Текст книги "Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO"

После разбирательства виновником аварии власти захотели сделать компанию TEPCO (Tokyo Electric Power Company), оператора АЭС Фукусима-1. В декабре 2011 года специальная государственная комиссия отметила неэффективность государственной системы контроля и реагирования на поступающую информацию. Однако уже в 2013 году прокуратура отказалась вынести обвинение руководству TEPCO[38]38
  Разбирательство тянется до сих пор. В июле 2015 года дело принял Независимый комитет граждан, специально созданный для рассмотрения вопросов этой катастрофы. В конце февраля уже 2016 года он обвинил в произошедшем трех бывших руководителей TEPCO.


[Закрыть], потому что истинные причины катастрофы 2011 года оказались иными. Что же произошло тогда на самом деле?

В условиях сильнейшего землетрясения АЭС прекратила работу благодаря сработавшей системе аварийной остановки. Но на станции нужно было обеспечить еще и охлаждение активной зоны реактора. Если внешнее электропитание пропадает (как и произошло), то для обеспечения работы системы охлаждения станции нужны дизельные генераторы, предназначенные для обеспечения охлаждения активных зон. Но в рамках очень старого проекта не была предусмотрена защита от воздействия на станцию даже небольшого цунами (выше пяти – семи метров). И это в Японии, где АЭС стоит на берегу океана!

В результате пришедшее цунами затопило дизельные генераторы, которые (как назло) были расположены внизу, в заливаемой водой части станции. Выход из строя дизельных генераторов АЭС привел к перегреву и расплавлению активных зон. Произошла так называемая пароциркониевая реакция, в результате которой выделилось много водорода, который скопился в помещениях, где расположены реакторы.

В этот момент нужно было вентилировать помещения, где скапливался водород, чтобы выпустить его в атмосферу и тем самым избежать взрывов. Но, как только персонал японской АЭС понимал, что получает дозу облучения в 100 мЗв[39]39
  Доза радиационного облучения до 100 миллизиверт (мЗв) не несет никаких последствий для здоровья человека. На японской АЭС не было ни одной смерти от радиационного воздействия в момент аварии. Дозы облучения, полученные в дальнейшем специалистами-ликвидаторами, не превышают безопасных норм.


[Закрыть], он спешил покинуть опасную зону, несмотря на возможные негативные последствия своего бездействия для дальнейшего развития ситуации. Затем японцы слишком долго придумывали план действий и не менее долго его выполняли. Неготовыми они оказались и в тот момент, когда прогремели взрывы, разрушились здания и произошел выброс радиации во внешнюю среду.

То есть из-за медлительности, страха и несогласованности действий персонала взрывались не реакторы, а скапливающийся в зданиях энергоблоков водород, который по своим свойствам является легковоспламеняющимся газом. Ситуация очень напоминает аварию на платформе Deepwater Horizon компании BP.

В советском Чернобыле тоже была установлена максимальная доза в 100 мЗв, при ее превышении для продолжения работы нужно было получать разрешение начальства; но ликвидаторы не бегали за разрешением, поскольку понимали, что нужно было действовать решительно и быстро. У работников японской компании не было советской мотивации, не было навыков самомотивации в такой сложной ситуации, хотя из истории мы знаем, что японцы даже готовы пожертвовать собой в решающий момент.

Масабуми Хасаното был единственным японцем на «Титанике». Он выжил благодаря тому, что смог оказаться в одной из шлюпок. Но на его родине спасение было расценено как оскорбление чести нации, предпочитающей героическую смерть потере лица. Осуждающие статьи были на первых полосах во всех газетах. Масабуми уволили из Министерства путей сообщения, где он до этого работал. Его поступок был отражен даже в школьных учебниках Страны восходящего солнца как пример бесчестия и трусости. Хасаното умер спустя 27 лет после катастрофы из-за пошатнувшегося в результате травли здоровья. В европейские учебники отношение японцев к Масабуми Хасаното вошло как пример культурных различий между европейскими и японскими нормами морали. Для европейцев нормой является страх перед смертью, для японцев – страх жизни с утратой чести. Известные японские поговорки гласят: «просыпаясь утром, думай о смерти» и «если смерть нипочем, всего добьешься». Еще первые европейцы, попавшие в Японию, как главную черту отмечали удивительно легкое отношение японцев к смерти. Красивая смерть предпочтительнее счастливой жизни – эта эстетическая линия пронизывает всю японскую культуру.

