Автор книги: Юрий Лукаш
Жанр: Корпоративная культура, Бизнес-Книги
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 4 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
– «традиционалисты» – похожи на ретроградов своей пассивностью и неверием в завтрашний день. Довольно критично оценивают происходящие в обществе перемены. Однако верят в российский менталитет, в способность русских людей выдерживать и переживать «критические удары», что позволяет им с уверенностью смотреть в будущее. Как подчиненные, отличаются высокой степенью лояльности. Как руководители, очень требовательны к лояльности подчиненных.
– «новаторы» – это поклонники будущего и всего нового. Отличаются фиксированной системой ценностей, верят в рентабельность происходящих перемен РФ. Очень активны, нацелены на выигрыш, отличаются твердыми моральными принципами. Стиль «по трупам к власти» – не для них. При всех огорчениях в жизни стараются не разочароваться. Лояльность важна, но она инструмент, а не самоцель;
– «истэблишмент» – это все те, кто уже добился признания и денег. Сторонники либеральных свобод и рыночных преобразований. Очень терпимы к окружающим, хранят верность традициям. Их мировоззрение – синтез современных ценностей и традиционных российских. Отличаются высокой степенью адаптации. Лояльны до тех пор, пока не задеты их моральные принципы. В качестве руководителя тактичны и требовательны.
При подборе персонала в компанию важно так называемое покрытие – когда один психологический тип уравновешивает другого. В любом отделе должны быть и наглый, напористый, и мягкий сотрудники, и эмоциональный, и переживающий катаклизмы спокойно, без лишних эмоций, способный на гневные крики клиента всегда ответить вежливо. Правильное использование этих психотипов очень важно. Закрепленные роли, предсказуемость поведения человека делают его управляемым, а это для компании – главное. Гораздо сложнее обстоит дело с гибкими натурами – такой человек может потенциально бросить вызов своим поведением, а посему становится менее управляемым и в дальнейшем уже неугодным. Иными словами, важно не только то, что специалист может и хочет работать, но и то, насколько он управляем.
Классификация может быть несколько иной и выделять следующие психологические типы:
– доминирующий тип. Представители этого типа людей умеют подчинять себе дгугих или вовлекать их без особого труда в какие-либо дела. Любую работу они стремится делать как можно лучше и предпочитает решать практические задачи. Они настроены на поиск трудностей, преодоление которых увеличивает их самоуважение. Это добрые, благоразумные, оптимистичные люди, легко сходящиеся с другими людьми. Они склонны представительствовать, отражать общие проблемы группы. Представитель данного типа людей честолюбив, обидчив, но отходчив, прощает обиды. Он открыт новому, часто умеет говорить практически без обращения к тексту, мыслит в процессе говорения. Это, однако, не исключает того, что он пытается заранее тщательно все продумывать. Такой человек любит удобства и комфорт. Деньги для него не являются самоцелью, они, скорее рассматриваются им как средство для «накопления» практических успехов. Это любитель массовых собраний и спортивных состязаний. Человек такого типа стрессоустойчив и способен к психологическим перестройкам;
– логический тип. Человек этого типа предпочитает такие формы деятельности, которые требуют строго логического подхода, систематизации материала на хорошо определенных основаниях. Он склонен к длительным размышлениям, ничего не предпринимает без тщательного обдумывания и просчета последствий. Такой человек терпелив в работе, благоразумен, способен к длительной и монотонной работе, упорен. Он склонен взвешивать каждое свое слово, охотно ведет критическую работу, умело подмечает ошибки других. Представитель такого типа способен подчиняться строгим правилам и дисциплине. Стрессоустойчивость человека данного типа достигается путем отвергания внешних воздействий, которые могут привести к нарушению его обычной жизнедеятельности;
– эстетический тип. Представители этого типа постоянно тянутся к прекрасному. Нередко они склонны в чем-либо считать себя близкими к совершенству. Для такого человека характерны артистические склонности, любовь к литературе. По сути, это человек нервный, но держит себя так, что люди принимают его за спокойного, порой даже флегматичного. Он способен быстро обнаруживать внешнее несовершенство людей и окружающей их обстановки. Такой человек обычно обладает высокой интуицией, часто бывает насмешлив, однако без желания унизить. Человек данного типа имеет много потенциальных областей приложения усилий: искусство, дизайн, изучение людей и т. д. Вследствие своей чувствительности к неблагоприятным внешним воздействиям нередко он старается ее снизить либо как минимум замаскировать;
– бойцовский, импульсивный тип. Такой человек способен к борьбе, склонен к соперничеству в профессиональной среде. У него наблюдается повышенная реакция на неожиданные изменения обстановки. Он быстро схватывает суть ситуации, фиксируя не только ее общий характер, но и детали происходящего. Такой человек открыт, не способен к интригам и плохо скрывает свои намерения. Он готов рисковать и живет больше по законам эмоциональным, чем рациональным: радуется вовсю, если радостно, печалится искренне, если на то есть причины. Представители этого типа плохо переносят субординацию (необходимость подчиняться) и любят проявление внимания к себе;
– мобильный тип. Представитель этого типа обладает высокой скоростью реакций. Он стремителен, находчив, способен создавать и осуществлять такие замыслы, которые для других кажутся нереальными. Человек такого типа проницателен, скептичен, ничего не принимает на веру, способен угадывать суть.
