнес-процессы и отдавать на аутсорсинг развитие бизнеса, складской бизнес и прочее. Таким способом затраты управляющей компании могли быть снижены до 50 %. Крупные компании по-прежнему использовали больше инструментов, чем средние и мелкие, но если использование инструментов менеджмента в малых и средних компаниях вернулось к уровню 2000 г., то в случае крупных компаний снижение оказывалось еще заметнее.

На рынке ритейлинга к лету 2009 г. условия стал диктовать покупатель. Акционеры крупных компаний (или близкие им люди) стали возвращаться к управлению компаниями, акциями которых они владели. В кризис изменилась модель поведения гендиректора крупной компании. Так как до кризиса в России преобладала экспансионистская модель бизнеса, об эффективности, о вечных ценностях бизнеса никто не задумывался. В кризис приходилось решать задачи, которые значительно изменились: если раньше требовался быстрый рост, как правило, за счет западных кредитов, то в кризис – реструктуризация долга, повышение эффективности и поиск новых возможностей. На первый план стали выходить задачи операционные, а значит и тактические. Генеральные директоры, получившие назначение в 2008 г., имели главной отличительной чертой управленческий опыт. Это – умение воспринимать большие объемы информации и практически почти мгновенно принимать решения. Харизматиков среди новых назначенцев оказывалось очень мало. Какой-то особой специализации у новых генеральных директоров также не было. В компаниях, как правило, у власти оказывались самые лояльные люди.

Если до осени 2008 г. российские компании росли вместе с экономикой, то с весны 2009 г. компаниям приходилось измерять успехи и неудачи с помощью совсем других показателей эффективности (экономии, например). Рынок труда стал в мае 2009 г. постепенно оживать: сокращения продолжались, но при этом рос и набор новых специалистов. Избавляясь от одних сотрудников, работодатели активно набирали других – с иным набором навыков.

По просьбе самих сотрудников компании стали менять структуру социального пакета «Трендом» 2009 г. года стала система «кафетерия» (flexible benefits), введенная, например, в компании SAP. Компании стали культивировать среди своих сотрудников философию «социально ответственного бизнеса». В кризисе степень MBA снова стала модной в российском бизнесе. Некоторые компании (например, Вымпелком, Базовый элемент) стали компенсировать менеджерам расходы на ее получение. Хотя на рынке управленческих услуг имелось уже много разнообразных специалистов, самый большой дефицит менеджеров ощущался в области доверительного управления. Вместе с тем, по словам сотрудников рекрутментовых агентств, профессиональный и культурный уровень кандидатов на вакантные должности в среднем в то время снизился.

Использование в обучении сотрудников case-study стало дополняться проведением так называемых «стратегических сессий». Основными проблемами малого бизнеса осенью 2008 г. стали дефицит персонала, помещений и денег. Административные барьеры и взятки отошли на второй план. В феврале 2009 г., как отмечали эксперты, малый бизнес находился под прессом административного произвола, средний – произвола монополий, крупный – внешнего долга. Вернулись в практику бизнеса серые зарплатные схемы и бартер. Некоторые компании создавали для взаиморасчетов специальные подразделения. Так, в петербургской Первой генподрядной компании создали Департамент взаиморасчетов. План приватизации 2009 г. не выполнялся.