Я уверен, что высокие моральные принципы японцев с тех пор не особо изменились. Таким образом, провал на Фукусиме-1 был связан не с отсутствием героев и героизма, а с отсутствием психологической подготовки персонала к действиям в тяжелой критической ситуации. Они растерялись, дисциплинированно ждали команды, которой не последовало, поскольку их лидеры тоже не были готовы к «жесткой игре», хотя понимали, в какой «команде» они находятся. Они были слишком уверены в технологиях, чтобы думать о действиях в ситуации, когда технологии перестанут работать.

Удивительно, но в нашем мире, напичканном технологиями, в итоге все зависит от проявления командного духа. Но как воспитывать такой командный дух? Обратимся снова к спорту, точнее – к футболу и мотивации игроков в этом виде спорта. Вот что сказал в своем интервью тренер сборной Исландии по футболу Хеймир Хадльгримссон, отвечая на вопрос о мотивации своих игроков на чемпионате Европы-2016:

«В день матча я не занимаюсь мотивацией игроков. Все, что нужно им сказать, я говорю накануне. А потом игроки уже сами себя мотивируют. В сборной Исландии так заведено. Есть разные стили мотивации игроков, но мне кажется, что хорошие футболисты вообще-то мотивируют себя сами. Безусловно, мы им помогаем, показываем им разные видео и презентации, схемы перед тем, как они выйдут на поле. Но мы никогда не выступаем перед ними с длинными зажигательными спичами и никогда не кричим. У нас это не работает. Вообще такой собирательный образ тренера, который все время орет на игроков, уходит в прошлое. Это, по-моему, только в фильмах осталось. Если вы зайдете в раздевалку нашей сборной, вы очень удивитесь. Никто там не кричит на футболистов, они сами себя настраивают. Кто-то слушает для этого хип-хоп, кто-то спокойную красивую музыку. Кто-то разговаривает с психологом по телефону, кто-то выходит ненадолго подышать свежим воздухом. У всех по-разному это работает, и мы не мешаем им, потому что самомотивация – то, без чего не обойтись тренеру сейчас и тем более в будущем».

То есть приказами в ответственный момент дело не решишь. Главным моментом, на который нужно обращать внимание при подготовке персонала в компаниях, где существует серьезный техногенный риск, должны стать приемы самомотивации для преодоления вполне понятного страха. Природные стихии способны вселить страх в человека, но в решающий момент, чтобы победить, человеку нужно действовать. Тогда страх отступит, а поражение обернется победой. Важно быть готовым, проговаривать, тренировать необходимые действия заранее. Постоянно подготавливать людей так, как это делают перед ответственным матчем или боем с опасным соперником.

Under attack (Помни о конкурентах)

Пока вы бежите, конкуренты покусывают вас сзади, но, если вы остановитесь, они вас сожрут.

Уильям Кнудсен[40]40
  Американский промышленник датского происхождения, с 1914 года занимался созданием сборочных предприятий Ford по всей стране. С 1922 года работал в GM, где возглавил отделение Chevrolet. В 1940 году президент Ф. Рузвельт поручил Кнудсену координировать усилия ученых и военной промышленности.


[Закрыть]

Кризис – это лучшее время для того, чтобы задавить конкурентов. Зачем «давить» конкурентов, вроде как очевидно – чтобы стать монополистом. То есть назначать те цены, которые только может «проглотить» рынок, и не думать о том, что в спину будут дышать конкуренты. Занял лидирующие позиции один раз – и дальше лишь поддерживаешь статус-кво. Это несложная мысль и простой рецепт успеха. Проблема лишь в том, что такой рецепт на практике просто не работает.

