Текст книги "Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO"

В 2016 году на главном футбольном турнире года, Евро-2016, открытием для любителей и специалистов стала сборная Исландии. Хотя в стране проживает всего 300 000 человек, а вулканов больше, чем футболистов, игра этой сборной и достигнутый ею результат (вошли в число лучших восьми команд) поразили[47]47
  Вот версия успеха команды от самого Хеймира Хадльгримссона: «Когда я пытаюсь объяснить, почему Исландия так страстно относится к футболу, я привожу в пример своего сына. Зимой он как раз плавает играть в футбол в Рейкьявик, даже в плохую погоду: три часа на пароме, час на автобусе, потом полтора часа тренировки, потом опять час на автобусе и три часа на пароме. Так вот и вырабатывается целеустремленность».


[Закрыть] и вдохновили множество фанатов по всему миру. Один длинный клич «Ху-у-у» чего стоит! Поэтому мне было крайне любопытно, каким же образом тренеру удалось мотивировать своих подопечных так, что никому до этого неизвестные футболисты, не входившие в европейские топ-клубы, оставили «за бортом» турнира множество его фаворитов. Вот отрывок из интервью тренера сборной Исландии по футболу Хеймира Хадльгримссона (напомню, что его основная профессия – стоматолог):

«Мне кажется, что мне хорошо удается мотивировать людей. Лучше всего это получается, когда я честно говорю с ними один на один. Когда ты честен с людьми, люди готовы идти за тобой и работать с тобой. На мой взгляд, мотивировать людей и быть честным с ними – это самые важные качества любого руководителя независимо от того, всей ли компанией он управляет или только ее подразделением.

Если тебе кажется, что ты играешь на пределе возможностей, нужно поднимать планку и ставить новую цель. Многие говорят, что сборная Исландии сделала на Евро-2016 больше, чем могла, когда вышла в четвертьфинал. Но я не согласен с этим. Мне кажется, всегда можно улучшать качество того, что ты делаешь. Если так не поступать и считать, что ты достиг предела, неизбежно скатишься вниз».

Эти слова исландского тренера напомнили мне одно высказывание писателя-фантаста Рэя Брэдбери о профессиональном отношении к своему делу:

«Вспомним того пианиста, который сказал: „Если я не репетирую один день – это услышу я сам. Если не репетирую два дня подряд – это услышат критики. На третий день – это услышит весь зал“».

Профессионализм ярче всего проявляется именно в кризисное время. Роль Великой депрессии не только в том, чтобы напомнить нам о бедах и горестях. Без нее люди еще долгие годы могли бы ездить на угловатой «модели T» компании Ford. Не случись управленческого конфликта в Apple, был бы столь притягательным ее бренд для нас сегодня? Вполне возможно, компания стала бы для нас чем-то вроде DEC, Compaq, Sun Microsystems или Nokia. Не будь акционерных разногласий в «Норильском никеле», в трудные времена компания обратилась бы к государству за поддержкой и нашла бы ее, оправдываясь тем, что стала жертвой непреодолимых внешних обстоятельств. Каждая катастрофа, несмотря на разрушительные последствия и человеческие жертвы, делает нас сильнее. Каждая отбитая атака со стороны конкурентов придает нам уверенности. Важно уметь видеть главную цель для своей компании, быть готовым самому и подготовить своих людей к действиям в условиях неопределенности и кризиса.

Часть II. Что отличает лидеров, выигрывающих в кризис?

Карты, деньги, два весла

Дело не в том, что он хороший игрок и не в том, что он хорошо считает при игре, дело в том, что он прекрасно отслеживает реакции людей, как бы они их ни скрывали, а реакции есть у всех, особенно когда дело касается денег.

«Карты, деньги, два ствола» (англ. Lock, Stock and Two Smoking Barrels). Реж. Гай Ричи. HandMade Films, 1998. Художественный фильм

В 1995 году бридж был признан олимпийским видом спорта наравне с шахматами, шашками и го. Сегодня в мире в бридж играют более 200 млн человек, хотя в России по-прежнему более популярен преферанс – урезанная версия этой интеллектуальной игры. Профессионалы игры часто сравнивают длинные бриджевые турниры с марафоном, в котором без хорошей физической подготовки не обойтись. Карты в бридже – только инструмент, расклады в отличие от всех остальных игр для каждого игрока одинаковые, а суть игры не в везении или шулерстве, а в умении логически мыслить, правильно считать варианты и в способности психологически переиграть соперника.