В феврале 2009 г. снизился товарооборот в рознице на 2,4 %. Российские ритейлеры почувствовали кризис и стали искать методы выживания с помощью скидок, снижения объемов закупок и сокращения ассортимента. По оценке самих ритейлеров, от всех этих методов эффект был невелик. Среди всех применяемых для снижения издержек методов, на первое место по эффективности они ставили изменение должностных обязанностей персонала (например, передают одному сотруднику обязанности и мерчандайзера, и продавца). Следующей по эффективности мерой являлось сокращение расходов на логистику и упаковку, а затем – сокращение штата. Так. «Эльдорадо», чтобы противостоять кризису, изменило соотношение управленцев и продавцов с 1:9 до 1:18. Розничным сетям приходится пересматривать свои бизнес-модели, что предполагало более тщательный анализ тенденций потребительского спроса и оперативную корректировку ценовой политики. Для иностранных ритейлеров привлекательность российского рынка увеличилась. В индексе инвестиционной привлекательности развивающихся рынков для экспансии торговых сетей (Globel Retail Development Index, GRDI) Россия поднялась с 2008 г. на одну позицию и заняла 2-е место. Стало ясно, что «явно отсутствует доверие к слову, данному другими». На этот очень важный аспект рыночного капитализма в России просто не обращали внимание вплоть до осени 2008 г., когда фирменные принципы стали рассматриваться и все больше становиться инструментами менеджмента. Известно, что цена бренда является одной из характеристик позиционирования компании на рынке и доверия к ней, а также элементом «фирменности» компании. Но в 2008 г. только две российские компании попали в первую сотню рейтинга «Бренд года» – МТС и Билайн (для сравнения: самый дорогой бренд года – Goodle (100 039 млрд долл.). Для повышения уровня доверия внутри самой компании, что тоже важно для повышения силы бренда, некоторые из них стали подбирать себе сотрудников по «совокупности определенных эмоциональных качеств и способах мышления».

Политика «сигналов власти бизнесу», которая начала реально воплощаться на практике, стала входить в противоречие с политикой стабильных институтов в обществе и экономике. Власть фактически брала на себя ответственность за формулирование повестки дня во всех сферах жизнедеятельности. Это. в свою очередь, приводило к делегированию полномочий «по сигнализированию» отраслевым и местным чиновникам. В результате усиливались проблемы с бюрократией и коррупцией.

Стало понятно, что основная проблема компаний в бизнесе возникает не внутри. Это не управляемость, а отношения разросшейся компании со своей средой. Если в 90-х гг. в России лишь задумывались над вопросами управления корпоративными отношения и корпоративной ответственности, то теперь стали привлекать для контроля независимых экспертов и создавать специальные административные структуры. Но отдельные департаменты по управлению корпоративными отношениями и комитеты по корпоративной ответственности есть только у единиц компаний, в основном ей занимаются службы PR. Тем не менее, отчеты по корпоративной ответственности стали регулярно предоставлять такие компании, как АФК «Система», ОК «Русский алюминий», «Интеррос», «Дукойл», «Норникель», «Еврохим».

В России появилась возможность начинать свой бизнес при финансовой поддержке государственных программ. Государство поддерживает малый бизнес через кредиты под гарантии региональных фондов и госзакупки. Несмотря на это, сеть малых предприятий оставалась редкой: на 100 000 населения приходилось менее 200 малых предприятий ( в 2,7 раза меньше, чем в Чехии, и в 2,8 раза меньше, чем в Польше) [26]. В мае 2009 г. снижение промышленного производства в России стало максимальным с начала кризиса – минус 17,1 %.

В течение последнего десятилетия проблема развития управления корпоративными отношениями в России стала выходить по своей актуальности на одно из первых мест. Это было связано не только с необходимостью повышения эффективности корпоративного управления, но также и с тем, что экономика XXI века все больше становилась организационной экономикой, которая в значительной степени акцентирует свое внимание на отношениях, а не на сделках. Человек все больше «возвращался в организацию», а сама организация все чаще рассматривалась как уникальное социальное сообщество, объединенное общими целями ее членов и способствующее реализации индивидуальных интересов каждого ее сотрудника.

Стало ясно, что повышение эффективности деятельности компаний невозможно без использования новейших методов и технологий управления. Вместе с тем большинство современных технологий управления бизнесом, которые уже нашли свое достойное место в практической управленческой деятельности некоторых отечественных компаний, немыслимы и безуспешны без изменений в культуре организации. Применение этих новейших методов и технологий предполагает наличие профессионального управления корпоративными отношениями в компаниях, нацеленного на конкретные результаты ее деятельности. Подход специализированного управления корпоративными отношениями в России зародились на рубеже XX и XXI веков, когда появились реальные предпосылки для активизации отечественного корпоративного предпринимательства. В компаниях, переживших кризис 1998 года и ориентированных на рост и долгосрочное развитие своего бизнеса, на конец 2004 года появились структурные единицы, которые стали в рамках системы управления компанией реализовывать новые для них функции управления корпоративными отношениями.

