Текст книги "PR. во время войны"

Первые ключевые решения

Первые звоночки прозвучали в декабре. В социальных сетях стали призывать к бойкотированию товаров и услуг Партии Регионов. На фоне всеобщего утопического стремления разрушить старый мир, чтобы построить новый – справедливый, честный, без коррупции – идея ударить по кошельку ненавистных олигархов для большинства населения выглядела соблазнительно. Закадровые писаки составили в интернете черный список – заводы, фабрики, пароходы, мобильные операторы, заправки, СМИ. В список попала и торговая сеть «Калинка».

Бизнес и политика, как известно, идут рука об руку. Стоимость активов представителей провластной партии в так называемой Золотой сотне самых богатых украинцев на тот момент составляла более 30 млрд. долларов. Наивные угрозы при помощи бойкота сделать богатых бедными, чтобы уравнять общие права, сильно смахивала на детские шалости.

Спустя время активистам бойкота подкинули деньжат, и они стали выбираться из онлайн пространства. Красочные плакаты и листовки украсили стены зданий, столбы и городские урны. Самым трогательным был тот факт, что в качестве альтернативы предлагались аналогичные торговые марки и услуги, принадлежащие другим украинским олигархам, к Партии Регионов отношения не имевшим. Либо имевшим, но в далеком прошлом. Как говорится, ищите, кому выгодно.

Через месяц воинствующие активисты перешли от мирных призывов к более радикальным методам.

Как-то в среду в городе Н. десяток молодых ребят заблокировали вход в магазин.

– Взялись за руки и стоят! – жаловалась в трубку управляющая. – Подходишь – визжат. Лица у них такие… знаешь..

– Какие?

– Торжественные. Как у памятника Родине-матери в парке.

Попытки договориться с молодняком по-хорошему, а также натравить на них местных пенсионеров к успеху не привели. На вызов приехали два блюстителя порядка, потоптались в сторонке и – ретировались, мол, нарушения общественного порядка не выявлено.

Пришлось избрать другую тактику: на дверь повесили табличку «Закрыто». Через два часа активисты заскучали и разошлись. Двери магазина вновь приветливо распахнулись перед покупателями.

Спустя четыре дня возле другого магазина в городе П. произошел массовый пикет. Организаторы привели с собой до двух десятков человек. Протестующие вели себя вызывающе, цеплялись к прохожим, выкрикивали оскорбления в адрес сотрудников магазина и обещали сжечь дотла гнездо предателей. На самодельных плакатах неровными буквами было написано «Не годуй банду!», «Буржуи достали, покажем им FUCK!»

С одной из наших кассиров случилась форменная истерика. Она ревела белугой и хваталась за сердце – среди протестующих был и ее сын.

К началу второго ЧП мы подготовились. По магазинам были разосланы четкие инструкции о том, как вести себя в случае проведения митинга возле торговой точки. Служба безопасности начала тщательную проверку охранников магазинов на предмет их адекватности и вменяемости. Мы не могли позволить себе такую роскошь – легко поддающийся на провокации сотрудник. Любое неосторожное слово, даже жест могли иметь самые непредсказуемые последствия. За короткий период провели для персонала два тренинга по противодействию уловкам и манипуляциям. Квалифицированные психологи обучали сохранять спокойствие и вежливость в самых критических ситуациях. Перерастания пикета в массовую бойню удалось избежать.

Во второй половине февраля в один из магазинов города Х. вошли два подвыпивших вооруженных молодых человека. Представились, как герои Майдана, и потребовали срочной встречи с акционером компании. Когда управляющая «Калинки» попыталась объяснить, что сделать это невозможно, ее предупредили о «плохих» последствиях для магазина: «Сначала уничтожим алкогольную продукцию, потом то, что плохо лежит. А у вас между прочим все плохо лежит!»

В помещении магазина было полно покупателей. Управляющая вела себя согласно инструкции, старалась быть предельно корректной и вежливой. Одному Богу известно, чего ей это стоило в стране, где с недавних пор оружие стало лучшим аргументом, подтверждающим правоту его владельца. Ей разрешили позвонить в центральный офис, и за неимением других вариантов проводить коммуникации, то есть вести переговоры довелось мне. Пришлось придумать историю о муже, который также защищает ценности демократии на Майдане, пролить на телефонную трубку пару слезинок и вспомнить все правила поведения в стрессовых ситуациях, которым учат разные умные книжки по психологии. Прибыл наряд ГСО. Бойцов уговорили покинуть помещение магазина. Только после этого я позволила себе выругаться матом.

