Текст книги "Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO"

Металлические нервы в никелевой войне (Акционерный кризис)

Те, кто конфликтует, в бизнесе не зарабатывают. Зарабатывают те, кто умеет договариваться.

Владимир Потанин, владелец и президент управляющей компании «Интеррос», генеральный директор ГМК «Норильский никель»

Осенним днем 2008 года я и один из доверенных людей Владимира Потанина, владельца компании «Интеррос», прогуливались по улочкам лондонского района Найтсбридж. Корпоративный конфликт двух акционеров компании – Михаила Прохорова и Владимира Потанина – постепенно перерастал в конфликт Потанина и Олега Дерипаски, которому Прохоров продал свою часть компании «Норильский никель» – крупнейшего в мире производителя никеля и палладия. Акционерная борьба была в самом разгаре и шла на всех фронтах, включая совет директоров. Стороны конфликта хотели видеть в его числе независимых и беспристрастных людей. Поэтому, собственно, мы и приехали в Лондон. Мы только-только закончили встречи в отеле The Berkeley с тремя потенциальными кандидатами в совет директоров горно-металлургического гиганта. Теперь нужно было подвести итоги переговоров и спокойно взвесить, кто из этих трех кандидатов мог бы занять объективную позицию в совете директоров и помочь выйти из конфликта. К кому будут больше прислушиваться как внутри компании, так и вне ее, учитывая, что баталия между акционерами широко освещается в СМИ.

Предыстория конфликта в «Норильском никеле» в общем и целом была мне известна. Года за два до моей поездки в Лондон (в январе 2007 года) пресс-служба группы «Интеррос», на тот момент представлявшей общие активы бизнесменов Прохорова и Потанина, распространила информацию о разделе бизнеса между его владельцами. Уладить дела миром они не смогли. Потанин стремился выкупить пакет Прохорова в «Норильском никеле» с дисконтом, а Прохоров же настаивал на рыночной цене. Формальных договоренностей друг перед другом у них не было. Впоследствии каждый из них настаивал на своей позиции, отдавая приоритет собственным интересам. Хотя отсутствие письменных соглашений, в принципе, характерно для тех, кто начинал совместный бизнес в 1990-е годы, но те, кто смог оформить свои отношения на бумаге в самом начале деятельности, обезопасили себя от подобных конфликтов в дальнейшем.

Так, акционеры «Альфа-Групп» работают вместе уже более 20 лет. Дружный квартет (Михаил Фридман, Герман Хан, Петр Авен и Алексей Кузьмичёв) не только продолжает успешно вести совместный бизнес, но и сохраняет приятельские отношения. Ключом к их успеху оказалось соглашение, которое они заключили между собой в самом начале, положив его на бумагу. В документе были очень четко прописаны самые разные ситуации. В результате это соглашение позволяет договариваться даже тогда, когда наступает кризис или кого-то захлестывают эмоции.

За прошедшее с тех пор время представители крупного российского бизнеса решали свои внутренние разногласия по-разному. Но лучший и наиболее выгодный способ как для участников конфликта, так для самого бизнеса, был один – договариваться. Так договорились между собой предприниматели Андрей Мельниченко и Сергей Попов в конце 2006 года, когда после 10-летнего сотрудничества разменяли свои активы. Мельниченко, активно развивавший бизнес МДМ-Банка, получил промышленную компанию «Еврохим», а в 2011 году основную долю в компании «СУЭК». В свою очередь, Сергей Попов занялся МДМ Банком. Вполне вероятно, что этому решению могло предшествовать недовольство партнеров друг другом, однако они смогли найти мирное решение, не придавая конфликту публичного характера.

Но «Норильский никель» был слишком лакомым куском для каждого из его акционеров. Еще в сентябре 2008 года в прессе прошла информация о том, что Михаил Прохоров сконцентрировал в своих руках 29 % акций «Норникеля», купив дополнительные 3 % акций компании на рынке. После этого он стал крупнейшим акционером компании, обогнав своего партнера, у которого было 26 %.