В далеком от нас 1887 году в Лондоне только-только вышло первое описание этой игры под названием бридж-вист, а до этого игра называлась русский вист. Хотя первый кодекс бриджа появился лишь в 1895 году, игрой быстро увлеклись в Европе и Новом Свете. В 1912 году бридж все еще был модной новинкой, но существовало уже несколько разновидностей игры: бридж-аукцион, бридж-плафон, контракт-бридж.

Не берусь утверждать, в какую точно разновидность бриджа играли пассажиры первого класса на «Титанике», но воспоминания выживших очевидцев и количество ломберных столов[48]48
  Изобретенный в России специальный стол для игры в вист и преферанс не позволял никому из четырех игроков, сидящих за ним, иметь какие-либо преимущества перед остальными игроками.


[Закрыть] в салоне на сохранившихся фотографиях указывают на то, что играющих на корабле было довольно много. Эту разновидность досуга для пассажиров недавно разрешили на борту лайнеров. Было их много и в ночь с 14 на 15 апреля. Решившие передохнуть от игры, а также просто замерзшие на палубе пассажиры – все, кто еще не уснул в эту ночь, также находились неподалеку: раскуривали сигары, пили горячий грог или пропускали night cap (рюмочку крепкого напитка перед сном). Они и представить себе не могли, что заняли места в первом ряду предстоящей драмы. Затем они услышали сухой треск, ощутили легкий толчок, из стаканов со спиртным вылилось содержимое, а на столах игроков рассыпались карты.

Каждый, кто соприкоснулся с историей крушения «Титаника», не сможет обойти своим вниманием ее кульминацию – крушение. Работая над книгой, пытаясь найти в подробностях катастрофы поучительные уроки для действий руководителей в кризисной обстановке, я обнаружил факты, которые оказались для меня загадкой. Суть ее понять несложно, достаточно одного взгляда на предпоследнюю строку цифр из таблицы официальной статистики, приведенной мною ниже, а именно на число в колонке «процент спасенных», которое служит ответом на вопрос о том, у кого из пассажиров корабля оказалось меньше шансов на выживание. Но ответа на вопрос, почему меньше всего шансов спастись оказалось у мужчин – пассажиров второго класса, в этих цифрах я не нашел.

Из приведенной выше таблицы следует, что группа мужчин из второго класса не уступала по численности мужчинам из первого. По возможностям доступа к палубным спасательным шлюпкам корабля группа мужчин из второго класса превосходила мужчин из третьего, но в итоге оказалась самой потерпевшей. Вспомнив эпизоды из фильма Джеймса Кэмерона про закрытые решетки, вы сможете представить, о чем я говорю. Шансы же у оказавшихся в холодной воде пассажиров любого класса были хоть мизерные, но равные.

Потратив несколько дней в попытках найти ответ на этот вопрос с помощью множества написанных о катастрофе «Титаника» книг (например, «Последняя ночь „Титаника“» Уолтера Лорда), энциклопедий и сайтов, где можно найти разнообразные данные о пассажирах, экипаже, устройстве корабля и подробностях его движения[49]49
  Например, см. URL: https://www.encyclopedia-titanica.org или URL: http://www.titanicuniverse.com


[Закрыть], я также не смог добиться ясности. Все, что мне удалось обнаружить, свелось к формуле: низкий процент спасшихся мужчин объясняется личным желанием мужчин погибнуть ради женщин. Но почему это личное желание проявилось особенно ярко у мужчин именно из второго класса?! Логичных гипотез мне не встретилось, и тогда я решил выдвинуть свою собственную версию.

Как говорится в книге «Фрикономика», которую написали два Стивена: экономист Левитт и журналист Дабнер, знание о том, что и как нужно измерять, делает сложный мир гораздо проще. Если вы будете правильно использовать имеющиеся у вас данные, то сможете объяснить даже те явления, которые раньше были для вас неразрешимой загадкой. Для того чтобы пробиться сквозь толщу противоречий, нет ничего эффективнее конкретных числовых данных.

