Текст книги "Управление затратами на предприятии. Планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат"

● инвестиции (капитальные вложения);

● расходы будущих периодов.

Расходы по обычным видам деятельности связаны с понятиями: «затраты на производство», «издержки производства».

Затраты на производство – это потребленные в процессе производства материальные, трудовые и финансовые ресурсы предприятия за отчетный период.

Под издержками производства понимается совокупность затрат прошлого труда, овеществленного в средствах и предметах труда, затраты живого труда.

Таким образом, понятия «затраты на производство» и «издержки производства» тождественны, а понятие расходы организации нормативно гораздо шире.

Понятия «издержки производства» и «себестоимость продукции» также различаются. Издержки производства выражают первичное потребление производственных ресурсов. Себестоимость продукции отражает конечный результат производственного процесса и включает все затраты, которые относятся на выпуск продукции (работ, услуг) из производства и ее продажу в отчетном периоде. В условиях рыночной экономики себестоимость продукции является важнейшим показателем производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Для определения себестоимости продукции на предприятиях используют типовую группировку затрат по статьям калькуляции, включающую следующие статьи:

1) сырье и материалы;

2) возвратные отходы (вычитаются);

3) покупные изделия, полуфабрикаты и услуги производственного характера сторонних предприятий и организаций;

4) топливо и энергия на технологические цели;

5) затраты на оплату труда;

6) отчисления на социальные нужды;

7) расходы на подготовку и освоение производства;

8) общепроизводственные расходы;

9) общехозяйственные расходы;

10) потери от брака;

11) прочие производственные расходы;

12) расходы на продажу.

Сумма статей 1–8 образует цеховую себестоимость продукции; 1-11 статей – производственную себестоимость продукции; итог всех 12 статей – полную себестоимость проданной продукции.

В практике управления предприятием различают следующие виды себестоимости (табл. 1)

Таблица 1

Виды себестоимости продукции

Управление себестоимостью продукции предприятия – планомерный процесс формирования затрат на производство всей продукции, себестоимости отдельных ее видов, контроль за выполнением заданий по снижению себестоимости продукции, выявление резервов ее снижения. Продукция предприятия является совокупным результатом производственно-хозяйственной деятельности.

Система аналитического учета затрат, влияющих на себестоимость, должна включать совокупность элементов, которые можно представить в виде матрицы, где модель системы аналитического обеспечения состоит из блоков, соответствующих объектам управления и процессам производственно-хозяйственной деятельности (табл. 2).

Таблица 2

Матрица аналитического обеспечения управления затратами на предприятии[5]5
  Бороненкова С. А. Управленческий анализ: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.


[Закрыть]

Управление производственными процессами позволяет не только удовлетворять текущие запросы потребителей, но и реализовать ключевые возможности предприятия, определяющие варианты его будущего. Эффективно работающее производство создает стратегические возможности, поскольку высвобождаются ресурсы для нового использования или для осуществления новых производственных возможностей.

Качественная система учета затрат на предприятии позволяет ему работать, оставаясь прибыльным. Она должна коррелировать с требованиями в части налогового законодательства, согласовываться с учетной политикой[6]6
  Согласно ПБУ 1/98 «Учетная политика организации» (приказ Минфина России от 9 декабря 1998 г. № 60н) под учетной политикой организации понимается принятая ею совокупность способов ведения бухгалтерского учета: первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности.


[Закрыть] и корпоративными принципами. Элементы учетной политики значительно влияют на величину затрат. К наиболее существенным элементам можно отнести:

● решение о переоценке основных средств;

● способ начисления амортизации по основным средствам и нематериальным активам;

● способ оценки списываемых в производство материалов;

● решение о создании резервных фондов (на ремонт основных средств, предстоящую оплату отпусков работникам и т. д.);

● базу распределения косвенных затрат;

● порядок списания общехозяйственных расходов;

● принятый метод учета затрат на производство (нормативный, попроцессный, позаказный, попередельный);

● способ списания расходов будущих периодов;

● способ списания расходов на НИОКР и т. д.

С целью управления затратами на производство и реализацию продукции затраты целесообразно классифицировать по направлениям.

Направления учета затрат на производство можно разделить на три категории,[7]7
  Друри К. Введение в управленческий учет. – М.: ЮНИТИ, 1998.


[Закрыть] предопределяющие возможности анализа:

● затраты для определения себестоимости произведенной продукции;

● затраты для принятия решений;

● затраты для контроля и регулирования.