Энергичные сотрудники напористы, но не выражают свои чувства и эмоции открыто. Они решительны, стремятся действовать и получать ощутимые результаты. Способны за короткий промежуток времени справиться с большим объемом работы. Для них привычнее выражать свои эмоции действиями.
Как общаться: давать возможность проявлять инициативу, поручать новые проекты, отмечать успехи. При общении делать акцент на фактах, а не на эмоциях. Постоянный контроль лучше заменить периодическими обсуждениями по ходу выполнения задач.
Сотрудникам аналитического склада почти всегда недостает и напористости, и непосредственности. Им свойственна организованность, любовь к порядку. Обычно немногословны, задают продуманные вопросы, тяготеют к письменным формам общения. Их речь краткая, четко структурированная. При возникновении конфликтов избегают давать действиям сторон эмоциональную оценку. При общении, в приватных беседах, им надо давать понять, что ценят их безошибочные выводы, настойчивость и аккуратность. Громких похвал лучше избегать, поскольку сотрудники-аналитики отличаются высокой требовательностью к самим себе. Лучше предоставлять в их распоряжение все необходимые ресурсы, указывать последовательность шагов и точные сроки выполнения. Важно также твердо придерживаться данных им обещаний.
Дружелюбные сотрудники не очень напористы, зато очень непосредственны. Они не стремятся подчинить своему влиянию коллег, свое мнение высказывают осторожно, как бы советуясь. Они тонко воспринимают эмоции окружающих. Щедро делятся с коллегами своим временем, ободряют, воодушевляют, при этом на лидерство не претендуют. Обсуждая с ними работу, основной упор лучше делать на чувство товарищества, поощрять их желание помогать коллегам. Им надо помогать справляться с трудностями профессионального и личного характера и не жалеть времени на откровенные разговоры, быть внимательным слушателем.
Экспрессивные сотрудники уверенно заявляют о своём присутствии, энергично выражают эмоции и всегда полны энтузиазма. Они любят поговорить и не любят слушать. Им не по душе планирование, они больше полагаются на вдохновение и интуицию. Надо обязательно оповещать подчинённых о достигнутых экспрессивным сотрудником успехах. Их надо заинтересовывать новыми проектами, помогая избегать рутины, легко их демотивирующей. Уместны эмоциональные призывы и впечатляющие перспективы. Лучше делать акцент на деталях и даже мелочах, поскольку экспрессивный сотрудник о них обычно забывает.
В целом, сотрудников компании, находящейся в процессе перемен, разделяют на четыре типа, принадлежность к которым может быть выявлена на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации:
– проводники идей, явно поддерживающие проводимые изменения, осознающие важность и необходимость новых инициатив;
– сторонники проводимых изменений. Они относятся к изменениям позитивно, но открыто свое одобрение не демонстрируют. Им нужно постоянное подтверждение целесообразности, позитивной направленности и практической ценности проводимых реорганизаций;
– подрывники – члены коллектива, которые внешне поддерживают перемены, но скрыто оказывают сопротивление: распускают слухи, злоупотребляют негативными высказываниями, критикуют руководство;
– критики – сотрудники, открыто выказывающие негативное отношение к переменам. Они вполне могут тормозить и саботировать распоряжения руководства.