В середине 80-х годов прошлого столетия корпорация IBM контролировала более 40 % мирового рынка продаж всех компьютеров. В тот момент компания обладала огромными технологическими, финансовыми, маркетинговыми и человеческими ресурсами. Казалось бы, что могло угрожать такой махине? Но случилось непонятное и неприятное. С 1986 по 1994 год IBM была вынуждена уволить почти 200 000 своих сотрудников, ее рыночная доля существенно снизилась, и корпорация недополучила 14 млрд долларов прибыли от продажи компьютеров, которые были предусмотрены ее бизнес-планами.

Десятилетием раньше рынок копировальных аппаратов принадлежал компании Xerox. В свое время эта корпорация была такой же могущественной, какой сегодня является Google (Alphabet). В русском разговорном языке до сих пор сохраняется глагол, который является производным от названия фирмы Xerox и обозначает копирование документов. Тем не менее и эту компанию не миновало увядание и частичное забвение. Получается, что лидеры, находящиеся на вершине успеха, не могут удержаться на ней?

Ричард Фостер, экс-глава нью-йорского отделения консалтинговой компании McKinsey, изучил это явление и даже дал ему название – тирания успеха! Он исследовал отдельную отрасль – производство компонентов для различных электронных устройств – на протяжении последнего полувека.

Чтобы информацию было легче усвоить, я позаимствовал таблицу из книги Майкла Ташмена и Чарльза О'Рэйлли III «Победить с помощью инноваций» и дополнил ее актуальными данными из последнего отчета компании Gartner.

Как вы видите, до 1955 года, когда в мире электронных компонентов господствовали электронно-лучевые трубки, на вершине успеха находились компании RCA и Sylvania. После появления на рынке транзисторных технологий лидеры отрасли оказались отброшенными на 4-е и 7-е места. На небосклоне появилась Texas Instruments, занявшая 5-ю позицию, а лидером отрасли стала компания Hughes. Но уже с 1965 по 1975 год на рынке господствовали Texas Instruments и Fairchild. Hughes и Sylvania сошли с дистанции, а RCA смогла удержаться лишь на 7-м месте. Зато на 4-й позиции оказалась корпорация Intel. С появлением в 1982 году технологии сверхбольших интегральных схем (СБИС) лидером отрасли стала компания Motorola. Texas Instruments пришлось довольствоваться 2-м местом, Intel стала 7-й, а Fairchild замкнула десятку лидеров. К 1995 году, когда на рынке появились уже субмикронные технологии, в лидеры наконец-то вырвалась Intel. Motorola довольствовалась 4-й позицией, а Texas Instruments откатилась на 7-ю строчку. Fairchild, Hughes и Sylvania к тому времени давно сошли с дистанции. Вместо них появились Toshiba, Samsung, Fujitsu, Hitachi, Mitsubishi.

В момент, когда я пишу эти строки (2016 год) лидером по-прежнему является Intel с 16 % рынка, за ней следует Samsung (12 %), Texas Instruments по-прежнему удерживает 7-ю строчку, за ней следует Toshiba, которая в любой момент может сойти с дистанции (подробнее в последней части книги). Больше прежних знакомых названий в рейтинге вы не увидите, зато там полно новичков – Qualcomm, SK hynix, Broadcom (ранее Avago), Micron Technology, NXP, MediaTek[41]41
  URL: http://www.computerworld.ru/news/Gartner-mirovoy-rynok-mikroelektroniki-vyros-za-god-na-15


[Закрыть].

Весной каждого года в швейцарском городе Базель проходит выставка часов Baselworld, на которой собираются все ведущие европейские производители, такие как Patek Philippe, Rolex, Omega, Breitling, TAG Heuer. Билет на выставку обходится недешево – 60 франков[42]42
  Около 3800 руб.


[Закрыть]. В любой стране мира за эти деньги посетитель выставки мог бы без труда купить себе недорогие, но вполне добротные кварцевые часы, скажем, Casio или Seiko. Тем не менее посетителей очень много, и интерес к экспонатам явно неподдельный.

