Автор книги: Юрий Лукаш
Жанр: Корпоративная культура, Бизнес-Книги
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 5 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Делегирование полномочий и задач подчиненным
Компетентность руководителя во многом определяется его способностью делегировать – развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки.
Делегирует руководитель или нет – по большому счету его личное дело. Однако руководители, которые боятся делегировать, обречены большую часть работы выполнять именно за своих подчиненных, постоянно сетуя на то, что поручить-то сложную задачу «некому». Этот барьер делегирования со стороны руководителя очень характерен для нашей страны поскольку в России традиционно становится руководителем тот, кто лучше всех «продавал продукт», «исследовал рынок» и пр., а не лучше всех управлял людьми. Став руководителем, человек продолжает «продавать» и «исследовать» лучше всех, забывая о том, что теперь его задача заключается в другом – не продавать за своих подчиненных, а сделать так, чтобы они это делали лучше него. Решить такую задачу без делегирования невозможно, хотя оно, разумеется, требует времени и сил.
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя за их выполнение ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Поскольку руководители больше всего любят передавать ответственность, а подчиненные больше любят принимать полномочия и потому возникает конфликт интересов, задача при делегировании заключается в снижении риска возникновения такого конфликта, а также в управлении этим конфликтом в целях разрешения его с позитивным результатом. Иными словами, руководителю надо передать полномочия и ответственность, получив подчиненного, мотивированного на решение поставленной задачи.
Процесс делегирования делится на четыре основные фазы:
– период до управленческого общения:
– формулировка цели;
– выбор объекта делегирования (исполнителя);
– анализ возможных сопротивлений со стороны исполнителя и путей их преодоления;
– выбор стиля управленческого общения;
– собственно управленческое общение (коммуникация):
– установка контакта;
– формулировка задачи, мотивация с точки зрения интересов организации, обоснование выбора объекта делегирования;
– получение обратной связи (необходимо выяснить понимание задачи, степень мотивации, готовность обсуждать ресурсы;
– реакция на обратную связь и обсуждение ресурсов;
– обсуждение вида контроля и способы оценки результата;
– личностная мотивация;
– завершение управленческого общения;
– выполнение работы и контроль;
– оценка результатов и мотивация.
Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей. Надо объяснить работнику, почему именно он выбран для решения данной задачи. Практика показывает, что чем конкретней и объективней дается обоснование выбора объекта делегирования, тем меньше сопротивления у подчиненного вызывает задача. Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими причинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам подчиненный начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительная информация, поддержка других подразделений и пр.) – это уже половина успеха, сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.
После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации работника.
В завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чем договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.
Надо избегать делегировать:
– долговременное планирование и цели;
– оценку деятельности;
– сложные ситуации с клиентами, партнерами и вышестоящим руководством;
– личные поручения вышестоящего руководства;
– работу с конфиденциальной информацией (например, определение размера заработной платы).
О необходимости обеспечения обратной связи при управлении персоналом
Руководителям любой компании необходимо получать объективную информацию о том, как работники компании относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Все это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию возможно только при наличии результативного применения методов обратной связи с персоналом.
К наиболее популярным методам обратной связи с персоналом относятся:
– анкетирование – т. е. опрос работников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Преимущества анкетирования состоят в том, что этот метод дает возможность оперативно собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников компании по той или иной проблеме. К недостаткам анкетирования можно отнести получение стандартизованной и поверхностной информации. Чтобы компенсировать этот недостаток, анкету рекомендуется применять вместе с интервью. Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении работников по той или иной проблеме. Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория работников). Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, работники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования работников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения. Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс – документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т. п. Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают). На практике менеджеры по работе с персоналом часто избегают именного анкетирования персонала, хотя при его проведении работники дают более продуманные, взвешенные ответы. Анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например при оценке нововведений, когда работники высказывают мнение относительно эффективности инноваций. При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование – например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии «конфликта поколений», об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя. Наиболее эффективный объем анкеты – до 12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей. Анкета должна содержать обращение к сотруднику (респонденту), объяснение цели анкетирования и описание того, как отвечать на вопросы, вопросы и предлагаемые варианты ответов, – благодарность за ответы, (если анкета именная) информацию о сотруднике: фамилию и имя, должность, структурное подразделение. В анкете могут быть представлены разные типы вопросов, например открытые и закрытые. Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме. К закрытым вопросам дается несколько альтернативных ответов, и сотрудник должен выбрать тот из них, который соответствует его мнению. В частности, закрытые вопросы могут содержать перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса. Вопросы в анкете могут быть полузакрытыми или комбинированными. Чтобы получить от анкетирования максимальный эффект (то есть чтобы как можно больше сотрудников заполнили и сдали анкеты), попросите ответить на вопросы сразу и соберите анкеты через 15–30 минут. Если вы раздадите анкеты сотрудникам на дом, то имейте ввиду: назад вы получите только 15–20 процентов анкет. Результаты анкетирования представляют собой отчет, в котором содержатся процентные соотношения ответов по заданным вопросам;
– интервью с работником – т. е. беседа менеджера по персоналу с ключевым работником или несколькими работниками по поводу какой-либо проблемы. Преимущества интервью заключаются в том, что с его помощью можно получить достаточно точную и глубокую информацию. К недостаткам можно отнести большие затраты времени и сил. Для получения объективной информации для проведения интервью целесообразно приглашать независимых экспертов или внешних консультантов. Цель интервью состоит в том, чтобы собрать углубленную информацию по интересующему вопросу и получить более полное представление об индивидуальных мнениях сотрудников. Если, например, руководство компании решило поощрить наиболее успешных работников по итогам работы за год, то чтобы выяснить, какие формы поощрения наиболее соответствуют ожиданиям работников того или иного подразделения, целесообразно побеседовать с начальниками этих подразделений поскольку непосредственные руководители вполне могут предположить, какие формы поощрения наиболее приемлемы для их подчиненных и беседа с небольшой группой людей займет гораздо меньше времени, чем со всем персоналом компании. После анализа результатов интервью можно выбрать оптимальные формы поощрения. Различают формализованное (стандартизованное) интервью (проводится с использованием одинаковых, стандартных вопросов для всех интервьюируемых) и неформализованное (свободное) интервью (беседа проводится в свободной форме). Формализованное интервью рекомендуется проводить при сборе информации по вопросам корпоративной политики и построению системы мотивации, тогда как неформализованное интервью более эффективно в случаях, когда нужно получить информацию по отдельным проблемам. Интервью может быть как индивидуальным, так и групповым. Индивидуальное мнение может быть необходимо для разработки системы мотивации, поскольку мотивация связана с личными предпочтениями сотрудников, однако после посещения учебного тренинга целесообразно узнать мнение группы. В начале интервью менеджер по персоналу должен объяснить цель беседы. Содержание беседы основано на тех вопросах, которые менеджер по персоналу заранее подготовил. Длительность интервью зависит от сложности обсуждаемой проблемы. Результаты интервью представляют собой отчет, в котором представлены выводы по исследуемой проблеме. Например, если интервью проводилось для того, чтобы выявить эффективные факторы мотивации сотрудников, то в отчете менеджер по персоналу описывает эти факторы и указывает тех сотрудников, ожидания которых совпали с названными факторами. Если же интервью проводилось для того, чтобы оценить, насколько успешно адаптировался в команде новый сотрудник, то в отчете анализируются условия адаптации и, если в этом есть необходимость, даются рекомендации по профессиональной помощи новичку;
– общение «через голову» – суть метода в том, что руководитель компании непосредственно общается с работниками подразделений, минуя их непосредственных начальников, что позволяет ему быть в курсе того, как люди настроены работать, довольны или не довольны условиями труда, что думают о перспективах развития организации. Метод привлекателен тем, что он является эффективным, малобюджетным и простым в реализации. Среди его недостатков следует отметить опасность возникновения недовольства линейных менеджеров и конфликтов в коллективе на этой почве. Для преодоления подобных трудностей советуем руководителю объяснить менеджерам среднего звена, что это обычный метод обратной связи с персоналом, который не является высказыванием недоверия к работе линейных руководителей. Возможны несколько форм реализации метода общения «через голову»:
– посещение отделов, офисов компании для беседы с работниками;
– организация специальных встреч или совещаний с сотрудниками (эти встречи могут проходить как в кабинете начальника, так и в неформальной обстановке – в кафе, в клубе, на природе);
– приглашение одного или нескольких сотрудников в кабинет руководителя для неформальной беседы (участников встречи не должно быть слишком много, иначе будет трудно добиться откровенности разговора. Оптимальное число сотрудников – около 10 человек);
– совместные поездки с сотрудниками в филиалы, региональные представительства для совместного решения каких-либо производственных задач.