Критиков проще всего «перевербовать». Руководителю следует прислушиваться к мнению таких сотрудников, так как они благодаря своему негативизму лучше всего определяют узкие места проекта. При использовании алгоритма изменения отношения, из критиков получаются хорошие проводники перемен на этапе завершения. Неактивных сторонников необходимо мотивировать конечным результатом: постановкой конкретной и значимой цели изменений. Однако на начальной стадии изменений этим сотрудникам нельзя делегировать ключевые задачи изменений и ожидать от них активных действий.
Самый сложный тип – те, кто не афиширует своё сопротивление процессу перемен. Их сложно «диагностировать», поэтому первая задача руководителя при изменении поведения «подрывника» – перевод его в разряд «критиков». Этот тип сотрудников наиболее эффективно использовать на этапе планирования изменений. Проблемные зоны могут возникать при делегировании, оценке и контроле. Впрочем, не исключено и появление устойчивой позиции скрытого неприятия – в этом случае наиболее рациональным выходом во многих случаях является увольнение сотрудника.
Когда представители последних трех типов становятся близки к первому, то есть к проводникам идей, необходимость делать их официальными агентами пропадает. Для популяризации идей с их помощью достаточно использовать такие инструменты, как публичная похвала и поддержка руководителей, и самое важное – регулярное информирование о новых изменениях в компании.
Важный фактор – мотивация «агентов влияния». Если основным мотивом их действий становится денежное вознаграждение (как это происходит в случае приглашения специалиста со стороны) или обещание повышения в должности в обмен на продвижение какой-либо идеи в коллективе (в случае «вербовки» сотрудника), появляется риск разоблачения. Если сотрудники, разделившие мнение приглашенного в компанию, допустим, психолога, понимают, что специалист появился в штате не для блага персонала, а для продвижения идей руководства, они чувствуют себя обманутыми. И восстановить былую лояльность в этом случае руководству оказывается уже гораздо сложнее. Гораздо лучше, чтобы мотивацией было искреннее убеждение «агента» в проводимой идее. Это происходит в случае выделения лояльного сотрудника, получения поддержки со стороны лидера или изменения отношения критика. Если агент влияния – не некий заговорщик-манипулятор, а человек, пользующийся авторитетом в группе, и лояльный организации сотрудник, то в таком случае вопрос его раскрытия и, соответственно, последствий такого раскрытия, не стоит.
Кроме перечисленных выше можно выделим ещё несколько типов сотрудников в коллективе:
– опытный сотрудник, амбициозная «звезда»;
– опытный сотрудник, инициативный, в меру амбициозный;
– опытный сотрудник, приверженец стабильности, рутины;
– давно работающий сотрудник, безынициативный, неуверенный в себе;
– новый сотрудник, только что пришедший в компанию.
В рамках рассматриваемого круга вопросов имеет смысл привести общеизвестную среди психоаналитиков классификацию взаимосвязи некоторых отклонений от общепринятых типов индивидуумов и поведения конкретного человека:
– апстенический тип Тревожность, нерешительность, быстрая утомляемость, склонность к депрессии. Повышенная впечатлительность, психическая возбудимость, сочетающаяся с быстрой истощаемостью. Этому типу личности свойственны раздражительность и нерешительность.