Такой пакет уже мог быть интересен стратегическому инвестору, но Потанин просто не верил, что его партнер сможет продать свой пакет кому-нибудь, кроме него. Для этого нужно было не только найти нужную сумму, но и получить одобрение Кремля на планируемую сделку. Потанин посчитал это маловероятным. Но в апреле 2008 года Прохоров неприятно удивил своего бывшего партнера, продав пакет своих акций компании «РУСАЛ», которую контролировал владелец холдинга «БазЭл» Олег Дерипаска. Причем о совершившейся сделке Потанин и другие члены совета директоров узнали чуть ли не из прессы.

Стало понятно, что в сложившейся ситуации каждый из акционеров пойдет на все, чтобы одержать верх над оппонентом. Дальше каждый из них действовал жестко, что было вполне ожидаемо.

Решение Прохорова привело к новому витку управленческого кризиса для «Норильского никеля». В 2008–2010 годах от него пострадали все: и акционеры, и бизнес. Но уже в 2014–2015 годах стало очевидно, что именно тот кризис сделал акционеров мудрее и заставил критично посмотреть на деятельность компании. Руководство компании смогло принять долгосрочные решения, на которые бы оно не пошло, если бы активы по-прежнему принадлежали Потанину и Прохорову. Например, нужно было инвестировать в обеспечение безопасности производства и защиту окружающей среды, в реализацию стратегии компании. До конфликта акционеров в «Норильском никеле» все гордились, что работают в самой крупной компании этой отрасли в мире, были уверены, что деньги у компании будут всегда. На прежней волне успеха компании была принята масса поспешных инвестиционных решений, включая инвестиции в проекты за границей – в США, Африке и Австралии. Эти активы впоследствии будут проданы с убытком. Самоощущение руководителей, считавших себя «королями никелевого мира», толкало стоимость компании вниз по наклонной кривой.

Решение Олега Дерипаски выкупить пакет акций «Норильского никеля» у Прохорова в краткосрочной перспективе подрывало и его основной бизнес. Деятельность компании «РУСАЛ» Олега Дерипаски строилась на заемных деньгах. В кризис долг «РУСАЛа» рос, а участники рынка говорили даже о скором банкротстве компании. Однако Олег Дерипаска приложил невероятные усилия и вывел компанию из кризиса. Уже позже стало понятно, что решение выкупить акции «Норильского никеля» оказалось одной из самых успешных инвестиций Дерипаски. И сегодня он получает дивиденды с деятельности компании, которые помогают справляться с долгами «РУСАЛа», возникшими как раз в кризисном 2008 году.

В марте 2008 года менеджмент «Норильского никеля» затеял еще более сложную игру и начал вести переговоры о слиянии своей горно-металлургической компании с холдингом Алишера Усманова «Металлоинвест». Как только сделка с Прохоровым была закрыта, «РУСАЛ» тут же заявил о том, что будет объединяться с «Норильским никелем», но без участия «Металлоинвеста».

Акционерный кризис окончательно трансформировался из конфликта «Потанин – Прохоров» в конфликт «Потанин – Дерипаска». Новая линия конфронтации возникла из-за разницы во взглядах двух акционеров на то, как вести бизнес. Природа их интересов была разной. Для Потанина «Норильский никель» оставался основным активом и «жемчужиной» в его инвестиционном портфеле, основным поставщиком текущих и будущих денежных потоков. Для Дерипаски «Норильский никель» был финансовой инвестицией, благодаря которой он рассчитывал получить дополнительный денежный поток. В результате, если Дерипаска был больше всего заинтересован в увеличении своих дивидендов, то Потанин настаивал на развитии компании, ратуя за то, чтобы прибыль шла на развитие и модернизацию «Норильского никеля». Такая несогласованность среди акционеров привела к тому, что решения перестали приниматься вовсе. Следующие пять лет компания практически «топталась на месте». В наше динамичное время такое бездействие в принципе губительно для бизнеса – ведь партнеры ждут улучшения продукта и сервиса, а оно не происходит. Падает мотивация людей внутри самой компании, поскольку сотрудники видят, что их инициативы и предложения не принимаются.

В целом эти пять лет оказались для компании тяжелой чередой испытаний. Со стороны каждой из сторон – участниц «никелевой войны» не прекращались судебные иски, им приходилось регулярно давать агрессивные комментарии прессе, чтобы не показать противнику свою слабость. Постоянно шла борьба за места в совете директоров, где у каждой из сторон была своя правда.