Учиться держать удар приходилось на собственном опыте, в режиме реального времени. Не то, чтобы я не знала основ антикризисного реагирования. Теоретических правил полным-полно, что в учебниках, что в интернете. Как и положено, в нашем пиар-отделе была заблаговременно составлена матрица возможных рисков, прописаны действительные и шаблонные угрозы, вроде «революция», «забастовка», «стихийное бедствие», «эпидемия». Но разве кто-то из нас еще полгода назад мог предположить, что революция из разряда «неизвестное неизвестное» перейдет в разряд «стандартные»? Что наступит время, когда объективной информации не будет по умолчанию? И как мне в этом случае могли помочь хрестоматийные примеры из мировой практики о крушении на Аляске танкера «Exxon Valdez» или о спасении репутации компании «Джонсон и Джонсон», у которой в продукции был обнаружен сильный яд?

Если углубиться в дебри теории репутационного менеджмента, то все неприятности для коммерческой структуры можно условно разделить на две большие группы: кризисы и риски.

Кризисы – это неизбежный цейтнот, события, которые выходят из-под контроля, привлечение к организации пристального внимания со стороны общественности и СМИ, нарушение нормального функционирования бизнес-процессов, серьезная угроза для репутации, а порой и для существования компании в целом.

Они могут быть внезапными. К таковым относятся, например, чрезвычайные происшествия. Могут назревать в течение какого-то периода. Могут быть хроническими, когда вокруг компании происходит постоянная циркуляция негативных слухов и предположений,

Большинство кризисных ситуаций можно предугадать, исходя из специфики своей деятельности. В случае с продуктовой розницей, к таковым можно отнести, например, различного рода продовольственные «страшилки» – инородные предметы в продукции, отравление некачественными продуктами питания, или технологические проблемы – пожар, несчастный случай в торговом зале.

Любой пиарщик должен понимать, где у него в компании слабые места, после каких именно событий или действий может рвануть информационная бомба. Обычно мы разрабатываем матрицу возможных проблемных зон, профилактические меры и программу эффективной ликвидации последствий. То есть расписываем, кто, кому и в какой срок должен сообщить о случившемся, каковы будут первые действия с нашей стороны, какие целевые аудитории и по каким каналам будут проинформированы в первую очередь, кто будет выступать спикером – человеком, который выйдет на встречу телекамерам и микрофонам журналистов. Даже заранее создаем шаблоны тезисов сообщений. На предприятиях, где к подобным вопросам подходят со всей ответственностью, заблаговременно и переодически проводятся тренинги по антикризисным коммуникациям.

Не факт, что, когда ЧП все – таки случится, ответственные сотрудники начнут действовать слаженно и в соответствии с инструкцией. Предусмотреть все сценарии развития событий невозможно. Но наличие пошагового плана антикризисного реагирования, так называемой «красной папки», дает хоть какую-то точку опоры в ситуации полной растерянности, когда времени на детальный анализ, размышление и планирование практически нет.

Но в целом любое подобное событие – это стресс, жесть и невероятное испытание на прочность. История знает немало примеров, когда руководству крупных компаний после громких скандалов приходилось уходить в отставку в знак солидарности с критикой со стороны общества. Другого выбора у них просто не было.

Кризис требует от компании предельной дисциплины. Позиция должна быть конструктивной – ситуация под контролем, паники нет, помощь оказывается, все проинформированы. Необходимо взвешивать каждое слово и действие, но принимать решение быстро, работать на опережение. На начальном этапе, когда еще никто толком не понимает, что происходит, и объективной информации нет по определению, очень важно взять на себя право расставить нужные акценты. Если представители компании будут тянуть кота за хвост и отмалчиваться, журналисты обязательно найдут тех, кто объяснить ситуацию со своей точки зрения. Вот только будет ли объяснение вписываться в вашу картину происходящего – большой вопрос. Потом хоть кричите, хоть ругайтесь, но чужая оценка уже уйдет в народ. А вы останетесь на берегу. Со своими правильными, продуманными и логичными выводами.

Именно поэтому для структур, где каждый шаг требует длительных согласований, а руководящие сотрудники бояться брать на себя ответственность, кризисная ситуация – почти всегда проигрыш.

При любом ЧП важно следить за языком. При серьезном ЧП, с людскими жертвами, вдвойне. Вместо эмоционально окрашенных слов лучше использовать стилистически – нейтральные либо слова со сниженной экспрессивностью, формулировки обтекаемые и выгодные для вашей компании. Не стоит своими действиями подливать масло в огонь. Всегда найдутся те, кто сделает это за вас.