Чтобы достичь хороших результатов беседы «через голову», руководителю компании надо держаться с работником открыто и демократично, выслушать его мнению и подчеркнуть факт своей совместной работы с ним в одной компании, что в значительной мере помогает работнику преодолеть некоторую неизбежную скованность и робость и проникнуться к симпатией к руководителю;
– ящик для предложений – на видном месте вывешивается ящик, в который работникам предлагается опускать письма с предложениями по улучшению условий труда, отношений в коллективе, деятельности компании в целом, а также откровенными рассказами о насущных проблемах. Эффективность данного метода находится в прямой зависимости от места расположения ящика. Ни в коем случае нельзя вывешивать его рядом с кабинетами начальников или в непосредственной близости от камер видео наблюдения. Самое удачное место – вестибюль на входе в офис. Но даже при выгодном расположении ящика не рассчитывайте сразу на большое количество записок, поскольку формулирование предложений потребует от сотрудников дополнительных временных затрат. Для работы метода очень важно, чтобы ни одно из предложений, которые собираются в ящике, не было проигнорировано. Их нужно обсуждать на специальных совещаниях (желательно в конференц-зале, в присутствии всего коллектива) и принимать необходимые меры. Метод хорошо действует в больших компаниях, где высшее руководство физически не может общаться со всеми сотрудниками. Это дешевый и простой способ оценить ситуацию в коллективе. В большинстве случаев работникам гораздо проще доверить свои соображения бумаге, чем излагать их руководителю с глазу на глаз. Достоинство метода является возможность длительного его применения;
– «горячая линия» – т. е. предоставление работникам возможности быстро задать вопрос по проблемной ситуации и получить на него быстрый ответ. «Горячая линия» может быть телефонной и электронной. Телефонную линию организовать легко – в отделе по персоналу на телефоне, номер которого известен всем работникам, в течение каждого рабочего дня (на автоответчике или под запись оператора) собирается информация о мнениях и оценках персонала относительно кадровой и финансовой политики компании. Затем эта информация передается руководителю, который на специальных совещаниях озвучивает вопросы и отвечает на них. Электронная линия требует наличия локальной электронной сети. На внутреннем сайте компании создается страница, где каждый желающий может задать вопрос руководителю (одному или нескольким). Самые важные из них обсуждаются на периодических совещаниях с коллективом. Метод удобен обеспечением возможности получения наиболее свежей информации по конкретным ситуациям. Он достаточно прост в реализации (для телефонной линии нужен только телефон с автоответчиком и сотрудник, который будет обрабатывать информацию, а для электронной – соответственно локальный сайт и модератор). Первоначально могут возникнуть сложности с привлечением участников, но их можно преодолеть, если не обязывать работников называть свои имена. Разумеется, все проблемы, которые сотрудники поднимают в сообщениях, должны незамедлительно рассматриваться и разрешаться. Но наиболее важные – обязательно. Недостатком является то, что при его применении не приходится рассчитывать на большую активность и полную откровенность участников, поскольку сотрудники опасаются, что их могут «вычислить», наказать и т. п.
О порочной практике работы менеджера на своих подчиненных
Нередко бывает так, что руководителю не хватает рабочего дня, тогда как его подчинённым нечем его заполнить. Структура рабочего времени руководителя состоит из двух составляющих:
– времени, которое забирает система – часть временного ресурса, затрачиваемая на текущее общение с поставщиками, покупателями, деловыми партнерами. Пренебрежение этой деятельностью тоже влечет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную;
– времени, которое руководитель тратит на собственные инициативы – это часть временного ресурса, которую он использует для реализации собственных замыслов, планов и идей и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. Однако некоторую долю из этого запаса съедают подчиненные – назовем это временем, которым распоряжаются подчиненные. То, что остается, – время, распределяемое по собственному усмотрению.
Чтобы согласовать между собой составляющие рабочего времени, менеджеру необходимо установить и поддерживать контроль над содержанием и расходованием своего временного ресурса. Поскольку требования, предъявляемые системой, обязательны к исполнению, эта составляющая менеджеру неподвластна. Поэтому единственный компонент, который оставляет простор для маневра, – это время, затрачиваемое на собственные инициативы. Основная задача менеджера – максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчиненные. Полученный выигрыш поможет ему успешнее внедрять свои идеи и реализовывать новые проекты.
Исследования показывают, что большинство менеджеров драгоценне часы теряют, решая задачи своих подчиненных.
Во избежание работы на своих подчиненных отношения с ними менеджеру целесообразно построить в рамках следующей принципиальной схемы:
– пока я помогаю вам решить эту или какую-либо иную проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей, и только вашей поскольку если она становится моей, то вы от нее избавляетесь, а я не могу помочь человеку, у которого нет проблем;
– по окончании данного разговора с вами проблема покинет пределы моего кабинета так же, как она сюда вошла, – т. е. вместе с вами, но вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны;
– когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно с вами.
Эту простую схему менеджер доводит до каждого из своих подчиненных. Разумеется, и при таком подходе решать проблемы менеджеру придется в силу его положения, но делать это он будет только в назначенное им самим время.
Иными словами, если же менеджер допустит переход инициативы к нему от его подчиненного, то он может распрощаться со своим временем, расходуемым по собственному усмотрению поскольку оно будет целиком посвящено проблемам подчиненных. В этой связи, кстати, отметим, что прежде чем поощрять инициативу подчиненного, надо убедиться в том, что тот в принципе ею обладает.
Важно также иметь в виду, что менеджер и его подчиненный не могут продвигать одну и ту же инициативу.