Анализ затрат должен начинаться с их классификации, что поможет получить комплексное представление о свойствах и основных характеристиках затрат. Классификация затрат по направлениям представлена в табл. 3.

Таблица 3

Классификация затрат по направлениям

На наш взгляд, нет необходимости раскрывать каждую категорию затрат, так как они описаны в любом учебнике по управленческому учету.

Затраты, как исключительно сложное явление, не могут быть полно представлены с помощью одной классификации. На практике существует много классификаций затрат, осуществляемых по разным критериям. На западных предприятиях вообще не существует единой классификации затрат, поэтому каждое предприятие может разрабатывать свою номенклатуру затрат в зависимости от потребностей менеджеров. Отличительные черты таких классификаций – их упрощенность, смешение разных признаков группировки, подмена одного понятия другим (например, косвенные, накладные и постоянные затраты).

Для обоснования управленческих решений необходимо учитывать поведение затрат. Зависимость величины затрат от уровня деловой активности показывают переменные, постоянные, смешанные затраты.

Переменные затраты изменяются прямо пропорционально объему произведенной продукции, например потребленные материалы, прямые трудозатраты. Совокупные переменные затраты имеют линейную зависимость от объема производства, но переменные затраты на единицу продукции – постоянная величина.

Постоянные затраты не зависят от объема производства. К ним относят амортизационные отчисления по внеоборотным активам, заработную плату управленческого персонала, арендные платежи и др. Особенность поведения постоянных затрат заключается в том, что совокупные постоянные затраты не зависят от объема производства, а в расчете на единицу продукции при увеличении объема производства они уменьшаются и, наоборот, при уменьшении объема производства увеличиваются.

На практике совокупные постоянные затраты неизменны для всех объемов производства только в краткосрочном периоде, но если рассматривать длительный период, они имеют тенденцию к изменению. В связи с этим используют понятие «релевантный уровень».

Релевантный уровень – это уровень объема производства, в пределах которого постоянные затраты остаются неизменными, а за его пределами могут изменяться ступенчато.

Некоторые виды затрат невозможно однозначно определить по отношению к объему производства как переменные или постоянные, поэтому в управленческом учете выделяют дополнительную группу смешанных затрат. К ним относят условно-переменные затраты и условно-постоянные затраты. Эти затраты имеют одновременно и постоянные, и переменные компоненты.

К условно-постоянным можно отнести, например, расходы на содержание склада:

● постоянная компонента – аренда складских помещений и коммунальные услуги;

● переменная компонента – затраты на хранение и перемещение товарно-материальных запасов.

К условно-переменным затратам можно отнести, например, затраты на эксплуатацию производственного оборудования:

● постоянная компонента – амортизационные отчисления;

● переменная компонента – затраты на обслуживание оборудования.

Для стратегических решений традиционная классификация затрат на переменные и постоянные может оказаться обманчивой, поскольку характер изменений затрат зависит от выбранного периода времени. Следовательно, все затраты для принятия конкретного решения следует классифицировать с точки зрения соответствующего периода времени. Стратегические решения часто предполагают увеличение или уменьшение производства. Если предполагается увеличить производство, то в качестве релевантных затрат будут учитываться только те дополнительные (приростные) затраты, которые возникнут в результате такого изменения. Эти затраты называют приростными, потому что они вызваны приростом производства. При калькулировании приростных затрат любые существующие постоянные затраты, сохраняющиеся и при изменившемся уровне производства, во внимание не принимаются, а все вновь возникшие приростные затраты, которые будет нести предприятие, включаются в расчеты.

Если стратегическое решение предполагает сокращение объема производства или прекращение выпуска продукции, во внимание также принимаются только те затраты, которые могут измениться в результате подобного решения. Их называют сворачиваемыми (отделяемыми).

Приростные затраты во многом сходны с маржинальными. Основное различие заключается в том, что маржинальные затраты представляют собой дополнительные затраты на единицу продукции, а приростные – результат увеличения объема производства группы единиц продукции.

К устранимым относятся затраты, которых можно избежать, выбрав альтернативный курс действий.