Например, вам сообщили, что в одном из магазинов произошел пожар. На месте происшествия работают соответствующие службы. Пока нет достоверных данных о причинах случившегося, но местные журналисты уже обрывают вам телефон. Чуть позже к ним подключатся коллеги из других изданий. Всем желающим вы готовы выдать стандартный текст, в котором кратко изложите фабулу происшествия и конструктивную позицию руководства на этот счет. Слово «пожар» в тексте употреблять не надо. Пусть будет более спокойное определение – «возгорание». Никакой отсебятины. Только факты и только четкая последовательность событий. Вместо «жертва» – «пострадавший», вместо «ложь» – «недостоверные факты».

Очень часто источниками распространения вирусной скандальной информации становятся сотрудники. Оказавшись очевидцем происшествия, используют мобильный телефон, социальные сети, чтобы запустить в мир свои собственные, субъективные оценки происходящего.

Универсальных методов «закрытия рта», конечно, не существует. Практически невозможно добиться, чтобы каждый работник этой компании в первую очередь думал не о мимолетной славе, а о неблагоприятных последствиях своих действий. В моей практике был случай, когда обычный дворник, вполне лояльный компании, незадолго до происшествия получивший солидную материальную помощь в связи с болезнью младшего ребенка, наломал столько дров, выложив ВКонтакте фотографии с места событий, что потом сам был не рад содеянному, искренне просил прощения и пытался всячески умаслить руководство. Но, что сделано, то сделано. Назад не вернешь! А на самом деле человек вовсе не хотел принести кому-либо вред.

С целью обезопасить себя от подобных ситуаций, на предприятиях обычно разрабатываются документы с правилами поведения сотрудников в социальных медиа. В них прописываются ограничения по обнародованию информации, касающейся деятельности фирмы, а также последствия – административные и уголовные, которые могут наступить, если сотрудник начнет распространять сведения, которые могут нанести ущерб репутации компании.

В большинстве случаев подобные меры ограничения свободы волеизъявления встречают со стороны персонала противодействие. На самом деле, почему я не могу выложить на собственной странице в Инстаграмм откровенные, прикольные фотографии с пьянки по поводу профессионального праздника? И разве я не могу высказать свое мнение по поводу новых правил ценовой политики, которые нарушили привычный рабочий график?!

Не можешь! Потому что за допуск к правилам ценовой политики, за право присутствовать на корпоративной вечеринке, а также за многое другое тебе платят заработную плату. Ты либо соглашаешься с правилами игры, либо выходишь из нее. Поставив подпись под этим документом, ты предупрежден. И ограничен в своих действиях. Компания, также, как и каждый сотрудник, имеет право на личную жизнь и на возможность без последствий поделиться с тобой конфиденциальной информацией.

Бывает, что о происшествии в компании вы узнаете не от ключевых сотрудников, а от журналистов. Тут главное держать лицо – не дадим писакам повода для ерничанья и далеко идущих выводов. Где бы не застало вас это известие, постарайтесь не высказать растерянности. Желательно выяснить все подробности, которые известны журналистам, потом пообещать перезвонить с более детальной информацией. Перезвонить надо обязательно. И как можно быстрее. За это время постараться разобраться в ситуации, найти людей, которые выдадут вам самые достоверные сведения, поставить в известность других людей, которые также должны быть в курсе, но по каким-то причинам оказались за бортом коммуникационных сообщений. Телефон пиарщика должен лопаться от номеров тех, кто может пригодиться в той или иной ситуации. Если вы не можете срочно связаться с любым понадобившимся вам сотрудником, считайте, что вы почти проиграли.

Еще один важный момент, с которым рано или поздно приходится сталкиваться. Допустим, у вас на предприятии случилось происшествие. Допустим, весьма серьезное. Но звезды сложились так, что кроме руководства и вас об этом никому известно. В том числе и вездесущим журналистам. Стоит ли ставить их в известность?

Если вы не знаете, как обернуть негативную информацию в позитивное русло, лучше в публичном пространстве шорох не поднимать. Достаточно будет опубликовать новость об этом событии на официальном сайте. Таким образом обезопасить себя от последующих обвинений в сокрытии фактов. И выиграть время на тщательную подготовку к возможным вопросам.