Владимир Потанин следил за ходом боевых действий из московского офиса «Интерроса» на Якиманке. Удержание контроля над комбинатом означало и активную работу с государственными структурами. Отсюда он ездил в находящийся рядом Кремль для встречи с президентом Медведевым и премьер-министром Путиным. Обсуждались самые разные варианты, в том числе и слияние трех компаний: «Норильского никеля», «Мелаллоинвеста» и «РУСАЛа». Мне также приходилось не раз приезжать сюда на протяжении нескольких лет. Встречи на седьмом этаже здания были посвящены, в основном, обсуждению вопросов переизбрания совета директоров.

Я явственно замечал, что эти пять лет не только измотали самих участников акционерных разногласий, но и породили нарастающее недовольство ситуацией в «Норильском никеле» со стороны государства. В 2015 году в своем интервью Forbes Владимир Потанин сказал:

«У нас назревало понимание того, что решение конфликта нам открывает дорогу в позитив, а его сохранение разрушает стоимость компании».

Проблема была в первом шаге навстречу. Ни Олег Дерипаска, ни Владимир Потанин не могли сделать первый шаг в урегулировании конфликта, не потеряв своих позиций и лица. Нужен был третий человек. В качестве «миротворца» на разных этапах выступали и Алишер Усманов, и президент Сбербанка Герман Греф[31]31
  В марте 2012 года в роли «миротворца» решил попробовать себя крупный кредитор обоих противников Герман Греф, поскольку «Интеррос» и «РУСАЛ» в совокупности должны Сбербанку около 6 млрд долларов. Однако никакого результата его личные встречи не принесли. Но Греф не собирался сдаваться и в конце июня 2012 года провел новые встречи с непримиримыми антагонистами. В тот момент, когда, казалось, пошли подвижки (Потанин публично заявил о готовности обсуждать критически важное для Дерипаски увеличение дивидендов), переговоры вновь прервались. Дело в том, что цены на алюминий продолжали падать весь год, и по итогам девяти месяцев 2012 года «РУСАЛ» получил 117 млн долларов чистого убытка (за 9 месяцев 2011 года это была прибыль в размере 1,2 млрд долларов). Потанин понимал, что у компании соперника, которая ежегодно должна была выплачивать по долгам не менее 1,3 млрд долларов, возникла огромная «пробоина», а значит, противник терпел бедствие, и его собственные переговорные позиции со временем только укреплялись.


[Закрыть], но успеха удалось добиться только Валентину Юмашеву, бывшему руководителю Администрации президента Ельцина и тестю Олега Дерипаски. Последний предложил в качестве примирителя сторон предпринимателя и к тому моменту уже бывшего губернатора Чукотского автономного округа Романа Абрамовича.

Вариантов решения этого конфликта было, собственно говоря, не очень много. Первый предусматривал победу кого-то одного из акционеров над другим, а второй – скупку акций какой-то третьей стороной. В результате был реализован третий и лучший из возможных вариантов решения проблемы. Акционеры выбрали стороннего третейского судью – Романа Абрамовича, чье посредничество помогло добиться заключения мира с минимальными эмоциями и максимальным результатом. Похоже, что обе стороны остались довольны исходом конфликта, ведь после заключения сделки Потанин и Дерипаска, потратившие на противостояние долгие пять лет, пожали друг другу руки.

