Автор книги: Юрий Лукаш
Жанр: Корпоративная культура, Бизнес-Книги
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Об эмоциональном факторе управления персоналом
Чтобы получить представление о том, насколько развит ваш эмоциональный интеллект, для начала посчитайте количество удачных и неудачных попыток добиться поставленной цели и проанализируйте полученные результаты. Если, принимая людей на работу, вы приписываете им одни качества, а в процессе работы оказывается, что они обладают качествами прямо противоположными, или безрезультатно проводите совещание за совещанием, то вполне вероятно, у вас проблемы с эмоциональным интеллектом.
Для того чтобы целенаправленно развивать свой эмоциональный интеллект (EQ), на вспомнить, что условно в этом понятии можно выделить четыре составляющие:
– понимание себя;
– понимание других людей;
– эффективное взаимодействие с другими;
– умение принимать решения.
Способность слышать, слышать и понимать собственные чувства, мысли и мотивы – это базовая составляющая эмоционального интеллекта. Для любого руководителя стратегически необходимо определить, в чем сила его собственной личности, какие качества ему следует развивать, а какие просто принять как ограничения. Если вы, например, обладаете даром сопереживать людям, недопустимо воспринимать это как проявление слабости и стараться избавиться от лишней чувствительности. Руководитель, способный услышать подчиненного, обладает более широкими возможностями в проведении эффективной кадровой политики.
Понять другого человека – задача и непростая, и нелегкая, но именно она является краеугольным камнем межличностного общения поскольку без её решения невозможно влиять на людей и сотрудничать с ними.
Полезен самотренинг применительно к разным ситуациям. Ситуации могут самыми разными – от простой до сложной, но лучше начинать с простых обыденных. Например, можно представить себе, что предстоит встреча с клиентом, работником компании или просто знакомым. В этой связи можно задать себе три вопроса и на них ответить:
– «кто этот человек?»;
– «что он говорит?»;
– «зачем он это говорит?».
Это поможет лучше понимать других людей и развивать свой эмоциональный интеллект.
Чтобы ответить на первый вопрос охарактеризуем человека по четырем критериям, как то:
– первый критерий – откуда человек черпает энергию – из внешнего мира или из своего внутреннего мира? В первом случае он экстраверт – общителен, открыто выражает свои эмоции, вначале действует, затем размышляет. Такой человек будет просто незаменим в работе, которая предполагает длительное общение с людьми. Во втором случае он интроверт, и тогда он скорее замкнут, сосредоточен, остро нуждается в личном пространстве. Для того чтобы работа этого человека была эффективной, для него обязательно следует создать уютную локальную обстановку;
– второй критерий – как человек собирает информацию? Здесь можно также увидеть два типа – сенсорный и интуитивный. Сенсорный тип конкретен и практичен – такому человеку нужны инструкции, он предпочитает решать практические вопросы. Интуитивный тип, напротив, учитывает перспективы, для него важны концептуальность, фантазия – такому человеку нужно давать больше простора для проявления творческих способностей, и тогда отдача от его работы будет максимальной;
– третий критерий – как люди решают проблемы? И здесь можно выделить два противоположных типа – логический и этический. Логики принимают решения, руководствуясь логикой, законами, схемами, они хороши в аналитической работе, в работе с цифрами и фактами. Этики, что называется, решают сердцем – они мало интересуются фактами и руководствуются преимущественно личным убеждением, им нет равных в гуманитарных областях;
– четвертый критерий – как человек относится к жизни в целом? Всех людей можно разделить на решающих и воспринимающих. Человек решающий всегда ориентирован на результат – он любит планировать, завершать дела. Для воспринимающего типа, напротив, важнее процесс, чем результат – он склонен к гибкому стилю жизни, предпочитая спонтанно возникающие события. И если первому можно поставить задачу и быть уверенным, что результат будет в срок, второго необходимо направлять на достижение конечной цели.
Любой человек реально представляет собой некое сочетание всех перечисленных качеств, но при этом всегда какое-то из них доминирует. Руководителю, который хочет, чтобы дело было сделано эффективно, важно понять, что за человек он сам и что за человек его подсиненный, какие качества и у него самого и у его работника развиты в большей степени. Если он соотнесет их с теми требованиями, которые предъявляет конкретная работа, то приобретет успешного работника, в том числе, возможно, в лице самого себя.