Временной горизонт стратегических решений требует внимания к неустранимым (неизбежным) затратам. К ним относятся все затраты, которые нельзя изменить по желанию предприятия в течение определенного для конкретного решения временного горизонта и не понести дополнительных затрат. Например, действует долгосрочный договор аренды производственных помещений, который не предполагает одностороннее его расторжение, но если передать арендованный объект в субаренду, то получаемая экономия средств должна учитываться. Для обоснования финансовых решений рассматриваются релевантные затраты, т. е. затраты на единицу продукции, которых можно было бы избежать, если бы продукт полностью прекратил свое существование без изменения организационной структуры. Концепция релевантных затрат используется как в отношении экономии затрат (сворачиваемые затраты), так и в отношении их роста в результате нового решения (приростные затраты). В релевантные затраты включаются и переменные, и постоянные затраты, если с изменением уровня деловой активности они тоже меняются. Важнее всего отделить их от неустранимых затрат.

Так как производственный цикл может состоять из нескольких технологических операций, важно осуществлять контроль за затратами и своевременно их регулировать. Поддерживать эффективность управления на высоком уровне можно только при условии, что четко зафиксированы зоны ответственности сотрудников всех уровней предприятия – от высшего руководства до рядовых рабочих: в этом случае можно оценивать результативность предприятия, бизнес-единиц, отделов, команд и каждого работника. Для этого необходимо установить взаимосвязь затрат с центрами финансовой ответственности (ЦФО) – структурными подразделениями, возглавляемыми менеджерами, несущими ответственность за целесообразность понесенных затрат. Выделяют следующие виды ЦФО.

Центр затрат представляет собой подразделение внутри предприятия, менеджер которого отвечает только за затраты. Примерами могут быть производственный цех и отделы заводоуправления.

Центр продаж включает подразделения маркетингово-сбытовой деятельности. Менеджеры несут ответственность за выручку от реализации продукции и затраты, связанные с ее сбытом.

Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений.

Центр прибыли представляет собой подразделение, руководители которого ответственны и за затраты, и за финансовые результаты деятельности по бизнес-направлениям или по операционным сегментам. Например, предприятия в составе крупного объединения, филиалы и дочерние организации. Управление центром прибыли заключается в планировании и анализе финансовых показателей и результатов деятельности центра прибыли.

В качестве объекта управления затратами может выступать как предприятие в целом, так и его производственные подразделения, а внутри них – места возникновения затрат, виды продукции (работ, услуг).

Места возникновения затрат представляют собой структурные единицы предприятия. Понятие «центр затрат» шире понятия «место возникновения затрат». Так, в одном центре затрат может быть несколько мест возникновения затрат: бригада, стадия технологического процесса, рабочее место.

Выбор мест возникновения затрат связан:

1) с необходимостью оценки, контроля и планирования деятельности структурных единиц предприятия;

2) с необходимостью калькулирования себестоимости производимой продукции.

С. А Николаева[8]8
  Николаева С. А. Управленческий учет: Учеб. пособие. – М.: ИПБ России ИПБ-БИНФА, 2002.


[Закрыть] отметила принципы выделения мест возникновения затрат (табл. 4):

Таблица 4

Принципы выделения мест возникновения затрат

Для управления менеджерам нужна информация об издержках по видам продукции (партии продуктов). При этом продукт (группа продуктов) может быть разной степени готовности (полностью готовый или прошедший только часть технологических операций, переделов, фаз), и в процессе своего производства и сбыта он является причиной возникновения затрат. Для управления затратами важно определить носители затрат. Выбор носителей затрат в качестве объектов учета объясняется:

● необходимостью оперативного управления производством – величина затрат, вызываемых носителями, используется для планирования и контроля;

● необходимостью калькулирования себестоимости производимой продукции.

Выделение носителей затрат в качестве объектов учета связано также с необходимостью калькулирования себестоимости, поэтому следует согласовать группировку носителей затрат с объектами калькулирования. Под объектом калькулирования понимается продукт в широком смысле, себестоимость которого следует исчислить.

Носители затрат могут соответствовать объектам калькулирования, быть ýже (т. е. с несколькими другими носителями входить в состав объекта калькулирования) или шире (включать в себя несколько объектов калькулирования). Если носитель затрат включает в себя несколько объектов калькулирования, это неизбежно ведет к косвенному распределению затрат, результаты которого всегда спорны. Поэтому при группировке носителей затрат следует стремиться к тому, чтобы они соответствовали объектам калькулирования или входили в них.

Кроме того, на практике указанные выше принципы могут встречаться в комбинированном виде.

Среди основных признаков классификации носителей затрат, по мнению Николаевой С. А., можно выделить:[9]9
  С. А. Николаева. Указ. соч.