Перефразируя главную мысль этой популярной книги, я определил для себя свою задачу так: если исторические источники отражают то, каким нам представляется история «Титаника», то статистика сможет продемонстрировать, как дело обстояло в действительности[50]50
  В оригинале эта фраза звучит так: «Если мораль отражает, каким бы мы хотели видеть мир, то экономика демонстрирует, каков он в действительности».


[Закрыть].

Используя метод, позаимствованный у авторов «Фрикономики», я с головой погрузился в изучение статистических данных. Очень скоро обнаружилось, что я оказался вовсе не одинок в своей заинтересованности выявить новые неизвестные или малоизвестные подробности этой давней и, казалось бы, хорошо изученной истории. Таких людей оказалось свыше тысячи! Набрав в поисковой строке вашего браузера адрес URL: https://www.kaggle.com/c/titanic, вы окажетесь на странице известного конкурса по машинному обучению от Kaggle.

Этот конкурс существует с февраля 2012 года для начинающих программистов[51]51
  К сожалению, в тот момент, когда вы читаете эти строки, конкурс уже завершен (декабрь 2016 года) и все денежные призы розданы.


[Закрыть]. Посмотрев готовые выводы и отчеты, выложенные на сайте, я добрался до главного – цифровой «руды», в которой мне предстояло отыскать свое «золото».

«Рудой» оказался небольшой по размеру файл с исходными данными – Train.csv (URL: https://www.kaggle.com/c/titanic/data). Он содержал всего 891 запись о выживших или погибших пассажирах. В сухих закодированных полях содержалась информация о том, выжил ли пассажир (1) или нет (0), мужчина это был или женщина, номер билета, его стоимость в фунтах и пенсах, а также указывался порт, в котором пассажир сел на корабль. Буква S означала английский Саутгемптон, С – французский порт Шербур, Q – Куинстаун (ныне город Ков, Ирландия).

Выбрав из всех доступных для обработки данных программ наиболее привычную (Microsoft Excel), я очень скоро заинтересовался тремя пассажирами первого класса. Краткую выдержку из полученной мною таблицы привожу ниже.

Тройка пассажиров привлекла мое внимание тем, что номера их билетов (ticket) шли подряд и отличались на единицу, несмотря на то что посадку на корабль они осуществляли в разных городах. И все они выжили (survived = 1). Почему номера шли подряд, кстати, я так и не выяснил. Но изучение биографий этой троицы выявило одну черту, объединявшую трех джентльменов – все они были записаны под чужими именами (см. имена в скобках) и оказались… карточными шулерами, отлично игравшими в бридж.

Привлекательность бриджа – в динамике и напряженности. Успешный игрок должен иметь незаурядные математические способности и знать психологию людей. Богатая история бриджа неотделима от историй про шулерство, крапленые карты, проигравшихся «вчистую» неудачников и разборок за игровым столом. Сегодня в бридже применяют специальные экраны, разделяющие стол на две половины, чтобы игрок не мог видеть партнера. Но в 1912 году профессионалы-картежники часто использовали так называемые маяки. Это могла быть фраза, начинающаяся со слова на букву «ч», дававшая партнеру понять, что заходить нужно именно с червей. Вариантов «маяков» для обмана доверчивых и денежных игроков всегда было великое множество. От шулера требовались сосредоточенность и внимательность. Важно даже как партнер держит карты: если карты у партнера были сильные, то он мог держать их одной рукой; а если брал в обе руки – значит, дело плохо. Но опытные игроки дешифруют такие сигналы на уровне интуиции, даже не зная систему сигналов.

В субботу 11 мая 1912 года нью-йоркская газета The Witney Gazette опубликовала статью «Двое игроков спаслись от гибели на "Титанике", переодевшись в женщин». Героями статьи стали шулеры, известные как «доктор Оуэн» и «малыш Гомер», которые, подкупив матроса и переодевшись в женщин (по версии газеты), пробрались в спасательную шлюпку и убедили сидящих там пассажиров в необходимости их присутствия для того, чтобы грести. «Малышом Гомером» был третий шулер из моего списка, который оказался самым жадным и глупым из троицы картежников, задумавшимся о собственном спасении лишь в последний момент. Он запрыгнул в шлюпку № 15 в 1:40.