Умение слушать – качество редкое, но для руководителя и HR-менеджера, да и не только для них, совершенно необходимое. Обычная ситуация – подчиненный входит в кабинет руководителя, а тот продолжает смотреть в компьютер: «Говорите, говорите, я вас слушаю». В результате у вошедшего естественным образом полностью пропадает желание говорить.
В большинстве своем мы нетерпеливы – если засечь, сколько мы не прерывая слушаем своего собеседника, окажется, что многие из нас не могут вытерпеть хотя бы пяти минут. Причина в том, что слушание представляет собой процесс активный и трудоемкий, требует концентрации внимания и напряжения. Однако бизнес – процесс многогранный и сложный, требующий выработки множества стратегических и тактических решений. Поэтому во многих случаях имеет прямой смысл сделать усилие и, хотя бы немного сосредоточившись, понять, что пытается сказать другой человек.
Представьте, что два человека пришли в приемную к руководителю. Зачем? Один хочет утвердить своё «я», создать условия, чтобы его заметили, повысили, в связи с чем он намерен показать, что в деле разбирается лучше других и готов занять освобождающуюся должность. Другому важно наладить личный контакт с руководителем – он продумал некий предлог, чтобы иметь возможность прийти к нему и еще раз убедиться в том, что у них нормальные отношения. А руководителю, который хочет, чтобы его работники чувствовали себя комфортно, а работа при этом была бы результативной, важно понять, кому из них что надо и чем их можно мотивировать. Эмоциональный интеллект позволяет ему найти наилучшее применение потребностям и склонностям каждого из своих работников.
Взаимодействуют всегда по крайней мере два человека, между которыми устанавливается некий контакт, идеальная форма которого – диалог. Любой человек имеет право:
– на защиту своих интересов и границ личного пространства;
– не соответствовать ожиданиям окружающих;
– иметь собственное мнение и его высказывать.
Это и называется право оставаться самим собой.
Наше взаимодействие с другим человеком может быть по-настоящему эффективным только в том случае, если мы понимаем, что он тоже имеет свои права – имеет право быть непохожим на любого другого и иметь иные желания, взгляды. Человек не обязан отвечать искренностью на искренность, честностью на честность, быть добрым, понимающим и т. д. Это означает, что поскольку при деловом контакте с другой стороной у любого человека всегда есть своя собственная цель, отличная от цели другой стороны, то только поняв и по возможности скорректировав изначально разные цели, люди могут реально добиться общего результата. Иными словами, важно осознавать, что ты имеешь дело с человеком, у которого есть своя собственная установка, но при определенных условиях он может стать твоим союзником. Например, у многих руководителей подспудно существует представление, что работники – это своего рода крепостные, которые, раз им платят, должны безоговорочно выполнять все их требования. Но можно взглянуть на это дело и иначе – работник такой же инвестор, как и руководитель, поскольку также вкладывает в дело свой профессионализм, время, здоровье и т. д. Конечно, сами инвестиции при этом различаются, а потому и дивиденды различны. Но важно другое – такое понимание выводит отношения на новый уровень, в котором у каждой стороны есть возможность выражать своё «я» на благо общего дела. А это и есть то самое, что принято называть залогом успеха.
Разумеется, нередки ситуации, когда надо просто дать указание и необходимо, чтобы работник его быстро выполнил, не рассуждая и не раздумывая. Но речь идет о том, что чем сложнее деловая задача, тем важнее вести реальный диалог и тем большая ответственность и самостоятельность требуется от обеих сторон.
В том, как люди принимают решения, их эмоциональный интеллект проявляется наиболее ярко. Именно здесь проходит граница между теми, кто добивается успеха, и теми, кто его не добивается. Представителей этих двух пограничных «территорий» условно принято называть эффективными людьми и неэффективными людьми. Терминология, возможно, оставляет желать лучшего, но, как говорится. Ничего личного…
Представители первого типа людей – эффективные люди, способны четко осознать, что если перед ними стоит проблема, то ее необходимо решать. Если, например, у компании недостаточная прибыль, эффективный руководитель понимает, что надо исправлять положение, и в состоянии увидеть несколько путей решения проблемы, а неэффективный руководитель вообще не осознает, что проблему надо решать, сваливая все свои неудачи либо на ситуацию на рынке, либо на нерадивых менеджеров. Эффективные люди всегда стараются мыслить реально. Для них характерно, что прежде чем принимать решение, они должны увидеть максимально объективную картину. Для неэффективных людей, наоборот, непосильной является задача реально посмотреть на ситуацию со всеми ее условиями и обстоятельствами – т. е., что называется «посмотреть правде в глаза». Сталкиваясь с реальностью, которая их не устраивает, неэффективные люди тут же начинают громоздить «заборы» из своих психологических защит, которые, разумеется, оказываются бесполезными в силу изначального ошибочного посыла.