Помимо серьезных происшествий деятельность любого предприятия сопровождается конфликтами, инцидентами, форс-мажорами, проблемами, негативными действиями со стороны клиентов или конкурентов и прочими неприятностями, которые требуют к себе внимание. Это риски, то есть ситуации, которые могут вызвать финансовые и репутационные потери, если их не контролировать должным образом. Другими словами, могут перерасти в кризисы.

Риски также можно классифицировать.

Например, риски, связанные с операционной деятельностью. Наличие в магазине мух, тараканов, мышей. Непродуманная схема доставки товара, создающая определенные неудобства жильцам дома, на первом этаже которого располагается торговая точка. Хамство со стороны персонала, несоответствие ценников на полках цене на кассе. Ошибки при финансовых операциях с поставщиками и прочее.

Риски, связанные с трудовыми взаимоотношениями, то есть конфликты между работодателем и наемными работниками, которые могут быть как объективными, даже вынужденными, например, массовое увольнение в связи с экономической ситуацией в стране и сокращением рабочих мест, так и надуманными, раздутыми извне заинтересованными сторонами.

Такие ситуации более управляемы, чем кризисы, в работе специалистов по связям с общественностью встречаются чаще, рассматриваются, как обычные, рутинные дела, но при неумелой ответной реакции, вызывают более эмоциональный отклик со стороны общественности, и также способны нанести серьезный вред деловой репутации. Рядовой потребитель даже не знакомый с вашей компанией примет близко к сердцу историю о бедной женщине, матери троих детей, оставшейся без работы по вине бессердечного работодателя, потому что сам может оказаться на ее месте, а значит, вряд ли изначально будет испытывать к вашему бренду какие-то другие эмоции, чем гнев и возмущение. Поэтому при управлении рисками компании должны действовать осмотрительно с самого начала. Должны учитывать внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на обострение ситуации и раздуть негатив до размеров глобальной проблемы.

При управлении рисками важно сохранять баланс приоритетности. Существуют локальные конфликты. Пришла бабулька в магазин, положила в полиэтиленовый пакет горсть конфет. Взвесила, наклеила на пакет стикер с весом и стоимостью. Походила по торговому залу, подумала, что конфет маловато. Положила в тот же пакет еще немного, но к электронным весам стояла очередь. Она решила, что ей поможет кассир. А на кассе ее остановил охранник и обвинил в воровстве.

Оскорбленная покупательница устраивает скандал, звонит на «горячую линию» и обещает жаловаться в прокуратуру. К расследованию инцидента подключается пиар-служба, запрашивает данные с камеры видеонаблюдения, выслушивает аргументы клиента и администрации магазина. В данной ситуации помочь с решением конфликта может один сотрудник отдела. Хотя в моей практике были случаи, когда на основании таких вот мелких претензий местными акулами пера раздувалась целая история об издевательском отношении руководства торговой сети и акционера в частности к несчастным, обездоленным пенсионерам.

Бывают конфликты, которые требуют привлечения специалистов смежных подразделений, например, юристов или специалистов отдела качества, совместно с которыми мы вырабатываем дальнейшую стратегию по устранению негативных последствий.

Разумеется, «физических» рисков, которые могли бы угрожать здоровью или жизни покупателя, в 2014 году больше не стало. Зато в разы увеличилось количество информационных вбросов и конфронтационных ситуаций. Нас обвиняли в травле бездомных собак, которые проживают в посадке возле распределительного склада, в намеренном уничтожении асфальтового покрытия на одной из центральных улиц города, в том, что мы приносим прибыль своему акционеру и в прочих-прочих не менее странных вещах. Обвиняли, конечно, бездоказательно.

Когда бойкот Партии Регионов плавно перешел в бойкот российских товаров, и в некоторые наши магазины стали приходить юноши и девушки, которые театрально падали на пол с плакатами в руках «Русские товары нас убивают!», это была просто локальная конфликтная ситуация. Молодые люди пытались с пользой применить бьющие через край патриотические эндорфины. Они выступали не конкретно против нашей торговой сети. Подобные акции проходили в торговых залах других супермаркетов. Мы в ответ использовали определенную схему действий: не препятствовали, не выталкивали из помещения, позволяли актерам исполнить роли и покинуть сцену. То есть реагировали так, чтобы минимизировать вероятность эскалации ситуации и развития ее в нечто большее.

Но если бы наши сотрудники начали препятствовать активистам, если бы кто-то решил раздуть из этого факта проблему, собрал бы журналистов с камерами, подал бы жалобу в прокуратуру, их мелкие детские шалости могли бы перерасти в настоящую проблему, что отрицательно повлияло бы на все операционные процессы нашей торговой сети.