Двое других оказались в шлюпке № 9 на десять минут раньше. Причем оказались там без особых усилий. Интервью Чарльза Ромена от 19 апреля 1912 года даже напечатал Chicago Daily Journal. Он описал события той ночи просто. Стоял, пил виски, удар, вышел на палубу, и его пригласили сесть в лодку, поскольку потребовались гребцы, а дамы отказывались садиться в лодку. Заканчивает он тем, что у него даже мысли не возникло о реальной опасности.

Изучение списков пассажиров, оказавшихся в первых лодках (до часу ночи таких оказалось пять), показало, что в некоторых из них было много мужских фамилий. Это привело меня к самой простой гипотезе – спасательная операция была организована настолько плохо, что вначале воспринималась как увеселительная прогулка на веслах под звездами. Публика для прогулки была подходящей.

Игравшие в бридж в «Кафе Паризьен» пассажиры первого класса Поль Шевре, Пьер Маршел, Альфред Омонт и Люсьен Ф. Смит так описывали позже свои приключения: «Когда "Титаник" остановился, мы выбежали на палубу и увидели, что "Титаник" ужасно накренился. Везде началась паника, но она быстро утихла. На вопрос леди один из корабельных офицеров язвительно ответил: "Не бойтесь, мы, возможно, столкнулись с китом или двумя". Хотя авария не казалась нам серьезной, мы сложили свои карты и решили сесть в одну из первых спускаемых шлюпок, № 7».

Когда капитан Смит приказал спускать первые шлюпки и отдал роковую команду («Сначала женщины и дети»), то, несмотря на советы офицеров, многие из пассажиров продолжали цепляться за корабль – убегали, закрывались в каютах, были не одеты и морально не готовы. Оркестр из восьми музыкантов продолжал играть успокоительный рэгтайм. Никто не хотел садиться в шлюпки, все говорили: «Зачем?» и убеждали друг друга в том, что куда безопаснее остаться на борту. Остаться хотели все, кроме игроков в бридж. Поэтому мужчины, садившиеся в первые шлюпки, вовсе не выглядели трусами. Наоборот, пока все на борту кутались в пальто и еще шутили про айсберг или даже кита, которого протаранил «Титаник», они выглядели героями, способными на рискованные приключения. «Мадам, Вы не желаете прогуляться на лодке в эту лунную ночь? Не беспокойтесь, операция по спасению скоро закончится, а Вас будут сопровождать Ваши партнеры по игре! Вот теплый плед, чтобы Вы не замерзли!» В этих условиях первые шлюпки отплыли с очень малым количеством пассажиров на борту. Команда «Титаника» позже будет оправдывать свои действия нежеланием поднимать панику.

Почему же игроки в бридж приняли иное решение, чем те, кто полагал, что на корабле намного надежнее? Ответ прост: будучи игроками, они не могли не заметить легкую панику в глазах экипажа. Какая-то часть мозга подсказывала им, что дело в действительности-то дрянь. Хотя информации у них было не больше, чем у остальных, но решение было иным. На мгновенное принятие решения в таких условиях оказывает влияние интуиция, навыки психологии, приобретенные за долгие часы игры в бридж, и карточная привычка рисковать. Я не нашел признака среди статистических данных, отделяющего игроков от неигроков. Но статистика по шлюпкам показывает, что около половины спасшихся мужчин, путешествовавших первым классом, выжили именно потому, что оказались в рядах картежников или праздных гуляк. В нужный момент они были наиболее готовы – одеты, в меру пьяны, были совсем не против рискнуть и даже показать свою удаль на веслах дамам. Оставшимся мужчинам из первого класса и мужчинам из второго повезло существенно меньше.

В воспоминаниях выживших членов экипажа «Титаника» можно встретить мнения, что человеку, незнакомому с устройством корабля, потребовалось бы две недели, чтобы самостоятельно попасть с нижней на верхнюю палубу. Более того, в момент катастрофы путь наверх пассажирам третьего класса, многие из которых не владели английским языком (на корабле было много итальянцев, ливанцев, финнов и шведов), преграждали решетки и действия команды, контролировавшей проходы на верхние палубы. Приказания были строгими – первый класс садится в шлюпки на палубе А, второй класс палубой ниже, а третий… Что делать с третьим, никто не знал. Инструкций на сей счет не существовало. Но уже прозвучала команда: «Сначала женщины и дети». Далее цитирую Википедию: «Многие из третьего класса обязаны своими жизнями стюарду Джону Эдварду Харту, который три раза спускался на нижние палубы и группами выводил их наверх». Уточню, что многие – это именно женщины и дети из третьего класса.