Принимая решение, мы каждый раз опираемся либо на наши желания («хочу»), либо на наши возможности («могу»), либо на объективные потребности внешней среды («надо»). Эти три важнейших фактора условно можно назвать треугольником стратегического самоопределения. При выборе всегда что-то является основным, а что-то второстепенным. Эффективный человек четко представляет, по каким критериям он делает тот или иной выбор. Ведущий критерий обязательно соответствует некой общей цели, миссии, стратегии личности – тогда многие решения принимаются гораздо быстрее, на автомате. Так, если руководитель решил для себя не участвовать в определенном проекте, то, какие бы предложения ему в связи с этим ни поступали, он их вообще не будет рассматривать – это не вписывается в его стратегию.
Когда решение почти принято, наступает этап финальных сомнений – у людей с высоким эмоциональным интеллектом этот этап достаточно короткий. Решение эффективного человека представляет собой некий сплав эмоции с анализом – он не только умом понимает, но и чувствует, как нужно поступить. Однако неэффективные люди, напротив, даже не успев принять решение, тут же начинают настальгировать по утраченным возможностям и тем самым сковывают себя в проявлениях.
Важно отметить, что в отличие от большинства людей, которые принимают решения, а потом их без конца меняют, человек дела обладает уникальной способностью к принятию безальтернативных решений. Пока решение не выработано, он открыт для диалога, но как только решение созрело, оно больше не обсуждается, так как все внимание сосредоточено на его реализации. Правда, в жизни такие люди встречаются не часто.
Контроль персонала фирмы
Контролировать работу персонала необходимо прежде всего для того, чтобы иметь возможность вовремя выявлять и разрешать проблемы, возникающие в ходе выполнения задач. Контролировать работу можно по-разному, и правильно выбранный вид контроля может являться нематериальным фактором мотивации работников.
Чтобы выбрать оптимальный вид контроля нужно учитывать специфику задачи и специфику личности работника, которому будет поручено решение задачи. Специфику задачи характеризуют простота, новизна, важность, срочность, а к специфике личности работника относится компетентность в выполнении поставленной задачи, мотивация, ответственность, самостоятельность и инициативность, ориентированность на процесс или результат.
В практике управления используются пять видов контроля, как то: итоговый, предварительный, поэтапный, периодический, выборочный. Они отличаются друг от друга расстановкой так называемых точек контроля – т. е. моментов времени в процессе выполнения задачи, когда руководитель проверяет работу.
Итоговый контроль (контроль по результату) характеризуется тем, что точка контроля одна, и она совпадает с моментом достижения цели – вплоть до срока выполнения задачи исполнитель работает самостоятельно. К преимуществам итогового контроля относятся: максимальная экономия времени руководителя, стимул для развития самостоятельности сотрудника, высокий уровень мотивации сотрудника (если для него подходит этот вид контроля). Вместе с тем итоговый контроль сопряжен с максимальными рисками:
– при некорректной постановке задачи или неправильном понимании задачи подчиненным необходимая работа может быть не выполнена;
– при итоговом контроле велик риск, что задача может быть не выполнена в требуемом объеме или качестве. Это может произойти, если исполнитель не профессионален в данной области, либо недисциплинирован, либо не мотивирован.
Таким образом, итоговый контроль стоит использовать при выполнении простых, краткосрочных задач (специфика задачи приоритетна) и выбирать в качестве исполнителя работника опытного, ориентированного на результат, самостоятельного и инициативного. Именно инициативный работник, столкнувшись с проблемами, придет к руководителю за дополнительной информацией.