С этого момента шаг за шагом стороны расчищали преграды на пути к урегулированию конфликта. «Мирный договор» конструктивно создавался в течение нескольких месяцев в гостях у Валентина Юмашева и его жены Татьяны, дочери Бориса Ельцина. Заключение мира было выгодно обеим сторонам, ведь в «военное» время думать о развитии некогда – все силы идут на то, чтобы отстоять свои позиции и победить противника. Наступивший мир означал создание чего-то нового. Было решено, что Потанин сменит Владимира Стржалковского в качестве генерального директора «Норильского никеля» и что дивиденды будут выплачиваться строго по согласованной сторонами схеме. С учетом долгов «РУСАЛа», приближавшихся на момент договора к 11 млрд долларов, выплата дивидендов предполагала максимальные выплаты в течение первых трех лет. Доли в ГМК «Норильский никель» тоже подлежали перераспределению: Потанину доставалось 30,3 % акций, Дерипаске 27,82 %, Абрамович и его партнер Александр Абрамов приобретали пакет в 5,87 % акций, за который выплачивали 1,87 млрд долларов[32]32
  Договор был трехсторонний и очень жесткий. Так, если одна из трех сторон «грубо и умышленно» нарушит какое-то важное условие соглашения, с ее счета в банке-агенте автоматически списываются 1,875 % акций «Норильского никеля» в пользу других партнеров (около 650 млн долларов). Грубость и умышленность нарушения в этом случае будет доказывать специальный третейский суд из числа профессиональных британских юристов. Если же любая из сторон откажется подчиняться решениям третейского суда или соблюдать любые ранее достигнутые договоренности, соглашение признается расторгнутым и споры по нему переносятся в Высокий суд Лондона.


[Закрыть]. Без «доброй» войны достичь таких договоренностей было невероятным событием. Опытные предприниматели Потанин и Дерипаска, обладающие и деньгами, и авторитетом в предпринимательском сообществе – не рискнули бы их потерять, пойдя на уступки. Их «договороспособность» резко выросла лишь при вмешательстве третьей стороны – Романа Абрамовича.

Во время переговорной фазы в начале декабря 2012 года мне позвонил один из руководителей «Интерроса». Он предложил встретиться и обсудить одну конфиденциальную на тот момент тему. На встрече в гостинице «Свиссотель Красные Холмы» он сказал мне:

«Через несколько дней публично станет известно, что конфликт между Потаниным и Дерипаской урегулирован. В рамках договоренностей решено номинировать в совет директоров независимого председателя».

Подтверждение на поиск председателя было получено в канун католического рождества (24 декабря). После этого мы в течение всех долгих зимних русских праздников обсуждали разные кандидатуры, и в начале января 2013 года на должность председателя совета директоров компании «Норильский никель» был утвержден Гарет Пенни, бывший гендиректор De Beers. Он благополучно прошел собеседования со всеми акционерами в Москве и Лондоне и был выбран, поскольку соответствовал трем необходимым критериям.

Первое условие состояло в том, что компании был нужен человек, который уже имел опыт работы в горнорудном секторе. У Гарета этот опыт был. Вторым условием было наличие управленческого опыта. У кандидата он тоже имелся, и немалый, – компания De Beers являлась крупнейшим производителем алмазов в мире. И последнее. Был нужен авторитетный на международной арене человек с известным именем. Кроме того, Гарет обладал личностной зрелостью, которая должна была помочь ему вникнуть в нюансы разных точек зрения и найти компромиссные решения. Несмотря на то что акционерный конфликт был исчерпан, в совете директоров всегда присутствовали разные точки зрения, и мог возникнуть «рецидив». Но было и четвертое важное обстоятельство, которое сыграло в пользу Гарета. Он был готов незамедлительно приступить к работе – председателя искали в очень сжатые сроки, поэтому ждать месяцы, пока тот сможет занять пост, возможности не было.

Мир между крупнейшими акционерами «Норильского никеля» означал начало нового этапа жизни для компании. Она пришла в движение: упали оковы, закончился период «управленческой спячки», появились новая команда и новая стратегия. Однако «никелевая война» ухудшила положение компании. EBITDA, составлявшая в 2011 году 7,2 млрд долларов, в конце 2012 года снизилась до 4,9 млрд, чистая прибыль – с 3,6 до 2,1 млрд, а чистый долг достиг почти 4 млрд.

Первые шаги Владимира Потанина сразу и существенным образом преобразовали управленческий состав «Норильского никеля» – пришли новые люди с новыми взглядами на бизнес, с новым опытом. Первыми заместителями стали Павел Федоров, бывший исполнительный директор российского подразделения Morgan Stanley, а позже первый вице-президент «Роснефти», и Сергей Дяченко, имеющий богатый международный операционный опыт в горно-металлургическом секторе, до этого работавший в De Beers и KAZ Minerals (Kazakhmys). Вместе со сменой команды менялась и корпоративная культура компании, фокус ее стратегии был перенесен на вопросы эффективности. С повестки дня совета директоров исчез отвлекающий фактор – борьба акционеров. «Норильский никель» наконец-то получил возможность выйти в «открытое море». После периода вынужденного застоя компания обрела четкие цели и ориентиры.