Почему? Казалось бы, весь мир уже готов к цифровизации и полному переходу от традиционных наручных часов к будущим электронным продуктам вроде Apple Watch, а людей тянет на этот праздник излишеств! Ответ прост – ведущим производителям люксовых часов удалось убедить людей в том, что их продукция – традиционные наручные часы – скорее произведение искусства, чем прибор для измерения времени. Абсурдная сложность и заоблачная цена современных хронометров[43]43
  Коллекция Patek Philippe 2016 года на выставке начиналась от моделей Calatrava и Aquanaut стоимостью 6000 долларов и заканчивалась моделью Grandmaster Chime Ref. 6300, которые стоили около 2,1 млн долларов.


[Закрыть] находит отклик в душе тех, кто убежден, что красота и изысканность важны сами по себе и не могут быть сведены к утилитарной функции. За спросом покупателей стоит понимание, что работа опытного инженера есть нечто большее, чем самая совершенная производственная линия, штампующая дешевые часы. А еще есть огромное желание выделиться среди окружающих или продемонстрировать свой статус остальным. По этой причине хронометры, как и люксовые автомобили, рекламируют ведущие спортсмены и знаменитости.

Лионель Месси и Криштиану Роналду рекламируют часы марки Audemars Piguet и Jacob & Co. Hublot работает с топовым футбольным тренером Моуринью. Breitling – с популярным актером Джоном Траволтой и футболистом Дэвидом Бекхэмом, Montblanc – с актером Хью Джекманом, Rolex – с теннисистом Роджером Федерером, Longines – с актрисой Кейт Уинслет. А Patek Philippe? Эта компания вообще не заключает рекламных контрактов со знаменитостями, но на рынке с завидной регулярностью появляются слухи, что среди ее клиентов сама королева Виктория. Возможно, поэтому Тьерри Стерн, президент компании Patek Philippe, так уверен в счастливом будущем своей отрасли:

«Нельзя забывать, что часы – это почти единственное драгоценное украшение, которое может позволить себе носить мужчина. К тому же они прекрасны! Это не просто часы, это произведение искусства. Если наши клиенты хотят передавать их, как сокровище, из поколения в поколение – это прекрасно. Хотя я бы предпочел видеть, как они их носят. Это приносит удовлетворение. Да, можно подарить сыну на свадьбу кварцевые или цифровые часы, но я не думаю, что такие вещи проживут долго. Когда я встречался в Нью-Йорке с лидерами Кремниевой долины, то меня удивило, что многие из них носят Patek. Когда я спросил их о причине, все отвечали одно: это помогает им тверже стоять на земле. Приятно иметь что-то механическое, когда так долго работаешь в цифровой индустрии».

Но нужно помнить, что так было не всегда. В 70-х и 80-х годах прошлого века часовая отрасль в Европе в целом и в Швейцарии в частности фактически умерла. Она не пережила «кварцевый кризис», о котором я подробнее расскажу в третьей части этой книги, когда пойдет речь о роли компании Seiko. Тогда производителей-банкротов спасли лишь банкиры. Швейцарская часовая отрасль смогла оправиться от нокаутирующего удара благодаря банкам и запуску проекта дешевых часов SWATCH. Это были пластиковые и дешевые кварцевые часы, но по-прежнему собираемые вручную, как и традиционные механические. Победу над конкурентами из Азии удалось одержать не в технологиях, где ручной труд на сборке все равно проигрывал штамповочным линиям конкурентов. Художники и дизайнеры превратили часы в модный тренд, создав неповторимый стиль. Швейцарские часовщики получили передышку и деньги[44]44
  В 2014 году, например, только объем продаж часов Swatch перевалил за 9 млрд швейцарских франков.


[Закрыть]. Благодаря этому Swatch Group скупила и оставила на плаву такие бренды, как Longines, Rado, Blancpain и даже Breguet – компанию, которая произвела первые в мире наручные часы в 1810 году!

Впрочем, будущее отрасли тоже туманно. Поэтому, несмотря на бодрые заявления о своем сегодняшнем рыночном благополучии, каждая из ведущих европейских часовых фирм оснастит в 2017 году свои флагманские модели функцией подключения к смартфонам, фитнес-трекером и потоковым аудио, работающим через беспроводную связь. Очень скоро часы, неважно, традиционные или цифровые, станут наручным компьютером, который просто будет еще и выполнять свою обычную функцию – отсчитывать время. А его, как известно, не остановишь.