Затем, по приказу Мёрдока, первого помощника капитана, Харт сам оказался в шлюпке в качестве гребца, а это значит, что выводить пассажиров третьего класса стало некому. Но люди на нижних палубах не хотели смиренно тонуть. Сначала они ждали помощи, а затем поиск пути наверх пошел по «пчелиному» или «муравьиному» алгоритму. В какой-то момент, когда очередной «разведчик» находил открытый путь, толпа следовала за ним на палубу второго класса, где к тому моменту наконец-то были разбужены пассажиры, вовсю шла спасательная операция и был относительный порядок. Уолтер Лорд, описывая этот эпизод в книге «Последняя ночь "Титаника"», утверждал, что люди использовали все возможности к спасению. Они поднимались по стреле крана до кормовой палубы, затем ползли по ней, как муравьи, перелезали через леерные ограждения и, наконец, добирались до шлюпочной палубы. Кое-кому из пассажиров третьего класса удалось подняться по аварийному трапу на носовой палубе, а затем по обычному переходу пройти к шлюпкам. Оставшееся большинство пассажиров колотило по решеткам, сбивая руки в кровь и требуя, чтобы их пропустили.

Так, довольно скоро на шлюпочной палубе второго класса появились мужчины из третьего класса, многие из которых не говорили по-английски. Они не воспринимали команды экипажа, а, едва обнаружив оставшиеся спасательные шлюпки, старались всеми способами попасть в них, часто прыгая на голову женщинам и детям. Начались потасовки между мужчинами из разных классов, прозвучали выстрелы[52]52
  В 1:45 была спущена шлюпка № 2. Сначала ее заняли не говорящие по-английски мужчины, но офицер корабля Лайтоллер, угрожая револьвером, всех их высадил.


[Закрыть]. В какой-то момент на правом борту палубы распространился слух, что на левой стороне в спасательные шлюпки сажают всех, не только женщин и детей. Все мужчины с правого борта шлюпочной палубы бросились на левый.

Согласно официальной версии тех событий, матросы под руководством офицера Лайтоллера обеспечили жесткими мерами спасение множества женщин и детей. Но более высокий процент спасенных среди палубной команды говорит о том, что к этому моменту у Лайтоллера уже не было достаточного количества матросов для сдерживания толпы, как не было и бесконечного запаса патронов в револьвере.

Мне кажется более вероятным следующий ход событий: пассажиры второго класса самостоятельно организовались, чтобы защитить своих близких, уже находившихся в шлюпках, выполняя приказ капитана по недопущению в лодки мужчин. Низкая доля выживших мужчин из второго класса (всего 8 %) показывает, что борьба на палубе второго класса между мужчинами шла не на жизнь, а насмерть.

Сопоставив выживших мужчин из второго класса с номерами шлюпок, благодаря которым они уцелели (13 из 14 выживших спаслись на шлюпках), я пришел к выводу, что их спасение – результат нарушения команд экипажа, а не следования им. Дело в том, что на левом борту (где шлюпки имели четные номера) посадкой командовал офицер Лайтоллер, который детально следовал распоряжению сажать в шлюпки только женщин и детей. Там спаслось всего 25 % от общего числа уцелевших, а 75 % всех спасенных с «Титаника» были эвакуированы с правого борта, где спасательной операцией командовал Уильям Мёрдок. Ему обязаны своей жизнью не только любители бриджа, но и 11 из 14 выживших пассажиров-мужчин второго класса[53]53
  Пятеро из них оказались в той самой шлюпке № 9, где спаслись двое шулеров из моего списка.


[Закрыть]. Пассажирам с правого борта не пришлось вступать в рукопашные бои, они смогли сосредоточиться на том, чтобы выжить.

Будь установки капитана менее шаблонными, действуй команда по ситуации, не столь фанатично выполняя распоряжение капитана, то при штатной загрузке можно было бы спасти на 503 человека больше. А ведь была еще и одна нештатная лодка (70 человек вместо 65), которая благополучно продержалась на плаву!

