Текст книги "Основы управления предприятием"

С чего начать разработку решения? Любая промышленная ERP-система предлагает множество модулей для внедрения: планирование продаж, планирование производства, управление запасами, финансовый модуль, складской учет и т.д. Что из предложенных вариантов необходимо внедрить первую очередь, что во вторую, а что и вовсе не потребуется (или сразу все)? Проведение изменений в мягкой системе следует начинать с первого этапа методики ОР и только на этапе постановки целей рассматривать процесс внедрения новых информационных технологий, как один из многочисленных компонентов развивающих мероприятий.

Ниже предлагается возможный перечень этапов, которые необходимо пройти, чтобы процесс постановки задачи, разработки и внедрения решения прошел наиболее эффективно и результативно.

1. Определение будущего состояния Компании.

Описание будущего состояния системы – "Где мы хотим быть?

1.1. Формулирование согласованного образа, видения (Vision) будущей компании.

1.2. Письменное описание разделяемого видения.

1.3. Формулирование миссии.

1.4. Разработка бизнес-модели компании (модели новой бизнес системы).

1.2.1. Разработка модели бизнес-процессов.

Системы согласованных бизнес-процессов, наличие которых необходимо и достаточно для деятельности компании в соответствии с декларируемой миссией.

1.2.2. Разработка моделей работ, структур и команд для их выполнения.

· иерархия власти и линии подотчетности, распределение ответственности;

· спецификация работы;

· должностные инструкции;

· информационные системы, системы коммуникации и координации, системы совещаний.

1.2.3. Разработка системы управления и оценок

· механизмы принятия управленческих решений;

· системы планирования;

· системы показателей и критериев эффективности выполнения работы, механизмы мониторинга, оценки и контроля;

· формальные системы мотивации, стимулирования, оплаты труда и вознаграждения;

· системы обучения и развития сотрудников;

· производственная политика и т.д.

1.2.4. Разработка системы ценностей и убеждений сотрудников и механизмов их формирования

2. Диагностика и анализ текущего состояния.

Описание состояния системы – "Где мы находимся сейчас?".

3. Управление переходом.

Постановка целей и осуществление изменений – "Что нужно сделать, чтобы изменить ситуацию?

Только на этапе управления переходом, в зависимости от того где (на каком уровне анализа) в организации сосредоточена проблема и от степени требуемого вмешательства, выявляются комплекс необходимых изменений и развивающих мероприятий, среди которых может быть необходимость изменения систем и структур и, соответственно внедрение новых информационных технологий управления.

Далее, подразумевая, что на этом этапе происходит разветвление процесса на комплекс параллельных мероприятий, проследим только один процесс – процесс внедрения IT-решения.

Имея модель, представленную в виде описания процессов, структуры, систем и регламентов, которую следует реализовать в результате внедрения информационной системы, можно расставить приоритеты последовательности действий и определить какие из модулей необходимо внедрять в первую очередь: склад, снабжение, производство или финансы. Но и в этом случае не стоит торопиться.

1.1. Внедрение системы workflow.

В качестве наиболее органичного и эффективного способа внедрения ИСУП можно предложить использование системы автоматизации деловых процессов (workflow) в качестве ядра всего информационного комплекса. Это обусловлено следующими соображениями:

· во-первых, деятельность любой организации представляет собой систему процессов, в которые вовлечены финансовые, материальные, кадровые, информационные и прочие виды ресурсов;

· во-вторых, именно деловые процессы определяют порядок взаимодействия отдельных сотрудников и целых отделов, а также принципы построения информационных систем;

· в-третьих, современная система workflow, может выступить в качестве связующего звена, вокруг которого могут интегрироваться другие программные продукты.

Таким образом, использование workflow позволяет объединить разрозненные модули используемого программного обеспечения в единую информационную систему, и потом последовательно, шаг за шагом, внедрять модули нового интегрированного решения. При этом нет необходимости использовать достаточно рискованные методики проведения изменений типа «большого взрыва» и всегда есть возможность вернуться на шаг назад.