Уменьшить риски итогового контроля можно, поставив еще одну точку контроля между постановкой цели и ее достижением – т. е. использовать предварительный контроль. Практика показывает, что в таком случае лучше всего проверить работу, когда до срока ее выполнения остается 1/3 отведенного времени, и 2/3 оставить для самостоятельной работы. Однако не все задачи возможно контролировать таким образом, но для большинства тактических задач предварительный контроль является очень удачным. Преимущества этого вида контроля те же, что и у итогового контроля. Оставив 2/3 времени на самостоятельную работу, можно создать атмосферу доверия и мотивировать работника к самостоятельности. Предварительный контроль стоит использовать, если задача не является абсолютно новой, корректировка допустима, период выполнения не очень длительный. В данном случае выбор контроля определяется не столько задачей, сколько наличием подходящего исполнителя.
Поэтапный контроль применим к задачам, которые можно разделить на этапы – в конце таких этапов и стоит расставить точки контроля. Такой вид контроля целесообразно применять, если:
– имеется опытный, ориентированный на результат, самостоятельный и инициативный работник, но задача длительная, сложная, новая и важная. С помощью поэтапного контроля можно минимизировать риск невыполнения конечной цели;
– имеется простая задача, но профессионализм работника или индивидуально-личностные качества вызывают сомнения. Такими качествами могут быть, например, ориентация на процесс, а не результат, невнимательность, склонность к внешней референции (то есть сотрудник требует поддержки и оценки).
Используя поэтапный контроль, можно выявить проблемные зоны в работе сотрудника и вовремя их скорректировать.
При периодическом контроле точки контроля устанавливаются через определенные промежутки времени – например каждый день в 9.00, каждую пятницу в 17.00, каждый последний день месяца и т. д. Преимуществом этого вида контроля является тот факт, что и руководитель, и работник заранее знают, когда будет проверяться ход работы. Однако высокая частота проверок требует затрат времени на их проведение и поскольку периодический контроль превращается в процедуру, то он становится рутинным и может вызывать демотивацию работника. Чтобы этого избежать, периодический контроль лучше использовать при выполнении задач процесса, а не результата – т. е. там, где необходимо поддерживать рабочее состояние, быть в курсе происходящего и нет необходимости выделять этапы. Периодический контроль как процедура необходим, например, когда текущая ситуация связана с клиентами, нормой визитов к клиентам, профилактикой рекламаций, управлением объемом продаж за определенный период – эти параметры необходимы, в частности, руководству отдела продаж, чтобы принимать решения и поддерживать продажи на заданном уровне. Периодический контроль также необходим в связи с решением сложных, новых, одноразовых, экстремальных задач с большим числом неизвестных параметров. При таких задачах ситуация меняется постоянно, а важность задач велика. Такой вид контроля применим и в ситуациях, когда задача проста, привычна, но работник с ней не справляется – с его помощью можно выяснить, почему работник не справляется с работой, принять решение об обучении недостающим навыкам, переводе на другой участок работы или увольнении.
Выборочный контроль отличается от других тем, что исполнитель не знает, в какой момент времени его будут проверять, но знает, что именно выборочный вид контроля будет использован (точки контроля выбираются произвольно). Такой вид контроля удобен для руководителя, так как время выбирается по его усмотрению и проверяется неподготовленный результат. Однако выборочный контроль может демотивировать большинство работников, создать атмосферу недоверия и даже вызвать стресс. Кроме того велика вероятность необъективности. Вместе с тем существуют ситуации, в которых применение выборочного контроля обосновано:
– это задачи процесса, связанные с соблюдением стандартов и технологий. Неожиданность контроля здесь принципиальна;
– если работник недисциплинирован, его ответственность оставляет желать лучшего или нужно постоянно держать его в тонусе.
Выбирая вид контроля, надо помнить, что принципиальное значение для мотивации работника имеет то, как при контроле осуществляется обратная связь – особенно в том случае, если руководителю требуется указать на недостатки в работе. Поэтому целесообразно применение нескольких простых правил, которые помогут сделать обратную связь мотивирующей, как то:
– человек лучше воспринимает общение, начатое с позитива – прежде чем критиковать, следует сказать человеку что-нибудь хорошее, признать его результаты конкретно и искренне;
– если возникают проблемы, главным является вопрос – «что делать, чтобы исправить ситуацию или предотвратить ее повторение в будущем?», а вопрос «кто виноват?» – вторичен;
– критике можно подвергать только сами действия работника, но оценочные суждения о его личности недопустимы;
– говорить надо только о конкретной ситуации, обобщения типа «всегда» или «никогда» всерьез не воспринимаются и вызывают чувство протеста;
– обязательно надо дать собеседнику возможность высказаться и изложить свои предложения поскольку это способствует проявлению ответственности и инициативы.