Прошлая стратегия «Норильского никеля» строилась на глобальном расширении своей деятельности через активное приобретение горнорудных компаний в Ботсване, ЮАР и Австралии без оглядки на их финансовые показатели. При этом все поглощенные компании не соответствовали критериям доходности.

Новая стратегия предлагала присмотреться к тому, что уже имелось. Стратегией стал фокус на «первоклассных активах». Критериями для их выбора стали годовая выручка более 1 млрд долларов и финансовый показатель рентабельности по EBITDA свыше 40 %. Все новые инвестиционные проекты начали оцениваться по норме доходности на капитал (так называемый показатель ROIC) не ниже 20 %. Активы «первого класса» должны обеспечивать стабильный уровень возврата вложенных средств и располагаться в перспективных для «Норильского никеля» регионах.

Другой характерной особенностью новой стратегии стала новая сбытовая политика, нацеленная на формирование более глубокой добавленной стоимости и выход на прямые отношения с конечным покупателем продукции компании.

Измененная стратегия и обновленная команда оказались как нельзя кстати для компании и в условиях нестабильной геополитической реальности. В 2015 году на фоне падения стоимости большинства российских компаний капитализация «Норильского никеля» за год выросла на 15 %. Помогло то, что компании удалось справиться со своим внутренним кризисом до начала внешнего.

И как в свое время в случае с управленческим кризисом в Apple, акционерный кризис в «Норильском никеле» позволил владельцам выйти из «шторма» совсем другими, нежели они были до него. Из этого кризиса люди и компания вышли более сильными, более профессиональными. Исчезло ложное ощущение вселенского успеха, управленческие решения в компании стали более взвешенными и продуманными. Кроме того, компания после внутреннего кризиса смогла начать работу без оглядки на конфликт акционеров и попыток лавировать между их интересами.

Руководство оказалось в руках наиболее заинтересованного в успехе компании менеджера – Владимира Потанина. Кризис, через который ему пришлось пройти, оказался полезен его компании, поскольку, как мы видим, период застоя сменился продуманным развитием и избавлением от лишних активов.

Весной 2015 года Олег Дерипаска в интервью журналу Forbes сказал, что считает «Норильский никель» лучшей российской компанией на данный момент. По его мнению, Владимир Потанин эффективно управляет бизнесом, выполняет взятые на себя обязательства по выплате дивидендов, а сама компания уверенно себя чувствует на рынках сбыта палладия и никеля – основной продукции компании. Это позволяет «Норильскому никелю» спокойно и стойко переживать нынешние тяжелые времена.

Пожарные проблемы (Природные катаклизмы)

Страх останавливает действие. Действие останавливает страх.

Маргарет Бурке-Уайт[33]33
  Первый западный фотограф, посетившая промышленные объекты СССР, и автор книги «Вы видели их лица», посвященной Великой депрессии на американском юге.


[Закрыть]

Oxford Economics – довольно известная компания, которая составляет экономические прогнозы. В мае 2010 года ей пришлось проводить необычное и срочное исследование по заказу компании Airbus. Из-за извержения вулкана Эйяфьятлайокудль в Исландии, случившегося, как и катастрофа «Титаника», 14 апреля[34]34
  Вулкан Эйяфьятлайокудль начал извергаться 14 апреля 2010 года, что привело к образованию большого облака пепла, представляющего опасность для турбин авиационных двигателей и крыльев самолетов. Европейские службы безопасности полетов приняли решение на время закрыть воздушное пространство над многими территориями. По данным британских метеорологов, извержение вулкана с выбросом пепла завершилось 23 мая.


[Закрыть], воздушное пространство всей Европы оказалось закрытым. Исследование показало, что первая неделя «вулканического кризиса» обернулась потерей 4,7 млрд долларов глобального ВВП, а дальнейшая отмена 5000 рейсов вплоть до 24 мая добавила еще 5 % к этой гигантской цифре.