Но оставлю статистику любителям больших данных, борющимся за призы наподобие Kaggle. Не буду спорить и с исследователями, которые всецело доверяют свои выводы свидетельствам очевидцев, забывая, что мозг человека склонен стирать из памяти наиболее ужасные эпизоды. В этой истории нас должны заинтересовать шесть моментов, которых явно недоставало на корабле для того, чтобы справиться с внезапным кризисом.

Итак, что же отличает лидеров, выигрывающих в кризис?

1. Настрой. Настрой лидера на победу имеет исключительное значение для успеха всего дела. Без настроя нет победы. К капитану Эдварду Джону Смиту, по сути, лишь одна, но существенная претензия – у него не было настроя спасать людей. Он самоустранился в самом начале спасательной операции, отдав шаблонное распоряжение, а дальше не реагировал на изменение ситуации, не управлял ею.

2. Команда. Вы не сможете справиться с кризисной ситуацией без слаженной работы своей команды. Катастрофа «Титаника» – это следствие отсутствия слаженной работы. Вы же должны быть уверены, что в трудной ситуации можете положиться на своих ключевых «игроков». В такой момент вы, кстати, понимаете, удалось ли вам привлечь к своей работе лучших людей или нет.

3. Решимости действовать и атаковать. Мало знать путь, нужно пройти его. Нельзя лишь позволить ситуации развиваться по «естественному» пути, ограничившись шаблонным распоряжением команде и не реагировать на ухудшающуюся с каждой минутой обстановку.

4. Окружение. В кризисной ситуации, даже если вы никому ничего не говорите, все равно в вашем окружении найдутся люди, которые в силу личных способностей смогут догадаться о реальном положении дел. Скрывая от большинства правду с целью избежать паники, вы лишь умножите число своих будущих потерь и загоните себя в угол молчаливой ложью. Без знания правды инстинктивные действия людей будут направлены на следование своим целям, а не той, что определите вы. Более того, они будут существенно влиять на вас и ваши решения. Не поддавайтесь «стадному» инстинкту, поставьте его себе на службу!

5. Нестандартные решения. Слепое следование инструкциям и догмам, даже разработанным из высших гуманитарных побуждений, приводит к противоположному результату. Люди выжили не благодаря следованию шаблонным правилам, а вопреки им.

6. Мотивация. В критическом состоянии способность к самоорганизации у людей резко повышается. Идентификация специфических целей у различных групп резко возрастает, поскольку обострение приводит к запуску в различных группах ускоренных биологических инстинктов по выживанию. Всегда найдутся группы, которые будут поддерживать вашу цель, и всегда будут группы, для которых достижение вашей цели смерти подобно. Мотивация к достижению людьми верной, а не ложной цели играет решающую роль в успехе дела!

Моя книга лишь косвенно затрагивает тему гибели морского лайнера. В этой истории меня больше занимает психология принятия решений обычными людьми и управленцами в кризис, а также механизм преобразования решений в действия. Поэтому сначала я выскажусь о качествах, необходимых лидерам в кризисных ситуациях, а затем о конкретных действиях, которые помогут их компаниям выбраться из трудностей сильными и успешными. Кроме того, во второй и третьей частях книги я затрону альтернативные версии гибели корабля. Они удивительным образом отражают реальные проблемы бизнеса, которые сегодня возникают у наших компаний. Личностный кризис руководителя компании, его психологические проблемы часто выливаются в нерациональные или даже преступные действия, приводящие компанию к гибели. Среди них раздутое самомнение управляющих, в результате которого в один роковой момент корабль рискует отправиться на дно, хотя во всех его бортовых журналах будут зафиксированы рекордно высокие показатели. Акционерный и управленческий кризис приводят к появлению коалиций и влиятельных групп, которые имеют разную точку зрения не только на то, как будет развиваться компания и кому она принадлежит, но и на то, есть ли у нее будущее как таковое.

Экономический кризис, который в последнее время развивается стремительно, приводит к несогласованности действий среди руководства компании, которые могут стать причиной ее крушения. Забыв про конкурентов, компания рискует в ходе начавшего экономического кризиса пропустить конкурентный удар, который чреват потерей существенной доли рынка и лидирующих позиций. «Тлеющие» в компании долгое время проблемы способны разжечь пожар, который грозит поглотить весь бизнес. Поэтому настраивайтесь на борьбу.