После любого резонансного происшествия к вашему предприятию тут же начинают проявлять интерес. В каком-то плане негатив способствует росту индекса узнаваемости. Это хорошо. Плохо то, что важно сохранить баланс, при котором и степень осведомленности о бренде повысится, и репутация не пострадает. Иначе – падение продаж и надолго укоренившаяся в головах обывателей привычка презрительно морщиться при упоминании о вашей фирме.

Реагировать тоже можно по-разному. Ответные коммуникационные стратегии – это и официальное отрицание ситуации, и ответная атака, и перекладывание вины на другого, и признание вины плюс извинения, плюс обещание компенсации пострадавшим, и просьба помощи у общественности, и объявление себя жертвой обстоятельств. Все зависит от ситуации. От уверенности в своей правоте, и от степени наглости тоже.

В некоторых случаях хорошо хранить гордое молчание. Не всегда распространяемая информация требует немедленного реагирования. Но выбрав такую стратегию, надо обязательно следить за развитием ситуации, чтобы при необходимости тут же перейти в контрнаступление.

Всем этим премудростям на практике мы учились постепенно, но с таким скрежетом, с такими долгими спорами, что порой опускались руки и хотелось просто отойти в сторону. Боязнь фатальной пиар-ошибки временами доходила до крайностей. Простые решения согласовывались по своим вертикалям юристами, службой безопасности, сотрудниками пиар отдела и отдела внутреннего контроля. «Наверху», в руководстве холдинга, боялись брать на себя ответственность, не говорили ни «да» ни «нет», тянули время, вынуждали принимать решение самостоятельно, чтобы в случае обострения ситуации можно было найти крайних и виноватых.

Приходилось долго и нудно доказывать, что негативный отзыв – не всегда приговор. Иногда сама информация остается незаметной для широкой общественности, но в случае наших поспешных попыток оправдаться, может быть растиражирована другими ресурсами не в нашу пользу. Порой достаточно убрать негатив из поисковиков, либо не обращать на него внимания, чтобы нивелировать возможные последствия. Как говорится, нужно понимать, когда вступать в бой, а когда главное – не запылить кончиков сапог.

Через несколько месяцев, когда сам факт размещения непроверенной или заведомо ложной информации стал делом обыденным, мне доверили оценивать степень риска самостоятельно. Вздох моего облегчения был, наверное, слышен в каждом кабинете офиса.

Примерно в это же время мы определились с собственной системой координат в период турбулентности:

Строгий нейтралитет.

Не потому что нам все равно, что происходит в нашей стране, а потому что в условиях политической и экономической нестабильности важно сохранить экологию отношений внутри коллектива. Бизнес должен быть нацелен на результат. Бизнес должен выполнять взятые на себя обязательства. Не правильно навязывать сотрудникам идеологию руководства или кого бы то ни было. Не правильно ограничивать их право на выражение гражданской позиции. Правильно – снизить градус нервозности, оградить корпоративное пространство от влияния внешней среды, обеспечить людям ощущение стабильности и порядка на рабочем месте. Кесарево – кесарю! Нам – работоспособность и адекватность.

Позже нас обвинили в конформизме. По мнению некоторых «настоящих патриотов» наши кассиры и продавцы, в большинстве своем женщины, взобравшись на прилавки, должны были всем демонстрировать свою четкую гражданскую позицию, нарываться на неприятности и кровавые разборки.

Мы стоически игнорировали эти мнения.

Повышенная ответственность за свои слова и действия.

В условиях размытия границ между тем, где заканчивается внутренняя коммуникация и начинается внешняя, всем сотрудникам важно придерживаться определенных правил поведения в социальных сетях. Активные и порой излишне эмоциональные высказывания в интернете могут навредить не только личным взаимоотношениям, но и бренду, компании в целом. Соглашайся или уходи! Третьего не дано.

Режим ручного управления.

Коммуникации в такой период должны быть максимально быстрыми и сбалансированными. Ключевые сотрудники должны быть доступны 24 часа в сутки, без праздников и выходных. Для каждого – основной и альтернативный канал связи. Ранжирование задач – в зависимости от обстоятельств. Субординационные политесы будем разводить потом, когда жизнь войдет в привычное русло и все изменится к лучшему.

В феврале-марте 2014 мы еще верили, что ситуация вот-вот изменится к лучшему.

Мы еще не понимали, что для всей страны и для каждого из нас наступила другая реальность – всерьез и надолго.

Как показало будущее, своими планами мы изрядно посмешили Бога.