1.2. Выбор ядра информационной системы и дополнительного программного обеспечения.

После анализа работающей системы workflow, можно достаточно точно определить, какая из предлагаемых на рынке систем наиболее соответствует потребности компании, какие из модулей необходимо внедрять первую очередь и т.д. Вполне возможно, что для конкретной организации, будет важнее интегрировать систему управления проектами в общий контур workflow(например, P3e или Open Plan) и только потом приступить к внедрению интегрированной информационной системы удовлетворяющую соответствующим стандартам (ERP, CRM, CSRP, и т.д.). Более того, может оказаться, что, на данном этапе, вообще имеет смысл ограничиться полученным решением (только система workflow, или система workflow + система управления проектами), и его будет вполне достаточно для достижения поставленных целей.

1.3. Проектирование и последовательное внедрение ядра и функциональных модулей разработанного решения.

Остается добавить, что разработка и внедрение решений с применением информационных технологий – процесс итерационный, который имеет начало, но не имеет конца. После первой реализации проекта, требуется постоянная поддержка и модификация работающей системы в соответствии с требованиями постоянно меняющегося внешнего и внутреннего окружения.

Таким образом, при принятии решения о внедрении информационных технологий, рекомендуется последовательность действий, представленная на рисунке 2.1.5.).

Выводы и рекомендации:

1. Системный подход позволяет представить организацию как сложную открытую социальную систему – механизм, берущий элементы входа из внешнего по отношению к организации окружения и подвергающий их различным преобразованиям, в результате чего получаются элементы выхода.

Рис. 2.1.5. Схема последовательности действий при принятии решения о внедрении информационных технологий.

2. Организации, представленные в виде систем, состоят из взаимозависимых составных частей: задачи, структуры и системы, культура, люди. Изменение в одной составной части системы приводит к изменениям в других ее составных частях. Таким образом, внедрение информационной технологии, являясь частью элемента «структуры и системы», может рассматриваться только с учетом его взаимного влияния на другие составляющие системы.

3. В рамках системного подхода существуют различные методики проведения изменений, которые могут «работать» или «не работать» в конкретной рассматриваемой ситуации, в зависимости от ее характеристик. Предварительная диагностика, с целью выявления признаков мягкой или жесткой, ограниченной или неограниченной ситуации изменения, может определить правильный выбор методики проведения изменений и, соответственно, успех всего мероприятия.

4. Миссия и разделяемое видение являются основополагающими факторами деятельности организации и, соответственно, их формулировка является первым необходимым условием для успешного проведения изменений, такого класса сложности.

5. Организация – это система процессов, в которые вовлечены материальные, финансовые, кадровые, информационные и прочие виды ресурсов, и, соответственно, процессное описание компании – это первых шаг на этапе проектирования и внедрения информационной системы управления.

6. Анализ деятельности и последующее моделирование бизнеспроцессов – второе необходимое условие для эффективного внедрения ITрешения.

7. Использование системы workflow в качестве ядра будущего решения позволит связать в единый комплекс существующие программные приложения, осуществить плавный переход от старых компонент к модулям новой системы, а так же, оставить ее открытой для дальнейшей интеграции новых приложений.

8. Разработка и внедрения решения с применением информационных технологий – процесс итерационный и требует постоянной корректировки и обновления, поэтому компания должна быть обеспечена соответствующими ресурсами для этой деятельности: персонал (знание и навыки), инструментарий (методики и программное обеспечение), информация (внешнее и внутреннее окружение, потребители, поставщики, конкуренты).