Выдающийся эксперт и философ Нассим Николас Талеб, автор многих экономических бестселлеров, ввел в современный экономический дискурс оригинальное понятие. Оно теперь применяется для всех столь неожиданных катаклизмов – «черный лебедь». Вы, должно быть, часто слышали это выражение в последнее время, например, в связи с избранием Дональда Трампа президентом США. В случае с исландским вулканом мы столкнулись именно с таким явлением. Эйяфьятлайокудль поставил менеджмент всех авиакомпаний примерно в одинаковые условия, а их убытки[35]35
  Справедливости ради нужно отметить, что чистые убытки сектора авиаперевозок составили лишь 2,2 млрд долларов, а вот потери пассажиров, не сумевших вовремя вылететь к месту назначения, Oxford Economics оценила в 1,6 млрд долларов.


[Закрыть] распределились пропорционально доле европейских перевозок в их портфелях. Но так бывает не всегда, поэтому и последствия от встречи с очередным «черным лебедем» зависят от того, насколько менеджмент компании готов к встрече с ним.

Свой следующий пример я позаимствовал из книги Йосси Шеффи «Жизнестойкое предприятие». В марте 2000 года в Альбукерке (штат Нью-Мексико, США) молния попала в производственный корпус одного из зданий крупнейшего производителя электроники, голландской компании Philips. От повреждений электропроводки загорелась одна из печей, но вовремя включилась автоматическая система противопожарной защиты. Через 10 минут пожар был потушен.

Хотя с точки зрения пожарной службы ущерб казался минимальным, но он нарушил чистоту помещений. В поврежденной печи были повреждены тысячи чипов, которые служили комплектующими для сотовых телефонов. Инженеры Philips связались со всеми своими потребителями, и прежде всего с двумя крупнейшими фирмами по производству сотовых телефонов – Nokia и Ericsson AB, поскольку на них приходилось 40 % затронутых пожаром заказов.

В компании Nokia за связи с Philips отвечал менеджер по закупке комплектующих Тапио Маркки. Инженеры Philips рассказали ему о произошедшем пожаре и объявили об ожидаемой недельной задержке в поставке чипов. Хотя Маркки не увидел в случившемся большой проблемы, он доложил информацию специальному сотруднику Пертти Корхонену, должность которого в компании Nokia именовалась как главный уполномоченный по проблемным ситуациям. Она появилась, поскольку в компании решили, что на «плохие» новости нужно обращать внимание немедленно. Корхонен тоже не воспринял ситуацию как кризис, но по своим обязанностям он должен был отреагировать и решил проверить пять видов чипов с завода в Альбукерке, для чего стал ежедневно звонить в Philips, чтобы быть в курсе того, как развивается ситуация.

Через две недели после пожара ему стал ясен подлинный масштаб пожара. Выяснилось, что на восстановление чистых комнат для производства чипов Philips понадобится уже несколько недель, а для того, чтобы нагнать производственный график, теперь нужны будут уже месяцы. Корхонен быстро подсчитал, что сорванные поставки означают потери от 4 млн непроизведенных Nokia мобильных телефонов. Причем это должны были быть телефоны нового поколения. С учетом планов Nokia по расширению доли рынка под угрозой находилось уже более 5 % годового объема производства. Дальнейший ход событий я изложу так, как это описывает в своей книге «Жизнестойкое предприятие» Йосси Шеффи.

В Nokia немедленно сформировали команду, куда вошли в общей сложности 30 представителей Nokia в Европе, Азии и США. Это были менеджеры, отвечающие за цепочку поставок, разработчики чипов и представители высшего руководства.

Такая команда быстро нашла альтернативные источники снабжения. Выяснилось, что три вида чипов из пяти можно было закупать в другом месте. Японский и американский поставщики могли обеспечить поставку 2 млн чипов – по миллиону каждый. Для обоих поставщиков Nokia была важным клиентом, они согласились на дополнительные заказы, обязуясь затратить на изготовление чипов всего пять дней. Ускоренные поставки были необходимы Nokia для поддержания уровня производства.