В январе 2017 года компания The Boston Consulting Group составила свой традиционный рейтинг самых инновационных компаний мира. Так же традиционно по итогам 2016 года первое место заняла компания Apple Inc., уже в 11-й раз кряду. Следом за ней выстроились компании Google, Tesla Motors, Microsoft Corporation, Amazon.com, Netflix, южнокорейская Samsung Group, занявшая самую высокую позицию среди неамериканских компаний.

За этими успехами Apple стоит уникальное умение компании по воплощению замыслов в нечто грандиозное. Часто эти замыслы рождались вне стен компании. Так, идея создать компьютер Macintosh была позаимствована у Xerox, цифровые плееры были распространены еще до iPod, смартфоны существовали и до iPhone, а планшеты задолго до iPad. Однако Apple сумела предложить своим пользователям настолько уникальные технологии и продукты, что люди восприняли их как нечто волшебное. Вот только, похоже, что все это уже история. Время не остановить.

Несмотря на 11-ю награду подряд, перспектива занять первое место в 12-й раз по итогам 2017 года выглядит очень туманной. Смарт-часы Apple Watch до сих пор не стали всемирным хитом, да и традиционные производители часов уже пришли в себя. Заявления генерального директора Тима Кука о том, что телевизионная индустрия нуждается в «переосмыслении», так и остались заявлениями, а между тем Netflix (6-е место в списке BCG) уже диктует правила на этом рынке. Под руководством Тима Кука Apple занялась разработкой систем автономного вождения, но на этом рынке ее уже обошли Tesla Motors (3-е место), Google (2-е место), Baidu и Uber. Революционную технологию голосового помощника Siri компания создала еще шесть лет назад и с тех пор прорывов в ней не совершила. За это время ее обошли Google, Microsoft и Amazon (2-е, 4-е и 5-е место в списке BCG соответственно). Существуют еще очки дополненной реальности, которые могут выйти на рынок не раньше 2018 года, в то время как Microsoft со своим шлемом Hololens и Snapchat c игровыми очками, куда встроена камера, будут продаваться на рынке уже в течение года.

На примере отрасли электронных компонентов становится очевидным, что удержаться в лидерах очень трудно. Конкуренты не просто покусывают лидера сзади, при малейшей слабости они готовы вцепиться в вас. Причем каждый в свой кусок. После такой «встряски» сложно удержаться в марафоне, гораздо легче сойти с дистанции. Не рассчитывайте на то, что первое место гарантирует вам долгосрочное монопольное преимущество на рынке. Помните о конкурентах и увеличивайте дистанцию!

Это услышит весь зал (Личностный кризис)

Если у тебя все под контролем, значит ты едешь слишком медленно.

Марио Андретти, чемпион мира по автогонкам в классе «Формула-1»

Не знаю, как вас, а меня фраза Марио Андретти чем-то зацепила. И не только меня. Это высказывание стало довольно известным еще благодаря тому, что его процитировал Робин Шарма в своей очень популярной книге «Лидер без титула». Фраза цепляет своей противоречивостью. С одной стороны, человек, управляющий болидом, должен стремиться к полному контролю над своей машиной, поскольку от этого в буквальном смысле зависит его жизнь. С другой стороны, гонщик откровенно говорит о своих ощущениях! Вряд ли он «рисуется», что, вот, мол, какие мы, гонщики, даже скоростей болидов нам недостаточно. Тут другое – приближение к грани, границе, рубежу. Высококлассный пилот «Формулы-1» в своей профессии тоже постоянно растет. С каждым заездом меняется его представление и о собственном профессионализме. Перевернув фразу, получим, что когда пилоту кажется, что он едет слишком быстро, то он понимает, что выскочил на режимы и скорости, где его компетенций и скорости реакции уже не хватает. Когда есть куда расти – это здорово! Есть над чем работать и в чем совершенствоваться. Хуже другое. Самоуспокоенность. Ощущение ложного превосходства, когда кажется, что ты уже все знаешь. И нет таких режимов или скоростей, на которых ты не сможешь справиться с управлением.