2.2. Оценка эффективности внедрения информационных технологий

C тех пор как первые компьютеры робко проникли в офисы, не одно копье было сломано в спорах об оценке эффективности инвестиций в информационные технологии. К сегодняшнему дню страсти поутихли, дискутировать на тему «оценивать или нет», все равно, что тратить слова, как сказали бы древние китайцы. Информационные технологии все увереннее утверждаются в роли полноценного участника бизнеса компаний, а не только нахлебника и потребителя ресурсов, поэтому и инвестиционный подход к оценке ИТ-проектов стал обще признанным. Однако, говоря о таком подходе, всегда упускается небольшой нюанс, несколько, как мне кажется, меняющий взгляд на оценку инвестиций в ИТ. Любой бизнес это деятельность, направленная на получение прибыли в условиях ограниченности ресурсов, и ввиду этой ограниченности возникает конкурентная природа инвестиционного процесса. С одной стороны, поскольку сейчас ИТподразделения стали полноценным фактором, влияющим на конкурентные преимущества и прибыль компании, ИТ-проекты конкурируют с проектами в сфере основного производства или любыми другими не ИТ-проектами, осуществляемыми предприятием. С другой стороны, ввиду того, что список технологий достаточно велик, и каждая обещает свои выгоды, требуя тот или иной объем инвестиций, возникает конкуренция между различными ИТпроектами. Таким образом, рассмотрения эффективности отдельного ИТпроекта, выбранного априорно, недостаточно. Необходим более систематизированный подход, основанный на целях и планах предприятия.

Отталкиваясь от стратегии компании необходимо сформировать портфель ИТ-проектов, влияющих на стратегически важные показатели, а затем рассчитать показатели их экономической эффективности. Таким образом, руководство компании получит необходимую информацию для принятия решений по формированию портфеля инвестиционных проектов и возможность оптимально использовать имеющиеся ресурсы для достижения поставленных целей. Однако, наиболее известные методики не удовлетворяют этим требованиям в силу, присущих им ограничений. Так, пожалуй, самая известная, совокупная стоимость владения (TCO) оценивает только затратную часть, не учитывая преимуществ от внедрения. Поэтому эта методика в чистом виде применима только для оценки решений, обеспечивающих сходную функциональность. Отдача от инвестиций (ROI) показывает, какой финансовый результат обеспечивает, каждый рубль, инвестированный в проект, но не дает четкого и ясного способа определить абсолютную величину этого результата. Определение качественных и финансовых эффектов, наилучшим образом обеспечивается системой сбалансированных показателей (BSC), но для ее внедрения необходима длительная подготовительная работа, зачастую требующая изменения существующих подходов к управлению компанией, поскольку, по мнению некоторых специалистов, BSC не просто методика, а образ жизни предприятия. Более простая и доступная для использования, но, в то же время, дающая четкие и обоснованные результаты методика была разработана компанией Microsoft – методика «быстрого экономического обоснования (Rapid Economic Justification, REJ).

Объективность оценки обеспечивается использованием в рамках REJ нескольких вышеупомянутых методик: TCO, элементов BSC (критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности), ROI и других, а также рассмотрением рисков присущих проектам. Несмотря на то, что данная методика была рождена в недрах такого крупного игрока на рынке информационных технологий, в своей основе она независима от конкретных технологий или производителей, и позволяет получить объективные результаты. Субъективный перекос в оценке ИТ возникает, при определении стоимости системы и расчете ожидаемого эффекта внедрения, большинство крупных производителей предлагают свои рекомендации по расчету совокупной стоимости владения их продуктом и свое видение эффекта от их внедрения. В то время как REJ это всего лишь алгоритм, предлагающий четко структурированную последовательность шагов, следуя которому, мы можем наиболее коротким путем достичь искомой истины. А решение по использованию конкретных данных на том или ином этапе зависит исключительно от экспертов проводящих исследование, это могут быть как рекомендации какого-либо производителя или аналитика, так и собственные наработки, тем и интересна данная методика, что в рамках четкого алгоритма достижения результата, она оставляет простор для творчества исследователей.

REJ основывается на трех «китах»:

• состав команды аналитиков;

• алгоритм выполнения исследования;

• структура бизнес-плана.