Рассмотрим сложившуюся ситуацию в управлении корпоративными отношениями в российских, а также в некоторых иностранных компаниях, осуществляющих свою деятельность на территории России. Учитывая, что разные компании находятся на различных этапах становления систем управления корпоративными отношениями, представим (хотя и несколько схематично) этапы эволюции формирования в них управления корпоративными отношениями.

ГЛАВА 2. Особенности развития системы управления персоналом как функция управления современного менеджмента

2.1. Инновационная стратегия развития управления персоналом. Суть и особенности инновационного стратегического развития персонала. Роль и значение функции управления персоналом в менеджменте

Управление корпоративными отношениями (УКО) представляет собой новую для российского менеджмента предпринимательской структуры специфическую управленческую функцию. Чтобы понять ее специфику, рассмотрим особенности формирования УКО в различных компаниях. Специфика возникновения и развития систем УКО во многом определяется страновой принадлежностью компании. В российских отделениях иностранных (западных) компаний часто можно увидеть проекцию системы УКО материнской компании. Это означает, что привносятся системы УКО согласно готовому образцу, принятому в соответствующей международной компании. Однако в процессе адаптации иностранного бизнеса к российским условиям, а также с учетом национальной специфики бизнес-отношений в этих компаниях возникает система УКО в своем, российском варианте, несколько усеченном по сравнению с конкретным западным аналогом. В российских компаниях, как правило, построение департамента по УКО происходит путем постепенного развития и эволюции внутренней структуры компании, а также на основе изучения и использования западных моделей управления. Достаточно часто департамент по корпоративным отношениям «вырастает» из служб по связям с общественностью.

В компаниях холдингового типа в первую очередь возникают те задачи и функции УКО, которые непосредственно связаны с самим процессом формирования интегрированных структур. Так, естественным образом возникают взаимоотношения управляющей компании с дочерними структурами, акционерами, менеджментом, различными местными сообществами; отношения менеджмента с персоналом, в которых прежде всего решаются задачи по обеспечению лояльности трудового коллектива, учитываются всевозможные социальные аспекты бизнес-отношений и т. п. Формирование корпоративных отношений и управления ими непосредственно связано с тем, каким образом интегрируется собственность в компании, каковы ее стратегии, цели и задачи, а также с тем, насколько широк спектр целевых аудиторий и насколько интенсивно компании оказывают на них воздействие.

Ввиду различий в стартовых ситуациях, которые в значительной степени обусловлены как спецификой конкретных видов бизнеса, так и их организационно-правовой формой, можно увидеть определенную закономерность в развитии УКО компаний. Происходит постепенное расширение спектра целевых аудиторий и/или стейкхолдеров, и в соответствии с этим происходит и обогащение деятельности департамента по корпоративным отношениям разнообразными направлениями и функциями.

Существующая практика возникновения и развития систем УКО в российских компаниях позволяет использовать схему процесса формирования деятельности такого департамента. Каждая компания, осуществляя свою профильную деятельность, имеет определенных поставщиков, потребителей, конкурентов, партнеров и т. п. При осуществлении бизнес-процессов связи с соответствующими целевыми аудиториями устанавливают непосредственно функциональные подразделения компании: финансовое, маркетинговое, логистическое, отдел кадров и т. п.

Однако подразделения компании вынуждены разрешать некоторые проблемы, не имеющие непосредственного отношения к их функциональной деятельности. К типичным проблемам такого рода относятся, например, установление отношений с контролирующими и регулирующими органами, медиа-структурами, разрешение локальных кризисных ситуаций и т. п. В определенный момент могут возникнуть проблемы, как средства массовой информации преподносят информацию о компании. В данном случае необходимо целенаправленное формирование отношений со средствами массовой информации и общественностью и в привлечении для этого соответствующих специалистов. В дальнейшем это направление, как правило, расширяется до полномасштабной PR-деятельности. Таким образом, в большинстве случаев в России первоначально управление корпоративными отношениями проистекает из функции PR, это подтверждается еще и тем, что обычно департамент по корпоративным отношениям возглавляет специалист в области связей с общественностью (PR-специалист).