Кризис – слово, пришедшее к нам из греческого языка, где оно означает решение или поворотный пункт. Став всемирным термином, слово приобрело новые смыслы и их оттенки. Теперь это и переворот, пора переходного состояния, перелом, состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации. Расспросите о слове опытного филолога, и он расскажет вам, что само слово происходит от греческого глагола, означающего определять или выбирать. Таким образом, кризис – это важнейший момент, свидетельствующий о необходимости и своевременности перехода в иное, качественно отличное от предшествующего, состояние.

В Chrysler, GM, Apple и «Норильском никеле» лидеры, столкнувшиеся с различными видами кризисов, справедливо опасались того, что это может обернуться катастрофой для компании. Это опасение или даже страх заставлял их действовать. И каждый раз благодаря действиям ситуация оборачивалась новым витком развития для компании и возможностью для ее лидера выйти на новый уровень. Подготовленность к возможному краху, оказывается, лучше, чем излишняя уверенность в собственных силах. Вспомним капитана легендарного «Титаника». Эдвард Джон Смит был опытным моряком с огромным стажем, который верил в безупречность своего профессионального пути и гордился им. На его пути было многое, кроме одного – он ни разу не оказывался в действительно катастрофической ситуации. Он ни разу не тонул. Вот как он сам об этом писал:

«За всю свою профессиональную жизнь я ни разу не попадал ни в какую хоть сколько-нибудь серьезную аварию. За все свои годы на море я видел только одно судно, терпящее бедствие. Я никогда не видел крушения, не переживал крушения, не оказывался в ситуации, грозившей катастрофой».

Ментальные установки капитана Смита, благодаря которым тот даже не мог допустить мысль о том, что с ним лично может приключиться хоть какая-то неприятная история, поскольку вся его служба была безупречной, привела к тому, что первая же экстремальная ситуация закончилась катастрофой. Я не исключаю, что будь на месте Смита менее «удачливый» капитан, который хоть раз пережил крушение и потерю судна, гибели большинства людей на «Титанике» можно было бы избежать. Прошедший через неудачи и шторма моряк был бы более закален и действовал бы решительнее, опасаясь уже знакомых серьезных последствий. Кризисы и проблемы, как на море, так и в бизнесе, помимо горечи неудач, дают нам и опыт, который впоследствии может пригодиться, чтобы пережить более масштабный кризис.

Чувство успокоенности и собственной исключительности (я имею в виду ситуацию, когда вы исключаете себя из круга людей, с которыми могут произойти неприятности) опасно. Оно затмевает глаза и является предвестником катастрофы. Стив Джобс был настолько уверен в своей правоте в проекте с Macintosh, что мысль о том, что он должен донести свою идею и убежденность до людей, которым предстояло реализовать его идею на практике, даже не приходила ему в голову! Его правота была настолько самоочевидна, и какое значение имела в этом случае точка зрения других людей? Никакого! Лишь пройдя через болезненное увольнение и вынужденное расставание с собственной компанией, он начал обращать больше внимания на мнение коллег, научился работать с ними в команде и ценить ее участников и осознал, что поддержка сотрудников для успеха проекта важнее, чем его собственные индивидуальные способности.

Еще одна история приходит мне на ум, когда речь заходит о важности адекватной самооценки лидеров и готовности встретить внезапную проблему. Вспомним банкротство хедж-фонда Long-Term Capital Management (LTCM). Он создал себе репутацию непревзойденного фонда в управлении финансовыми рисками. Партнерами фонда были два Нобелевских лауреата и признанных эксперта в области риск-менеджмента, которые имели огромный вес в академических кругах[45]45
  Отцы-основатели – Роберт Мёртон и Майрон Шоулз – были выходцами из Массачусетского технологического института (MIT).


[Закрыть]. Работа Роберта Мёртона и Майрона Шоулза, за которую они получили Нобелевские премии, стали классикой в технике хеджирования деривативных рисков. Ведущий стратег LTCM Альберто Джованни был одним из архитекторов евро – единой валюты Евросоюза.