– щизоидный тип – характерны: отгороженность, замкнутость, эмоциональная холодность. Для поведения характерна неконтактность и даже избегание контактов, скрытность внешних проявлений. Легкая ранимость делает их поведение слабопрогнозируемым. Легко наблюдаемый внешний признак – угловатость движений;
– параноидный тип характерны: Повышенная раздражительность, стойкие отрицательные аффекты, болезненная обидчивость, подозрительность, повышенное честолюбие. Склонны к образованию сверхценных идей, упрямы, эгоистичны. Идентификационные признаки: самоуверенность, отсутствие сомнений, гипертрофированные самооценки;
– эпилептоидный тип – характерны: Недостаточная управляемость, импульсивность поведения, крайняя раздражительность с приступами смертной тоски, страха, гнева, нетерпимость и повышенная конфликтность, вплоть до скандальности. Жестоки, обидчивы, упрямы, нетерпеливы. Признаки идентификации: вязкость мышления, чрезмерная обстоятельность речи, педантичность;
– истероидный тип – характерны: Выраженные тенденции к лживости, фантазированию, вытеснению неприятных фактов и событий, стремлению привлечь внимание. Отсутствуют угрызения совести. Авантюристичен, тщеславен и имеет склонность уходить в болезнь, если не удовлетворена его потребность в признании. Оценка реальных событий всегда искажена в благоприятную сторону. Типичный идентификационный признак: театральность и манерность поведения;
– органический психопат – характерны: Отличается врожденной умственной ограниченностью, что не мешает накапливать репродуктивные знания и уметь держать себя в обществе, однако нередко «прокалывается» на банальностях в суждениях. Абсолютно бесполезен там, где требуется инициатива;
– гипертимный тип – характерны: Постоянно приподнятое настроение, неуемная жажда деятельности с тенденцией разбрасываться, не доводя ни одного дела до конца, болтливость;
– дистимный тип – характерны: Чрезвычайная серьезность, ответственность, сосредоточенность на мрачных мыслях, склонность к депрессии, низкая активность;
– экстравертированный тип – характерны: Склонность поддаваться влиянию окружающих, маниакальный поиск новых впечатлений, повышенная контактность при сохранении ее поверхностного характера.
Доверие как эффективный инструмент управления персоналом
Давно отмечено, что доверие между руководителем и подчиненными способствует эффективной работе коллектива. Такое качество во взаимоотношениях особенно необходимо в тех видах деятельности, где результат зависит от сыгранности команды.
Важно не только не путать, но и ни при каких условиях и обстоятельствах не допускать подмены таких понятий, как доверие и лояльность.
Доверие – это:
– уверенность в чьей-либо добросовестности, искренности, в правильности чего-нибудь. Оно возникает на основании впечатления от человека, его поведения, слов или действий;
– субъективная характеристика, которая зависит от интерпретации поведения другого человека.
В отличие от доверия лояльность – это форма поведения по отношению к кому-либо. Лояльность может проявляться по-разному – например, она проявляется в том, чтобы не отзываться негативно о своей компании. Если сравнивать доверие и лояльность персонала, то можно сказать, что доверие – это некоторая внутренняя установка, тогда как лояльность – это проявление внутренней установки. То есть лояльность – это доверие к своей фирме, готовность следовать ее интересам. Лояльность складывается из доверия и признания себя частью организации. Проще говоря, лояльность представляет собой продукт доверия.
Доверие – это элемент корпоративной культуры. Всегда помните о том, что для создания атмосферы доверия в организации нужно:
– развивать ценности, нормы и правила, направленные на повышение сотрудничества;
– формировать соответствующие традиции и ритуалы (обучение персонала, корпоративные мероприятия и др.).
Доверие как таковое позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией между начальником и подчиненными. Подчиненному при непосредственном общении труднее игнорировать задание и проще получить все необходимые разъяснения. Можно частично заменить бумажное общение (с помощью докладных записок, отчетов) на устное и виртуальное (с помощью электронной почты или ICQ).
Доверие к руководителю позволяет ему быстрее убедить подчиненного в правильности предложенной стратегии, в необходимости отданного распоряжения. Очевидно, что такой убежденный подчиненный будет работать с большей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у работника неубежденного.
Доверие к подчиненным позволяет руководителю быть уверенным, что он получает достоверную информацию о ходе работы, освобождаясь от необходимости постоянно контролировать своих сотрудников.
Доверие между руководителем и подчиненными позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию.
Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу.
Доверяйте своим подчиненным, если хотите, чтобы подчиненные доверяли вам.
Доверие в любых его проявлениях позитивно влияет на общую эффективность командной работы. Доверие можно и нужно укреплять. Наиболее важными факторами этого процесса – т. е. качествами руководителя, которые ему нужно развивать, чтобы заслужить доверие подчиненных, являются:
– профессионализм;
– честность;
– справедливость;
– положительный совместный опыт.
Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет повысить степень доверия подчиненных, ему стоит позаботиться о том, чтобы:
– иметь высшее образование (в некоторых случая даже два или три, степень МВА, ученые степени);
– регулярно проходить курсы повышения квалификации, посещать тренинги личностного роста и т. д.;
– иметь значительный опыт работы по профилю (авторитет человека как специалиста напрямую зависит от длительности его работы в данной отрасли);
– регулярно читать профессиональную литературу и публицистику;
– иметь собственные публикации в профильных изданиях;
– побеждать в профессиональных конкурсах и рейтингах;
– сделать информацию о своих профессиональных достижениях доступной для сотрудников (главное условие при этом – не рекламировать себя напрямую; например, можно просто повесить диплом о повышении квалификации на стене в своем кабинете).
Помимо того, что сотрудник не должен сомневаться в профессиональной состоятельности своего босса, ему необходима убежденность в том, что результат его работы будет использован начальником для общего блага (а значит – и для блага самого сотрудника). Ничто так не снижает эффективность работы, как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные сотрудники подавляются своими сослуживцами, имеющими другие цели и ценности, а скорость коммуникации внутри команды резко уменьшается: коллектив разбивается на враждебные группы, которые практически не общаются друг с другом, а передаваемая информация может оказаться недостоверной.
Единственное средство борьбы с интригами – честность руководителя со своими подчиненными. Для этого надо постоянно следовать проверенным на практике рекомендациям, как то:
– четко и ясно формулируйте цели организации и ее подразделений, а также задания для исполнителей;
– четкое определяйте количество предоставляемых ресурсов и степень допуска к информации;
– давайте возможность подчиненным просить свое начальство обосновать ограничения по ресурсам и возможность при необходимости убедить руководство их изменить;
– давайте возможность подчиненным получать дополнительные разъяснения, если они недостаточно понимают суть заданий или алгоритм их исполнения;
– соблюдайте принципы честности по отношению ко всем без исключения сотрудникам. Если сегодня вы оказались нечестны с одним подчиненным, все его коллеги будут считать, что завтра вы можете поступить с ними так же;
– будьте честными в отношениях с контрагентами: если человек способен обмануть делового партнера, он с такой же легкостью обманет и своего сотрудника.
Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает ли он своего начальника справедливым человеком.
Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия относительные. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо соблюдать два, на первый взгляд, простых, но на самом деле сложных на практике правила:
– внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы максимально точно определить систему его моральных ценностей;
– корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство подчиненных считало их справедливыми.
Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей таким образом, чтобы их понятия о справедливости соответствовали моральному кодексу организации в целом и руководителя в частности. Опыт показывает, что отсеивать неподходящих людей нужно на стадии подбора персонала, так как система ценностей сотрудников плохо поддается коррекции.
Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. Этот опыт рождается в процессе продуктивного делового общения руководителя с подчиненным, коллег между собой и в результате успешного решения задач, стоящих перед данным коллективом.
Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот процесс. Такой способ есть, и он вытекает из поставленной задачи. Чтобы за максимально короткий срок коллектив приобрел положительный опыт совместной работы, нужно прибегнуть к тренингам по командообразованию.
Добиться позитивного проявления указанных выше и иных, связанных с ними, факторов возможно только во времени – т. е. не серьезно рассчитывать на моментальный эффект от следования указанным выше рекомендациям. Кроме того, как известно, доверие сложно приобрести, но легко потерять. Приступая к формированию доверия у своих подчиненных, нужно понимать это особенно четко. Дело в том, что любая небрежность, непоследовательность в поведении может стоить очень дорого ибо любой неверный поступок способен свести на нет десятки правильных решений.
Руководителю любого уровня необходимо:
– оценивать своих подчиненных только по результату поскольку именно это повышает веру подчиненных в отсутствие у руководителя непредвзятости;
– тщательно выбирать методы контроля – подчиненный не должен ощущать явного надзора в период между получением задания и установленным сроком его выполнения;
– развивать лояльность подчиненных и повышать степень своего доверия к ним – это создаст дополнительную социальную мотивацию подчиненных;
– перестать поручать подчиненному работу, при выполнении которой он повторно совершил одну и ту же ошибку, поскольку в противном случае велика вероятность того, что работник ошибется снова, что неизбежно должно привести к утратите к нему доверия как к профессионалу.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