Соблюдение рекомендаций по каждому пункту должно привести вас к получению точных результатов кратчайшим путем. Обобщая имеющийся опыт, рассмотрим процесс оценки на примере, некой гипотетической компании «НП Трейд», занимающейся переработкой сельхозпродукции и производством продуктов питания. Рынок, на котором действует компания, является насыщенным. Доля компании на рынке, в течение последних лет, остается стабильной. ОАО «НП Трейд» имеет центральный офис, три производственных комплекса и десять региональных представительств. Продукция компании распространяется через представительства, каждое из которых имеет склад, и напрямую взаимодействует с клиентами компании. Все подразделения территориально разделены. В центральном офисе компании внедрены отдельные модули ERP-системы. Информационные системы подразделений развивались обособленно, ИТ-инфраструктура в каждом отдельно взятом подразделении развита хорошо, но информационная система компании в целом достаточно разнородна. Руководство предприятия, осознавая значимость информационных технологий, приняло решение систематизировать процесс финансирования их развития. Для этого была проведена оценка целесообразности инвестиций в ИТ.

Команда

Прежде чем приступить к исследованию, необходимо сформировать коллектив специалистов. В рамках REJ составу группы придается огромное значение, памятуя неудачный проект по строительству башни в Вавилоне, трудно с ними не согласиться. Ни для кого не секрет, что сотрудники разных подразделений, зачастую, «говорят» на разных языках, что и понятно, у каждого свои задачи, жизненный и профессиональный опыт. Получить целостное всестороннее видение ИТ в структуре конкретного предприятия возможно только путем привлечения специалистов различных подразделений ИТ, производственных, финансово-экономических. В структуре рабочей группы предполагается пять ролей.

1. Исполнительный директор (ИД). Желательно, чтобы в этой роли выступал представитель высшего руководства предприятия, имеющий влияние на принятие решений по инвестированию, поскольку исполнительный директор – знаковая фигура проекта, символизирующая заинтересованность руководства компании в его выполнении. Каждодневное его участие в работе группы не требуется. Во-первых, он должен обеспечивать членам рабочей группы доступ к необходимым материальным, информационным и административным ресурсам. Мало кто станет спорить с тем, что мотивировать сотрудников на участие в проекте, курируемом руководством, гораздо легче. Во-вторых, его участие гарантирует правильное понимание экспертами стратегических целей предприятия.

2. Менеджер проекта (МП). Координирует деятельность всех участников проекта, их взаимодействие друг с другом, доступ к необходимым ресурсам, а также отвечает за выполнение оценки в утвержденные сроки и в соответствии с методическими рекомендациями. Для этой роли необходим специалист, имеющий опыт в управлении проектами, разработке бизнес-планов и проведении оценок методом REJ. По сути, именно он, а не исполнительный директор является реальным руководителем проекта. Авторы метода предлагают приглашать на эту позицию сторонних специалистов из консалтинговых и аналитических фирм, но, здраво оценивая наши реалии, смею предположить, что в этой роли придется быть именно нам с вами.

3. Бизнес-аналитик (БА). Отвечает за определение стратегических целей, критических факторов успеха организации, и последующую идентификацию ключевых бизнес-процессов имеющих ресурсы для модернизации. Бизнес-аналитик должен обладать опытом промышленного проектирования или моделирования процессов.

4. ИТ аналитик (ИТА). Должен быть осведомлен о возможностях существующих и перспективах новых информационных технологий, их значении для бизнеса, а также слабых местах. С его помощью рабочая группа должна сформировать портфель технологий, внедрение которых может оказать влияние на критические факторы успеха. Желательно чтобы специалист, занятый в этой роли, имел, не только, опыт в области информационных технологий, но и достаточно хорошее представление об основном бизнесе компании.

5. Финансовый аналитик (ФА). Контролирует реалистичность и адекватность планирования денежных потоков инвестиций, выделенных на реализацию проекта внедрения выбранных технологий, правильность выполнения расчета финансовых показателей и прочие вопросы финансовой дисциплины. Финансовый аналитик должен быть хорошо осведомлен об особенностях организации системы финансов и нормах управленческого учета принятых на данном предприятии.