Контроль исполнения запланированного
Система планирования призвана обеспечить реализацию не только управленческой функции планирования как определение целевых показателей деятельности предприятия и путей их достижения, но и функции контроля – наблюдения за процессами реализации планов и выявление возникших отклонений. Поэтому создаваемые в компании планы должны отвечать не только на вопросы «что и как следует делать», но и на вопросы «что не удалось сделать и почему».
Контроль исполнения планов (бюджетов) должен базироваться на нескольких принципах, как то:
– сочетание текущего и итогового контроля;
– обеспечение контроля исполнения планов по предприятию в целом и по отдельным центрам финансовой отчетности;
– определение причин и виновников отклонений от исполнения плана;
– сочетание персональной и коллективной ответственности за исполнение планов;
– рациональное закрепление контрольных показателей за ответственными лицами;
– рациональный формат отчетов об исполнении планов.
Принцип сочетания текущего и итогового контроля означает, что контроль должен осуществляться как в конце планового периода, так и в течение планового периода. Итоговый контроль призван оценить работу ответственных за исполнение бюджета лиц и создать предпосылки для проведения изменений в деятельности предприятия. Однако итоговый контроль не позволяет оперативно реагировать в случае отклонения от нормального хода деятельности, в связи с чем необходим текущий контроль, призванный обеспечить определение промежуточных результатов исполнения плана непосредственно в ходе отчетного периода.
В соответствии с принципом обеспечения контроля исполнения планов по организации в целом и по отдельным центрам финансовой отчетности (ответственности) отчет об исполнении планов должен создаваться не только в виде консолидирующего отчета, суммирующего результаты деятельности отдельных структурных единиц и направлений бизнеса, но и в виде отчетов отдельных центров финансовой отчетности. Реализация названного принципа необходима как с точки зрения оценки результатов деятельности отдельных структурных единиц, так и с точки зрения определения факторов, которые сказались на результатах деятельности предприятия.
Реализация принципа определения причин и виновников отклонений от исполнения плана предполагает, что наряду с величиной возникших отклонений отчеты должны содержать информацию о причинах возникших отклонений (о факторах, вызвавших данное отклонение) и их виновниках. Понятие «виновник» не всегда следует трактовать дословно поскольку в ряде случаев отклонения могут возникать независимо от конкретных лиц. Иными словами, виновник – это не только должностная единица, вследствие действия (или бездействия) которой возникло отклонение, но и должностная единица, способная прокомментировать данное отклонение, указать на его причину. В этом смысле в отчетах об исполнении планов следует разделять регулируемые и нерегулируемые (подконтрольные и неподконтрольные) показатели, то есть на которые данный центр финансовой отчетности (ответственности) может и не может оказывать влияние.
В соответствии с принципом сочетания персональной и коллективной ответственности за исполнение планов ответственность должна быть распределена между всеми лицами, задействованными в их реализации. При этом степень ответственности должна находиться в прямой зависимости от возможности влияния данного лица на результаты деятельности.
Принцип рационального закрепления контрольных показателей за ответственными лицами предполагает, что:
– количество контрольных показателей должно быть оптимальным, то есть показателей должно быть достаточно, чтобы обеспечить адекватный контроль, но не слишком много, чтобы не сделать контроль чересчур трудоёмким;
– закрепление контрольных показателей за конкретными лицами должно быть обоснованным, то есть контролироваться должны те показатели, на которые данное лицо способно оказать влияние.
Использование принципа рационального формата отчётов об исполнении планов предполагает, что объем содержащейся в отчёте информации должен быть необходимым и достаточным – т. е. отчёт одновременно должен быть:
– достаточно кратким, чтобы внимание пользователя не рассеивалось. При этом чем выше уровень получателя отчета в служебной иерархии, тем более лаконичным должен быть отчёт;
– достаточно полным, чтобы предвосхитить возможные вопросы пользователя.
Для одновременного выполнения обоих указанных выше требований возможно исходить из нижеследующего:
– в случае отсутствия существенных отклонений от плана отчет готовится в краткой стандартной форме;
– в случае наличия существенного отклонения по какому-либо показателю проводится «разукрупнение» показателя, детализация отчета с выделением факторов и виновников, которые вызвали данное отклонение.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