[Закрыть]

● экономическую (материальную) сущность – продукция, работы, услуги;

● тип (категорию) производства – основное, вспомогательное, обслуживающее;

● иерархическую взаимосвязь продуктов – тип продуктов, вид продуктов, вариант исполнения, сорт, типоразмер;

● степень готовности – продукт после последовательного прохождения технологических операций;

● наличие связи с покупателем – номер заказа.

Система управления затратами включает в себя:

● процедуры учета затрат;

● методы формирования затрат по подразделениям;

● учет затрат по функциям, видам деятельности, видам продукции, территориям, отчетным периодам и другим категориям;

● методы прогнозирования будущих затрат;

● сравнение затрат за разные периоды, фактических с плановыми или нормативными затратами; а также сравнение альтернативных затрат;

● представление детализированных отчетов по затратам руководству для управления текущими и будущими операциями.

Эффективность управления затратами достигается за счет комплексного подхода к проблемам бизнеса: при решении проблем обеспечивается управление как на уровне производства (управление запасами, технологиями, ресурсами), так и на уровне взаимоотношений с партнерами, поставщиками, потребителями, государством. При этом эффективность бизнеса последовательно обеспечивается за счет степени удовлетворения потребителя производимым продуктом (его функциональными свойствами), эффективности используемых технологий, оптимальной структуры привлекаемых ресурсов, эффективности бизнес-процессов, системы управления и организационной структуры предприятия.

Таким образом, качество управления затратами зависит от применения в управлении всесторонней, полной и достоверной информации о затратах.

2. Система стратегического управления затратами на предприятии

Непрерывные и существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и предприятия, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать свою стратегию и тактику, переосмыслив принципы организации бизнеса. Эффективность управления определяется прежде всего обоснованностью методологии решения проблем.

Для современного этапа развития систем управления производством характерны две особенности:

1) попытка подойти к проблеме совершенствования систем управления на комплексной, системной основе, т. е. путем одновременного рассмотрения всех основных элементов системы управления, включая организационные формы и структуры управления, функции и закономерности управления, методы принятия решений и средства управления;

2) структурное и организационное обособление вопросов совершенствования управления, приобретающих все более специализированный характер. Решение этой задачи требует привлечения специалистов, профессионально владеющих методами и средствами управления, а также владеющих знаниями в области экономики, организации производства, кибернетики, системотехники и др.

Обе особенности позволяют решить проблему многих предприятий: увязать технологические параметры с основными финансово-экономическими показателями и организовать управление, ориентируясь одновременно на такие показатели, как рентабельность производства (продаж), прибыльность бизнеса и стоимость предприятия в перспективе, реализуя при этом конкурентную стратегию.

При разработке системы стратегического управления сначала следует проанализировать влияние на систему внешней среды, а в последнюю очередь обеспечить качество самой системы.

Взаимодействие системы с внешней средой должно находиться под постоянным контролем менеджеров. Их задачей является прогнозирование ситуаций и принятие мер по адаптации параметров системы к факторам внешней среды, поскольку рыночная стратегия определяет политику взаимодействия предприятия с внешней средой.

Большая часть предприятий, действующих на конкурентных рынках, признает, что их успех в основном зависит от стратегии маркетинга. Маркетологи, с одной стороны, тщательно следят за конкурентами на рынке, с другой – прогнозируют конкурентоспособность своей продукции.

Цель управления затратами – удержание (привлечение) покупателя и удовлетворение его потребностей, что в итоге помогает предприятию развиваться и увеличивает его стоимость.

Вот что сказал об этом Деминг: «Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен… Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастают вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей. Первый принцип обеспечения качества: Качество Начинается с Услаждения Потребителя. Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в такой форме, какой он этого хочет… Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать…».[10]10
  Г. Нива. Пространство доктора Деминга (02/1).


[Закрыть]

На наш взгляд, не нужно идти на поводу у клиента, так как потребители печально известны нехваткой дара предвидения. Кто бы из нас 15–20 лет назад запросил бы сотовый телефон, автомобили с навигационными системами, смартфоны? Общественность не знает возможностей предприятий, а руководство знает и должно стремиться создать рынок для более совершенных продуктов. Приобретенная способность понимать возможности нового продукта поможет предприятиям ответить на два важных вопроса: какие выгоды для себя будут искать покупатели в продуктах завтрашнего дня и как можно с помощью инноваций опередить конкурентов в предоставлении этих выгод? Потребность покупателей рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для достижения цели производства продукта.