При создании в компании службы по связям с общественностью и налаживания ее работы бизнес-структура, как правило, начинает формировать свои взаимоотношения с органами исполнительной и законодательной власти. Уровень выбранных для этих целей властных структур (федеральный, региональный, местный) определяется, прежде всего, задачами и позиционированием компании. Этап возникновения направления по взаимодействию с органами власти (government relations) можно считать вторым этапом процесса формирования департамента по УКО.

В процессе роста и развития компании появляется все больше проблем, пересекающихся по их функциональному разрешению. В отдельных ситуациях возникают «промежуточные» проблемы, для решения которых в компании не предусмотрено специальной управленческой функции. К существующему в компании набору функций на определенном этапе ее деятельности добавляются функции по формированию лояльного отношения к компании со стороны потребителей, партнеров, конкурентов, местных сообществ и другие. В связи с тем, что возникает все больше пересекающихся областей интересов функциональных подразделений и при этом все больше увеличивается число заинтересованных лиц, существенно усложняются внутренние отношения в компании. Для гармонизации и координации этих отношений и решения возникающих при этом проблем появляется потребность в управлении внутренними коммуникациями (internal communications). Постепенно эта функция управления корпоративными отношениями занимает все более важное место. На этом этапе своего развития УКО в значительной степени охватывает деятельность по управлению человеческими ресурсами, особенно в части формирования корпоративной культуры и командного духа в коллективе. Все это вместе взятое, а также рост, развитие и изменение самих компаний в какой-то момент приводят к необходимости создания в компании подразделения, координирующего и развивающего корпоративные отношения. Как правило, именно на этом этапе происходит завершение формирования базового набора специфических управленческих функций, представляющих в своей совокупности область УКО. Как показывает мировая практика, успешные компании проходят путь создания системы УКО приблизительно в течение одного года. УКО по мере развития компании постепенно дополняется и расширяется новыми функциями. Таким дополнением может быть корпоративный маркетинг (corporate marketing), брендинг, управление отношениями с акционерами и т. п. Для компаний, осуществляющих крупные инвестиционные проекты, в поле корпоративных отношений добавляются отношения с инвесторами (investment relations). Важным направлением деятельности может стать реализация корпоративных социальных программ (corporate social responsibility), программ работы со спонсорами и др.

Сегодня наиболее распространенными примерами целевых аудиторий, с которыми сталкиваются менеджеры по управлению корпоративными отношениями компаний, являются следующие: органы государственной власти и чиновники, средства массовой информации, инвесторы, партнеры и конкуренты, общественность, местное население, международные бизнесструктуры, а также акционеры, менеджмент, иной персонал компании, дочерние структуры и др.

Как показывает российская практика, максимальный набор целевых аудиторий имеют управляющие компании, инвестиционные банки, компании с иностранным участием и крупные отечественные компании. Управление корпоративными отношениями значительно усложняется в компаниях, в которых не произошло отделения собственников от менеджеров и в которых собственники принимают активное участие в управлении. В компаниях, в которых такое отделение произошло, становятся исключительно актуальными отношениями между вершинами «золотого треугольника»: акционерами, менеджерами и советом директоров. Как результат роста корпоративных связей компании и повышения эффективности управления ими роль департамента по корпоративным отношениям в структуре компании начинает все более возрастать. Так, руководитель департамента по корпоративным отношениям может обладать «правом вето» на любые рекламные ролики, в то время как сама рекламная деятельность может находиться в области деятельности департамента маркетинга, хотя далеко не все функциональные направления входят в сферу деятельности этого департамента. В таких направлениях деятельности компании, как производство, финансы, маркетинг, продажи и некоторые другие, отношения остаются в поле управления других, специальных служб и департаментов.

Доминантой управления корпоративными отношениями является деятельность, создающая площадку из связей и отношений для успешного ведения дел, которая поддерживает другие виды деятельности и способствует успешной реализации основных бизнес-процессов в компании, осуществляя превентивные мероприятия всевозможного характера и минимизируя возникающие риски.