В первые четыре года своего существования LTCM стабильно демонстрировал высокую доходность с низкой волатильностью, повторить которую не удавалось никому. Фонд возвел финансовый леверидж до уровня науки. Объединив математические модели Нобелевских лауреатов с рыночной смекалкой и опытом трейдеров, LTCM в первый же день своей работы собрал 1,3 млрд долларов, имея изначально лишь 100 млн, вложенных 16 учредителями. Минимальная сумма вклада составляла 10 млн, тем не менее инвесторы были довольны!

Активы фонда LTCM перед его банкротством составляли более 120 млрд долларов. Многие банки и пенсионные фонды инвестировали в LTCM[46]46
  Уникальный менеджмент фонда, состоявший из ведущих представителей Уолл-стрита, академических и правительственных кругов, оказался очень привлекательным для инвесторов: на него клюнули самые уважаемые финансовые институты, включая Merrill Lynch, UBS и Credit Suisse, ряд государственных банков, включая Банк Италии и Банк Китая, и множество состоятельных частных лиц.


[Закрыть]. Партнеры фонда были убеждены, что их научная теория абсолютно верна, и смогли убедить в этом многочисленных инвесторов. Первые успехи подарили им ощущение собственной исключительности и гениальности. Мысль о том, что на практике что-то может работать не так, как в теории, или что-то важное можно просто не учесть, не допускалась вовсе. Убежденность в своей уникальности (характерная для действительно талантливых ученых) не позволяла им заметить признаки, что что-то идет не по плану. Слепая вера в то, что все идет правильно, сопровождала их вплоть до самого краха. Что же привело к катастрофе? Предоставлю слово автору книги «Мудрость толпы» Джеймсу Шуровьески:

«Так почему же все пошло не так? Для LTCM характерны два важных момента. Во-первых, он использовал невероятный объем того, что экономисты называют „рычагом“ и что попросту означает, что большинство его ставок делалось на заемные деньги. Преимущество „рычага“ в том, что, если все идет хорошо, вы можете получить весьма значительную прибыль с инвестиций. Недостаток „рычага“ в том, что, если все пойдет не так, вас запросто сметут с рынка.

Финансовые гении из LTCM предположили (и правильно), что слишком трудно зарабатывать на больших, устоявшихся рынках (как, например, фондовый рынок США), где множество людей постоянно охотятся за малейшими преимуществами. Поэтому они предпочли рынки поменьше и активы поскромнее, как, например, датские закладные на недвижимость. Они искали парные активы, чьи курсы традиционно колебались синхронно, и ждали, пока эти курсы по какой-либо причине временно разойдутся и акции одной компании станут дороже другой. Как выразился один из основателей LTCM, это было «подметание мелочи». Но благодаря тому, что LTCM применял огромные «рычаги», «уборка» оказалась генеральной.

Теоретически стратегия LTCM неплоха. Но с ней были сопряжены две проблемы. Первая состояла в том, что LTCM полагал, что через разумный период времени цена всегда вернется к своей реальной величине. И никогда не будет отклоняться сверх всякой меры. Вторая была в том, что благодаря приверженности LTCM небольшим рынкам и экзотическим стратегиям большую часть времени он мог вести дела лишь с ограниченным числом людей.

Да, эти люди были, несомненно, умны. Но их было немного, и они были очень похожи друг на друга в своих воззрениях на такие вещи, как риск и выигрыш. И они стали еще больше похожи друг на друга после середины 1990-х годов, когда многие фирмы принялись подражать LTCM, ориентируясь на его невероятный успех в первые годы деятельности. Но чтобы такая стратегия работала, кто-то должен покупать эти закладные, когда цена на них стремительно падает. А летом 1998 года никто из трейдеров, которые могли бы счесть датские облигации хорошей сделкой, не захотел их купить. Летом 1998 года все инвесторы (во всяком случае те, с которыми фонд вел дела) поступили одинаково.