После установления функций создают несколько альтернативных объектов и выбирается тот из них, который требует минимума совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу полезного эффекта. Исходя из этого представим систему управления затратами производства в виде цепочки (рис. 2).

Рис. 2. Цепочка производственного цикла

Взаимосвязь звеньев цепочки достаточно условна. Рынок формирует определенные требования к качественным и количественным параметрам товара. Создатели новых продуктов, удовлетворяющих требованиям потребителей, должны находить совершенно новые технические решения для выполнения существующих или потенциальных потребностей.

Маркетинговые исследования, как показывает их история, критически важны для достижения успеха в развитии бизнеса. По данным Национального института системных исследований проблем предпринимательства, на отечественных предприятиях уровень затрат на маркетинговые исследования недостаточен, на отдельных из них отсутствует специализированный отдел маркетинга.[11]11
  http://www.nisse.ru.


[Закрыть] На большинстве обследованных предприятий нет систематизированных и упорядоченных маркетинговых процедур по выбору и постановке на производство новой продукции. Практически все новые продукты ставились на производство без должного изучения ситуации, исследования проблем потребителей и возможностей конкурентов.[12]12
  http://www.expert-sibir.ru.


[Закрыть]

Характеристики товара и технология его производства предопределяют структуру и количество необходимых ресурсов (материальных, трудовых, финансовых) для обеспечения желаемого объема выпуска. Ресурс может определять необходимую технологию или, наоборот, технология может определять необходимые ресурсы. Параметры сырья могут определять как ресурс, так и технологию.

Технологии являются базой, на которой формируются основные и вспомогательные бизнес-процессы предприятия. На основе существующих бизнес-процессов принимается решение о необходимой системе управления. Последним звеном цепочки становится организационная структура предприятия, которая непосредственно влияет на бизнес-процессы.

Объектами управления затратами в соответствии с приведенной на рис. 2 цепочкой выступают:

1) функциональные качества существующих и будущих продуктов, которые позволяют сочетать возможность производства продукта для потенциальных потребителей;

2) технология производства:

● выбор наилучшего варианта технологии;

● эффективное управление технологическими параметрами, имеющимися технологиями;

● разработка и внедрение новых технологий;

● подбор ресурсного обеспечения;

3) ресурсное оснащение:

● оценка затрат на привлечение ресурсов (материальных, трудовых, финансовых);

● оценка затрат на замену имеющихся ресурсов (модернизация, реконструкция);

● оценка затрат на ликвидацию и утилизацию ресурсов, сокращение численности персонала при автоматизации технологических процессов;

4) организационная структура, которая позволяет определить УФО.

Анализ источников затрат начинается на стадии маркетинга (стратегическая сегментация рынка, прогноз функциональных качеств и свойств продукта, конкурентоспособность товара).

Существует ряд факторов, имеющих большое значение для развития бизнеса, оказывающих серьезное влияние на планирование производства и систему принятия решений, в частности:

● мировой рынок;

● производственные стратегии;

● общее управление качеством;

● гибкость производства;

● временной фактор;

● технологии;

● воздействие экологии;

● вовлеченность работников в производственный процесс.

Все тенденции должны быть проанализированы. Потом расходы на маркетинг необходимо разделить на два вида: расходы на развитие и расходы на поддержание достигнутого уровня. Нужно проводить такие научные исследования на предмет материализации конкурентоспособности товара, разрабатывать проектно-конструкторскую и нормативную документацию на новый товар. Важную роль играет время от начала разработок до внедрения продукции и согласование на разных уровнях параметров товара (лицензирование, сертификация).

Опытное производство позволяет подтвердить параметры нового товара, требование к технологии, экологическую безопасность и пр. Решение вопросов по размещению и планировке – важный аспект проектирования систем производства, оказывающий влияние на эксплуатационные расходы и производительность. Определение требований к производственной мощности зависит от долгосрочных и краткосрочных факторов: долгосрочные факторы – общий уровень производственных возможностей предприятия, краткосрочные – возможные изменения в требованиях по мощности, которые вызваны колебаниями спроса. С решениями по размещению производства сталкиваются как новые, так и существующие предприятия. Важность этих решений обусловлена долгосрочными вложениями и их потенциальным воздействием на всю производственную систему.

После перечисленных процедур осуществляется материально-техническое снабжение для подготовки к производству. Необходимо создать самые низкозатратные схемы поставок. Модель транспортировки позволяет распределить запасы таким образом, чтобы минимизировать затраты на поставку, хранение, перемещение. Заказывают сырье, материалы, заключают контракты на поставку оборудования, специальной оснастки.