В принципе, на основе опыта специалистов и требований, предъявляемых к каждой роли, один специалист может совмещать несколько ролей в проекте. Нежелательно лишь совмещение ролей ИТ-аналитика с исполнительным директором, бизнес-аналитиком и финансовым аналитиком. Однако если есть возможность лучше все же избежать такого совмещения, поскольку нет ни чего менее профессионального чем, что-то универсальное.

Компания «НП Трейд» не располагала компетентными специалистами, по оценке эффективности ИТ и бизнес-анализу, поэтому было решено пригласить стороннего консультанта, на роли менеджера проекта и бизнесаналитика, соответственно. Исполнительным директором проекта, курировавшим его выполнение, был заместитель генерального директора по развитию. Функции финансового аналитика выполнял заместитель финансового директора, ИТ-аналитика – начальник отдела АСУ компании.

Итак, команда сформирована, роли распределены, можно приступать к делу и начинать исследование.

Исследование

План работы по оценке информационных технологий компании состоит из пяти этапов.

Шаг 1. Оценка бизнеса. Исследование начинается с определения проблем важных для руководства компании. Это позволяет аналитикам увязать ИТ-решения с проблемами важными для успеха предприятия. Такое увязывание значительно ускоряет проведение исследования, поскольку члены рабочей группы концентрируют свое внимание только на проблемах критичных для достижения организацией поставленных целей. Первым делом определяют критические факторы успеха предприятия, составляют план их достижения, и определяют показатели достижения критических факторов успеха. Для этого изучают стратегический план развития компании, бизнес-план, проводят консультации с руководством компании, руководителями функциональных подразделений и ключевыми специалистами.

При помощи руководства компании «НП Трейд» эксперты составили список критических факторов успеха (табл. 2.2.1). Увеличение прибыльности компании было названо главной целью компании, а три других фактора конкретизируют стратегию ее достижения.

Таблица 2.2.1. Критические факторы успеха

Следующая задача – идентификация работ, наиболее значимых для достижения критических факторов успеха, в соответствии с выбранной стратегией. Работы подразделяются на три группы, по степени автоматизации (табл.2.2.2):

• полностью автоматизированные – все возможные ресурсы использования ИТ для оптимизации исчерпаны;

• частично автоматизированные – информационные технологии используются, но существуют дополнительные ресурсы для автоматизации;

• неавтоматизированные – ИТ-решения не применяются.

Таблица 2.2.2. Ключевые работы

В дальнейшем рассматриваются только две группы частично автоматизированных и неавтоматизированных процессов, поскольку только в бизнес-процессах этих групп имеется возможность получения выгоды от применения технологических решений.

Шаг 2. Выбор решения. Для каждой работы, определенной на предыдущем шаге, необходимо найти, с использованием каких информационных технологий можно улучшить ее эффективность. С этой целью составляется перечень «требуемых возможностей» – технологических особенностей или функций увеличивающих эффективность работы и бизнес– процесса в целом. Если «требуемые возможности» совпадают с функциями и возможностями анализируемого решения, то считается, что внедрение такого решения окажет положительное воздействие на рассматриваемый бизнес– процесс.

Другими словами, выполняется причинно-следственный анализ, выявляющий «узкие места» в каждом из выбранных процессов и затем подбирается такое ИТ-решение, которое позволяет устранить найденные недостатки и получить положительный качественный результат от внедрения информационных технологий.