Ещё раз напомним о том, что управленческая философия, основанная на принципах командования и контроля, практически ушла в прошлое и сегодня в большинстве бизнес-структур самой популярной стала концепция делегирования полномочий. Правда, полностью отказаться от системы командования и контроля не удается уже потому, что делегирование полномочий подчиненным – сложное дело поскольку предоставить исполнителю самостоятельность можно лишь в том случае наличия уверенности в том, что у него есть желание и умение действовать самостоятельно. Подчиненный далеко не всегда хочет и совсем не обязательно может выполнить поручаемое, в связи с чем менеджеру часто проще сделать самому, чем научить, объяснить, а затем проконтролировать и организовать работу над ошибками подчиненного. Однако это тупиковый путь поскольку менеджер, разумеется, не может делать все сам.
Зачастую начальник должен соответствующим образом подготовить персонал, а на это ему, возможно, придется потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами.
Кроме того, делегирование полномочий окупается только в том случае, если вся организация бизнеса, с ее формальными процедурами и неформальной культурой, ориентирована на поддержку такой схемы работы. Вместе с тем предоставлять самостоятельность работникам имеет смысл только при наличии доверительных отношений между руководителем и подчиненными. Руководителям и подчиненным необходимо налаживать конструктивный партнерский диалог. Если подчиненный не уверен в себе, он все равно не возьмет инициативу в свои руки и под тем или иным предлогом будет снова обращаться к начальнику за помощью.
Произнесенная подчиненным фраза типа «Шеф, у нас проблема» является по сути сигналом опасности и должна насторожить поскольку означает, что проблему подчиненный не прочь переложить на плечи начальника.
Для того, чтобы настрой радения за порученное дело был должным образом воспринят всеит работниками, в компании должна царить атмосфера так называемого «здорового неуважения» к руководству – персоналу надо в доходчивой форме объяснить, что у начальства лучше просить прощения, чем разрешения.
Напомним, что истинное делегирование полномочий подразумевает диалог между начальником и подчиненными – важно поставить задачу и дать людям возможность самим понять, как ее решить. Подчиненные работники должны достаточно спокойно относиться к риску, но при этом постоянно помнить о своей подотчетности руководству, одновременно ощущая себя частью команды.
Нельзя однако недооценивать особенности российского менталитета, выражающиеся, в частности, в традиционной несамостоятельности многих россиян и их нежелании брать на себя какую бы то ни было ответственность. Разумеется, настроения такого рода необходимо преодолевать, но игнорировать их недопустимо. В целях облегчения этого процесса следует награждать работников, проявляющих самостоятельность и инициативу. По сути дела надо формировать модель руководства людьми, в основе которой – поощрение ответственности подчиненных. Важно, чтобы менеджер ни при каких обстоятельствах не ставил своих подчиненных в положение абсолютно зависимых людей.
Можно выделить и сформулировать пять основных типичных уровней проявления инициативности подчиненного, как то:
– подчиненный ждет, пока поступит прямое указание;
– подчиненный спрашивает, что нужно делать;
– подчиненный предлагает свой план, который затем реализует;
– подчиненный действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета;
– подчиненный действует абсолютно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе.
В отношениях с подчиненными менеджер должен:
– пресекать попытки действовать таким образом, чтобы у подчиненных не оставалось иного пути, кроме как все лучше и лучше постигать концепцию завершенной работы;
– следить, чтобы по каждой проблеме была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя, а также времени следующей встречи.
В отношении текущих проблем необходимо неукоснительно стремиться к соблюдению нескольких основных правил:
– проблемы следует либо решать, либо передавать другим – освобождаться от них;
– количество проблем должно быть меньше того максимума, который менеджер в состоянии обслуживать;
– решать проблемы следует строго по расписанию;
– решать проблемы нужно в режиме личного общения или по телефону. Электронная почта для этого не годится поскольку при обмене электронными посланиями очередной ход оказывается именно за менеджером;
– каждой проблеме должно быть назначено время очередного рассмотрения – обязательно с указанием уровня инициативности. Договоренности могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть четкими и однозначными. Если это правило не соблюдать, необходимость решения проблемы перейдет от подчиненного к менеджеру.
Необходимо добиваться контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса:
– менеджер должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, за счёт ликвидации составляющей «время на решение проблем подчиненных»;
– направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчиненных, менеджер должен добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу;
– остаток образовавшегося ресурса менеджеру следует использовать для оптимизации деятельности, продвижения новых идей и проектов.
Выполняя эти условия, менеджер получит возможность практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление своим временем.
Не случайно на Западе лучшими считаются компании, которые точно представляют себе цель и в которых царит предпринимательский дух – как правило, это компании с так назывемой плоской организационной структурой. В таких компаниях персонал обладает правом голоса, знает, что от него что-то зависит, и несет ответственность за свои действия.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