Новая для современной России специфическая функция менеджмента – УКО – имеет характерный набор задач и функций, практически увязанных в компании в управленческий комплекс с единой концепцией. Положительный синергетический эффект, возникающий при этом, проявляется в повышении результативности менеджмента компании и повышении успешности ее бизнеса.

Таким образом, многие компании при достижении определенного этапа развития сталкиваются с одинаковой по своей сути проблемой – необходимостью инвентаризации корпоративных отношений, а также развития и активизации тех связей с различными партнерами, потребителями, клиентами и другими целевыми группами, без которых дальнейшая успешная деятельность компании становится весьма проблематичной. Поэтому в определенный момент компании начинают уделять особое внимание обеспечению стабильности роста и усилению своей корпоративной коммуникационной системы. Именно коммуникации и отношения лежат в основе формирования благоприятных условий для успешного ведения бизнеса, координации бизнес-процессов, адекватного корпоративного позиционирования и формирования хорошей репутации.

Характерной чертой всех компаний постепенно становится повышение внимания к росту стоимости их нематериальных активов, где, в первую очередь, речь идет о корпоративном позиционировании и обеспечении положительной в глазах стейкхолдеров репутации компании и ее бренда. Часто необходимость внедрения передовых технологий ведения бизнеса наталкивается на отсутствие подготовленной для этого «почвы». Недостаточно развитая социальная среда компании, неподходящая корпоративная культура, отсутствие лояльности и творческого начала у персонала, недостаток взаимопонимания между собственниками и менеджментом компании – все это является значительным «тормозом» дальнейшего роста и развития компании, сохранения и улучшения ее здоровья, повышения ее конкурентоспособности, клиентоориентированности и рыночной стоимости.

Современное управление зародилось в далеком прошлом. По мере своего становления и развития управление стало играть ключевую роль в жизни общества. Знание истории управления может помочь в формировании современного профессионального менеджера, развить у него навыки масштабного, стратегического мышления.

Авторы фундаментального труда «Всеобщая история менеджмента» относят зарождение управленческих идей к Древнему миру. И уже в первобытном обществе управленческие функции возникали и развивались в форме примитивных демократий. Они были необходимы для организации жизнедеятельности и выживания племени, что требовало установления системы правил жизни и организации разделения труда членов племени. В Древнем Египте государственность, т.е. объединение в единое целое отдельных разрозненных родов и племен, стала появляться гораздо раньше других цивилизаций. Основы государственного устройства начали складываться в Древней Месопотамии, что было связано с особенностями ведения сельскохозяйственных работ, вызвано необходимостью сооружения и содержания оросительных систем, сбора налогов, развития торговли, возвышения храмов и др. В Древней Индии в середине первого тысячелетия до нашей эры складывалась относительно сильная империя. Примерно в это время появился трактат «Артхашастра» («Наука политики», или «Наука в достижении полезного»). Он перевернул представления о всепроникающей религиозности и мистическом характере древнеиндийской цивилизации.

Развитие идеи управления получили в Древней Греции, о чем имеются ценные письменные свидетельства. Известный древнегреческий философ и ученый-энциклопедист Аристотель (384 – 322 гг. до н. э.) изложил свои основные взгляды в работе «Политика». Здесь он описывает формирование науки управления. В системе человеческих отношений Аристотель выделяет отношения управления. Отношения управления состоят в воздействии, взаимодействии, взаимоотношении управляющего действиями и исполняющего эти действия. Государственное управление у Аристотеля занимает особое место, он отличает его от управления отраслью, в том числе военной и хозяйственной, управления собственностью, социального управления и т.д. Управление в Древнем Риме (VIII-III вв. до н. э.) отличала диверсификация: государственное, военное, церковное, управление отдельными отраслями. В каждом виде управления присутствуют общие для всех организация, процессы и правовое обеспечение. Каждый вид управления имеет свою определенность: иерархию, соподчинен– ность, ритуалы, одежду, действия. Функционирование римского государства и деятельность народа предопределили многое из того, что в последнее время было апробировано, доработано, проверено практикой и частично вошло в современные теории управления.