Таким образом, в результате проведенного анализа, мы получили три потенциально полезных ИТ-решения. Хотя желательно рассматривать все возможные варианты реализации каждого решения (использование оборудования различных производителей, инсталляция собственными силами или при помощи сторонних специалистов и т.п.), в случае ОАО «НП Трейд», эксперты сочли возможным выбрать конкретные варианты реализации без дополнительного анализа альтернатив. К дальнейшему рассмотрению были приняты следующие проекты:

1. создание корпоративной VPN с возможностью удаленного доступа к сети – разработку проекта и поставку оборудования предполагалось поручить компании системному интегратору, а пусконаладочные работы, дальнейшее администрирование, развитие и модернизацию осуществлять силами собственного отдела АСУ;

2. внедрение модуля ERP-системы для работы с дебиторами – реализацию данного проекта, как и дальнейшее сопровождение, предполагалось полностью поручить компании ране внедрявшей другие модули ERP, оперативную поддержку пользователей возложить на отдел АСУ;

3. внутрикорпоративная система формирования заказов с функциями планирования и прогнозирования – доступ к системе осуществить через WEB-интерфейс, проект предполагалось реализовать собственными силами.

Шаг 3. Вычисление прибыли и затрат. После того как возможные технические решения выбраны, команда аналитиков вычисляет потенциальную прибыль от их внедрения и необходимый объем капиталовложений для каждого проекта. Стандартом де-факто при расчете стоимости ИТ-систем стал метод совокупной стоимости владения (TCO) впервые предложенный компанией Gartner. Позже многие крупные поставщики ИТ предложили свои версии данного метода. Как уже говорилось выше, при проведении исследования эксперты могут использовать любую, наиболее подходящую на их взгляд, методику. Полагаю, что наиболее объективные результаты дает компиляция нескольких широко известных подходов, дополненная собственным опытом, однако такая методика оказываетсяется и самой трудоемкой.

Поскольку деятельность ИТ-службы ОАО «НП Трейд» слабо формализована, и прошлый опыт не накапливается на регулярной основе, для оценки стоимости затратных составляющих проектов был использован упрощенный метод ТСО. При расчетах стоимости проектов учитывались две компоненты:

• стоимость создания – расходы связанные с разработкой проекта, закупкой оборудования, монтажными работами и другие затраты, которые необходимы для начала функционирования системы, и, чаще всего, осуществляются единовременно при создании проекта;

• стоимость функционирования – расходы, связанные с обслуживанием, ремонтом и модернизацией функционирующей системы, и так как вложения осуществляются периодически в течение всего жизненного цикла проекта, стоимость функционирования рассчитывается для какого-то периода времени.

Выполнив калькуляцию затрат получили следующие результаты:

Для расчета дохода от внедрения технологий необходимо качественные выгоды, такие как повышение производительности труда, увеличение лояльности клиентов, ускорение оборачиваемости средств и прочие, перевести в экономический эффект. При этом рабочей команде исследователей потребуется помощь различных служб компании маркетинга, планово-экономической и других. Прогноз количественного эффекта внедрения каждого проекта вычисляется на основании прогноза качественных эффектов, сделанного на втором этапе; финансово– экономических показателей компании; а также планов подразделений, деятельность которых затрагивают внедряемые решения (табл.2.2.3).

Так в результате внедрения модуля ERP-системы для работы с дебиторами предполагается снизить на 20 % нарушение договорных обязательств, в результате чего увеличится оборачиваемость дебиторской задолженности. За счет уменьшения размера дебиторской задолженности высвободится 1898700 рублей, которые будут рефинансированы в основное производство. Рентабельность оборотных средств составляет 23 %, а продолжительность одного оборота 60 дней, следовательно, результатом внедрения модуля будет увеличение прибыли на 2620206 рублей. Подобным образом ведутся рассуждения и для остальных проектов.

Прибыли и затраты описываются традиционными, для финансовых планов, проектами денежных потоков для каждого решения. Так проект корпоративной VPN предполагает следующее распределение затрат на создание сети: 70 % – предоплата в текущем году, и 30 % – в следующем году, после начала функционирования системы. Денежные потоки проекта «Корпоративная VPN» представлены в таблице 2.2.4.

Таблица 2.2.3. Количественные проектов

Таблица 2.2.4. Денежные потоки “Корпоративная VPN”

Аналогично представляются денежные потоки для остальных проектов.