Но два вида комплектующих изделий поступали только от Philips или субподрядчика Philips. Nokia провела ряд совещаний на высшем уровне, объясняя своему поставщику серьезность проблемы. Председатель совета директоров и генеральный директор Nokia Йорма Оллила, собиравшийся вылететь домой из США, изменил маршрут, чтобы принять участие в важном совещании. Руководители Nokia разговаривали непосредственно с генеральным директором Philips Кором Боонстрой и главой подразделения полупроводников Артуром ван дер Поэлом.

Nokia выдвинула «весьма жесткие требования». Она настаивала на том, что компании необходимо знать все детали происходящего на других заводах Philips. Представители Nokia заявили следующее: «Мы не можем мириться с существующим положением вещей. Чтобы мы могли найти решение, ничто не должно быть скрыто от нашего внимания».

Команда Nokia принялась изучать возможности всех производственных предприятий Philips и настояла на перераспределении объемов производства. На какое-то время Philips и Nokia стали действовать как единая компания. Такая настойчивость финнов принесла плоды. Nokia удалось не подвести своих потребителей. В итоге на сборочных конвейерах Nokia продолжали изготавливать мобильные телефоны, они поступали на полки магазинов, где их раскупали потребители.

Финны оказались молодцами, но ведь у Philips был и другой крупный потребитель тех же самых чипов – шведская компания Ericsson. Ее тоже известили о случившемся по телефону сразу после пожара. Но реакция представителей Ericsson была совсем другой. Там не было специального человека по работе с проблемными ситуациями. Даже когда менеджерам по закупкам Ericsson стало ясно, что поставка чипов сильно задерживается, они так и не уведомили об этом своих руководителей. Глава подразделения, отвечавший за производство мобильных телефонов, Ян Вэребю, случайно узнал о проблеме лишь через несколько недель после пожара. Когда в Ericsson наконец-то осознали масштабы проблемы и запросили Philips о помощи, то последняя уже ничем помочь не могла – все резервные мощности компании Philips успел взять под свой контроль главный конкурент – Nokia. Начался хаос на всем рынке полупроводников, поскольку у Ericsson не было других альтернативных поставщиков. Но и на оставшемся рынке все свободные мощности тоже были уже забронированы под Nokia, а у Ericsson не было альтернативного плана действий.

Случившееся событие повлияло на Philips гораздо меньше, чем на ее клиентов. Полученная страховка покрыла расходы, и материальный ущерб Philips составил всего 6 % от общей выручки с продаж чипов в 2000 году[36]36
  40 млн долларов и 6,8 млрд долларов соответственно.


[Закрыть]. Для Nokia пожар тоже оказался в итоге делом незначительным. Более того, она даже осталась в выигрыше. Вынужденное отсутствие на рынке основного конкурента (Ericsson) позволило Nokia увеличить долю на рынке мобильных телефонов с 27 до 30 % спустя шесть месяцев после пожара.

А что же случилось с компанией Ericsson? Ей не хватило несколько миллионов чипов для производства нового поколения своих мобильных телефонов. Ее доля рынка снизилась с 12 до 9 %. Уже через полгода после пожара из-за отсутствия комплектующих Ericsson заявила об убытках до налогообложения в размере 570 млн долларов США. То есть ее убытки за квартал на целый порядок превышали урон, который понесла Philips от краткосрочного пожара. В конце 2000 года Ericsson объявила уже о двухмиллиардных убытках своего подразделения по производству мобильных телефонов (2,34 млрд долларов США). Спустя год после пожара в штате Нью-Мексико компания заявила о намерении уйти с рынка производства сотовых телефонов. В тот критический момент ее единственным шансом «остаться в игре» стало подписание соглашения о создании совместного предприятия с корпорацией Sony. Ericsson подписала соглашение в апреле 2001 года. В этот миг компания фактически лишилась половины бизнеса, поскольку доля каждого из совладельцев в уже новой компании Sony Ericsson составляла 50 %.