…Известная истина гласит, что в любой момент времени финансовые рынки управляются либо страхом, либо жадностью. Но самые здоровые рынки – это те, что управляются страхом и жадностью одновременно. Кто-то из вас окажется прав, но важно то, что только при взаимодействии этих разных воззрений рынок способен хорошо разместить капитал. В случае с LTCM не было разных воззрений. Все думали одинаково, оттого что группа людей, принимавших решения, была слишком мала и слишком подвержена подражательству. Неважно, насколько опытны были ее эксперты. В конечном итоге они были слишком похожи друг на друга, чтобы отличаться коллективным умом» (Дж. Шуровьески, стр. 226–229).

Все думали одинаково. Мне кажется, или я уже писал такую фразу? В любом случае знайте: когда все думают одинаково, то начинаются серьезные проблемы! В чем основная разница между теоретиком и практиком? В отличие от руководства LTCM, отец-основатель крупнейшей компании в мировой рознице – компании Walmart – Сэм Уолтон прошел все стадии в своем бизнесе. Он начинал с того, что развозил свои товары на грузовике, и, конечно же, совершал ошибки, анализировал их и учился на них. Уже создав огромную компанию, он не боялся неудач и кризисов, поскольку знал, что они неминуемо будут. И с ними придется как-то справляться.

А в бизнесе, основанном теоретиками, нет места ошибкам, ведь их теория абсолютно верна, а это значит, что на практике любая ошибка может стать для такого бизнеса последней, ведь ни опыта, ни готовности встретить и решить внезапную проблему, у руководителей такого бизнеса нет.

В случае с LTCM теоретики оказались настолько умными, что перехитрили всех, в том числе и самих себя. Апогей истории пришелся на начало 1998 года, когда при мизерном собственном капитале фонда в 5 млрд долларов его долг достиг 125 млрд, а забалансовые позиции по деривативам превысили целый триллион долларов! Банкротство LTCM чуть не парализовало всю мировую финансовую систему, что в 1999 году признал тогдашний директор МВФ Мишель Камдессю.

Очевидно, что основная проблема LTCM, как и в случае с Apple, была в руководстве. Все думали одинаково! Как и Джобс, теоретики хедж-фонда не допускали даже мысли о том, что могут ошибаться. Однако если ошибки Джобса отразились только на нем и на падении прибыли его компании, то LTCM оказался проблемой для всего мирового рынка финансов. Последствия его банкротства ощущаются до сих пор.

Кризис, повторю снова, – это инструмент саморегулирования поврежденной системы. Но каждый кризис имеет и свои новые особенности. В России можно встретить немало управленцев, бравирующих тем, что они прошли через три кризиса. Обычно они ведут даже отсчет с конкретного года, например с 1998-го. Им кажется, что это характеризует их так же положительно, как и старое вино. Им невдомек, что главное, чему действительно могут научить кризисы, – это готовность быть открытым к новым решениям и умение избегать бездумного заимствования прошлых. Сама по себе бравада «все это я знаю, я это уже переживал» тоже таит в себе зачаток кризиса.

То, чего мы не знаем, гораздо важнее, чем то, что мы уже знаем. Мы слишком сконцентрированы на том, что уже нам известно. Вникаем в подробности, напоминающие прошлые события, не видим картину в целом. Нужно обладать открытым взглядом, чтобы не угодить в ситуацию «матерого волка»: «Я прошел через 10 штормов, чего я только не видел». Вполне возможно, именно 11-й шторм и станет последним. Самонадеянность основана на ложном ощущении дежавю. А кризисы не повторяются точь-в-точь. Случается очередной, но он всегда несет в себе что-то новое.

Кризис – точка отсчета, единица измерения и мерило. Именно кризис помогает снять с головы лидера лавровый венок. Вершины, которые лидер покорил, больше не принадлежат ему. Конкуренты смогут найти у клиентов его компании такие потребности, о которых он даже не подозревал. Борьба за рынки и клиентов не прекращается с началом шторма. Именно кризис провоцирует на действие и поиск возможностей для совершенствования. Отсутствие ощущения начала перемен и самоуспокоенность – это всегда плохо. В любой профессии, будь вы художник, спортсмен или менеджер, нельзя останавливаться в собственном развитии.