Шаг 4. Риски. В начале проекта невозможно знать все, что случится в процессе его реализации, поэтому все инвестиции сопряжены с риском. На данном этапе исследования, рабочая группа пытается определить и измерить риски свойственные ИТ-проектам, а также неопределенности, возникающие непосредственно на этапе проведения оценки.

Авторы методики предлагают рассматривать несколько видов рисков.

• Риск соответствия. Чем жестче соответствие ИТ-проекта целям предприятия, тем меньше риск. Необходимо заметить, что для некоторых проектов установление четкого соответствия технологий стратегическим целям бизнеса задача сложно выполнимая (например, усовершенствование инфраструктуры информационной системы), однако инвестиции в них являются необходимыми для дальнейшего развития информационных технологий.

• Реализационный риск. Учитывает возможность того, что реальная стоимость реализации проекта будет отличаться от расчетной.

• Операционный риск. Учитывает возможность того, что стоимость функционирования системы будет отличаться от предполагаемой.

• Технологический риск. Чем больше известно о выбранном решении и чем проработанней выбранные технологии, тем меньше этот риск. Однако проекты с малым значением технологического риска не всегда обеспечивают достаточно высокие потенциальные преимущества. Как говорится: «Чем выше риск, тем выше прибыль».

• Риск денежных потоков. Учитывает возможность недостоверного определения выгод от проекта и неточного расчета положительных денежных потоков, а также возможность появления других непредвиденных финансовых проблем. Например, будет принято решение увеличить капитализацию бизнеса или другие, более важные с точки зрения руководства, проблемы потребуют отвлечения средств от рассматриваемого проекта, в результате чего не удастся достичь предполагаемых выгод в полном объеме.

Риски могут быть описаны как количественно, так и качественно. При количественной оценке риски учитываются в виде уменьшения денежного потока. Но зачастую информации для определения размеров возможных отклонений от желаемого результата и вероятности их возникновения не достаточно. Поэтому при оценке проектов на ОАО «НП Трейд» выполнялась качественная оценка риска. Риски оценивались по пятибалльной шкале от «1» -малый риск до «5» – большой риск. Каждый член рабочей группы давал свои оценки рисков, затем усредненные оценки рисков по каждому проекту сводились в таблицу с краткими комментариями и в дальнейшем были включены в бизнес-план. Оценка рисков проекта «корпоративная VPN» приведена в таблице 2.2.5.

Поскольку информационные технологии динамично развиваются, аналитики приняли срок жизни проектов равным четырем годам. Исходя из этого, были рассчитаны финансовые показатели эффективности, принятые на ОАО «НП Трейд»: срок окупаемости, чистый приведенный доход и возврат от инвестиций. Полученные результаты для каждого проекта приведены в таблице 2.2.6.

Таблица 2.2.5. Риски проекта “Корпоративная VPN”

Таблица 2.2.6. Финансовые показатели проектов

Таким образом, из полученных результатов видно, что при одинаковом сроке окупаемости чистый приведенный доход (ставка дисконтирования принята равной рентабельности основного производства) больше для проекта построения корпоративной VPN, однако наилучшая отдача на каждый инвестированный рубль ожидается для инвестиций в разработку корпоративной системы формирования заказов и планирования.

Итак, вся информация собранна, данные проанализированы, проведены необходимые расчеты и проверены результаты, осталось, как говорится, оформить. Результаты многодневной работы и бессонных ночей команды аналитиков сводятся в бизнес-план, который, рассказывая на «языке бизнеса» какие выгоды в конкурентной борьбе предоставляют информационные технологии для компании, должен помочь руководству лучше представлять роль и значение ИТ для бизнеса и, на основе этого, инвестировать средства в те проекты, которые наиболее значимы для достижения стратегических целей предприятия.

Бизнес-план

Укрупнено бизнес-план состоит из резюме, в котором представлен краткий обзор основных результатов исследования для тех, кто не имеет времени и ни чего в этом не понимает, но все же интересуется, и основной части, где детально описаны исследования и все результаты, сделаны выводы и даны рекомендации.