Горящие проблемы не обязательно связаны именно с пожаром. Стихия, которая способна погасить пламя, сама по себе не менее опасна. Такая страна, как Таиланд, регулярно страдает от наводнений, вызванных сезонными ливнями. Последнее серьезное наводнение произошло в 2011 году. Благодаря глобализации это событие тут же оказало влияние на все страны мира, в том числе и на нашу жизнь, и на наш бизнес. Стоило случиться водному катаклизму в Таиланде, как на рынке компьютеров и бытовой электроники тут же возник дефицит накопителей на жестких дисках (HDD). В 2011 году единственным производителем HDD, непосредственно пострадавшим от наводнения в Таиланде, стала компания Western Digital. Но стихия не пощадила поставщиков ключевых компонентов для накопителей информации (поставщиков двигателей и магнитных головок), так что на глобальном рынке возник дефицит компонентов[37]37
  По данным Digitimes Research. По их тогдашней оценке, возврат к нормальному ритму производства компании Western Digital должен был занять около полугода.


[Закрыть].

В 2011 году наводнение (которое периодически повторяется) вызвало интересный эффект на рынке компьютерных компонентов и бытовой электроники в далекой от Таиланда России. Если в первый день все только «переваривали» новость из далекой страны, то на второй день после сообщений от производителей самые быстрые компании, занимающиеся поставками электронных компонентов, подняли цены и сами бросились закупать на рынке максимум того, что могли найти. Многие брали для этого срочные кредиты в банках. В результате на оптовом рынке компонентов цены выросли вдвое. А в большинстве крупных розничных сетей, торгующих бытовой электроникой, система принятия решений оказалась настолько неповоротливой, что цена на диски осталась прежней. Рынок «сошел с ума» – многие оптовики бросились совершать покупки огромных партий компонентов в рознице, поскольку так получалось дешевле. Сумасшествие продолжалось около недели, пока менеджеры крупных сетей не отреагировали адекватно на возникшую ситуацию. Хотя были и такие компании, у которых через неделю просто закончились их товарные запасы. Когда в жизни случаются такие моменты, мне вспоминается арабская поговорка, которую, кстати, любит цитировать собственник компании «Северсталь» Алексей Мордашов:

«Когда караван разворачивается, то последний верблюд становится первым».

Природные катаклизмы – вовсе не надуманная тема. Более того, эти проблемы выдвинулись на первый план совсем недавно; см. приведенную ниже таблицу – перечень глобальных рисков, по мнению экспертов World Economic Forum, который проходит ежегодно в швейцарском Давосе.

Цифры, нумерующие ряды слева, – это приоритетное место, на которое эксперты World Economic Forum ставят угрозу. Год, указанный в колонках, означает год, когда проходил очередной экономический форум в Давосе. Цвет означает категорию, к которой эксперты отнесли проблему.

Вы видите, что глобальные риски, выделяемые экспертами в качестве главных, перешли в категорию «экологических» сравнительно недавно, и на 2017 год их приходится необычно много. Все остальные проблемы, за исключением проблемы оружия массового поражения, отступили на второй план. Даже водный кризис тоже можно отнести к природным проблемам, просто он превратился в тяжелую социальную проблему, поскольку население растет, а проблемы в мире не решаются. Особенно тяжелым бременем глобальные проблемы сказываются в азиатских странах.

Если в России наводнение вызвало лишь абсурдную неделю из-за срыва поставок комплектующих для компьютеров, то в самой Азии этот катаклизм – самый серьезный фактор риска. Так, в том же 2011 году (11 марта) в восточной части Японии случилось землетрясение. Стихийное бедствие вызвало цунами, которое привело к тяжелой аварии на японской АЭС Фукусима-1. Эта авария стала третьей крупнейшей в мире после событий на Чернобыльской АЭС и на атомной станции Три-Майл-Айленд в США.

Пока история атомных катастроф в мире повторилась трижды. Сначала в 1979 году инцидент произошел на американской АЭС Три-Майл-Айленд. Тогда в Советском Союзе посчитали, что авария в США вызвана слабой подготовкой заокеанских операторов и несовершенством техники. В итоге мы не выучили уроки аварии, произошедшей на АЭС в США, и через семь лет получили своего «черного лебедя» – аварию на Чернобыльской АЭС. Но мы оказались не единственными, кто проявил беспечность. В Японии тоже не извлекли уроков из произошедших ранее ЧП. У японцев не было психологической готовности к тяжелым авариям, поэтому в ходе своей катастрофы они опаздывали в реагировании на развитие событий на каждом шагу.