Разрабатывают необходимые нормы и нормативы. Этот процесс непосредственным образом влияет на затраты в производстве. Мысль о том, что качественное управление способствует росту производительности, не нова. Одна из основных обязанностей менеджеров – достижение производительного использования ресурсов предприятия. Обычно производительность выражается как отношение выхода продукции к затратам на ее производство:

Производительность = Выпуск : Затраты.

Норма производительности может быть вычислена для отдельного производственного процесса, отдела.

Расчет производительности может базироваться на одном виде затрат (неполная производительность), на нескольких их видах (мультифакторная производительность), или на общей величине затрат на производство (общая производительность). Выбор способа расчета производительности зависит в основном от цели самого расчета. Если цель – проследить повышение производительности труда, то единицей измерения затрат станут затраты труда.

Совершенствованием производства занимаются ради устойчивого роста прибыли. Прямые оценки здесь затруднены, поэтому часто используют показатели, влияющие на величину прибыли: эффективность, качество, производственная мощность, скорость поставок и гибкость. Эти косвенные показатели могут дать представление о производственных характеристиках предприятия и его возможности повышать прибыльность. Чтобы понять, почему сократилась прибыль, нужно проанализировать эффективность производства и согласованность производства и сбыта. Косвенные показатели прибыльности полезны для диагностирования проблем и выявления возможностей совершенствования производства. Если поступления растут, а прибыль падает, то показатели эффективности помогут найти, где и почему возрастают затраты. Иногда под эффективностью подразумевают сокращение расходов, но важно понимать, что производственные расходы соотносятся с создаваемыми ценностями. Когда эффективность оценивают по величине добавленной стоимости или прибыльности, важно помнить, что все производственные затраты (и результаты) трудно реализовать за один период. Накопленные результаты могут проявиться в будущем.

Производительность и качество тесно связаны. Низкое качество влечет за собой затраты на исправление брака, расходы на гарантийное обслуживание, выплаты потребителям, системы скидок. Если сокращение затрат достигается за счет качества и будущей репутации, картина, создаваемая краткосрочным увеличением прибыли, окажется ложной.

Контроль качества должен осуществляться на всех этапах: снабжения, производства, сбыта. Внедрение системы менеджмента качества, с одной стороны, требует дополнительных затрат, с другой – дает:

● сокращение затрат;

● повышение конкурентоспособности предприятия;

● улучшение качества продукции и работ;

● рационализацию бизнес-процессов;

● нормативно-техническую поддержку производственного процесса;

● оптимизацию процессов управления и повышение технологической дисциплины.

Качество готовой продукции зависит от качества производственных процессов. Менеджеры должны контролировать физические параметры работы оборудования, все упущения, жалобы потребителей или несвоевременность поставок.

Выбор модели сбыта определяется потоком клиентов, числом каналов распределения, структурой и порядком обслуживания клиентов.

Сервисное обслуживание также является источником затрат, но оно позволяет поддерживать лояльность потребителей. Затраты на утилизацию продукта (технологий) могут стать значительной величиной.

Анализ источников затрат и причинно-следственных связей существенно повышает качество стратегических планов и снижает потери, вызванные низким качеством управленческих решений.

Изложенная схема позволяет каждую типовую категорию расчленить на уникальные, свойственные конкретному предприятию, действия. Например, маркетинг можно подразделить на управление маркетингом, рекламирование, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. А отдельно взятые действия можно еще детализировать. Тщательный анализ на всех направлениях деятельности и готовность непрерывно меняться по мере совершенствования производства, интеграция всех функциональных подразделений промышленных предприятий с маркетингом позволит добиться удовлетворения запросов потребителей.

Таким образом, главное отличие системы стратегического управления затратами от традиционного состоит в принципиально ином мировоззрении относительно объектов и процесса управления затратами.

Отличие с точки зрения цели. В рамках стратегического управления затратами планирование системы управления затратами меняется в зависимости от конкурентной стратегии предприятия.

Отличие с точки зрения способов анализа затрат. Если используется традиционная система, то при управлении затратами учитываются только внутренние факторы. В рамках стратегического управления затратами стоимость рассматривается с обязательным учетом влияния внешних факторов.

Отличие с точки зрения описания поведения затрат. При традиционной системе поведение затрат анализируется в краткосрочном периоде. В связи с этим проводится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций стратегического управления затраты прежде всего зависят от стратегического выбора.