Текст книги "Москва и жизнь"

Плодоовощное безумие

Под странным названием Мосагропром, по сути, скрывалось целое министерство. С одной стороны – к нему относилась огромная пищевая промышленность: молокозаводы и хлебопекарни, мясокомбинаты и табачные фабрики, короче, столичное суперхозяйство, тянувшее почти на 15 % союзного объема.

С другой – плодоовощной комплекс. Наибольшие беды сосредоточились там.

Все, кого назначали управлять этой гигантской пищевой империей, кончали быстро и бесславно. История, как говорится, не сохранила их имена. Были, надо сказать, и такие, кто приходил поначалу с намерением вкалывать. Но неукротимый развал командных основ хозяйствования превращал столичную пищевую отрасль в провальное место, способное погубить любого, кто туда попадал.

Последним в этой цепочке оказался вызывавший всеобщее сочувствие бывший секретарь райкома Козырев-Даль. Если сказать двумя словами, просто хороший человек. Старательный и скромный, он прямо заболевал, видя, как с каждым днем все хуже идут дела.

Я встречал его в нашей столовой. Однажды подсел к его столику: «Федор Федорович, тут на меня кооперативы навесили…» – «Как на новенького?» – улыбнулся он. «Так вот, есть идея. Не внедрить ли нам кооперативы в это ваше овощное хозяйство? Они мобильны, достаточно экономичны. Их можно приспособить к работе на базах». – «Я подумаю», – грустно ответил он.

Уже через два дня, как отличник, выполнивший домашнее задание, отвел меня в сторону: «Мы подумали, Юрий Михайлович. И знаете, что я скажу? Эти ваши кооперативы – дело совсем еще новое. Неизвестно, чем обернется. А нам надо обеспечивать москвичей едой. Мы не имеем права позволять себе авантюрных шагов. Так что простите».

Больше я его не встречал. Вскоре стало известно, что он заболел. Говорили, какие-то инсультные явления. Но как бы ни звучало медицинское заключение, всем было ясно, что физический срыв – результат нервно-психического. Истинный диагноз заключался в другом. Никакими «райкомовскими» методами он не мог спасти положение. А иных просто не знал.

Беседуя с ним в суете столовой, я, конечно, меньше всего мог предполагать, что где-то в коридорах Моссовета уже бродила идея поставить меня на его место. Между тем первый заместитель Сайкина вынашивал эту мысль. Трудно сказать, что им руководило. Может, он и вправду был неплохого мнения о моих организаторских способностях. Но сдается, маячила в уголке его сознания и другая мысль. Я ведь состоял, как и он, первым заместителем председателя исполкома. А значит, возможным соперником. Так почему бы не двинуть соперника в такое гиблое место, где все кончают быстро и бесславно? Не знаю, прав ли в своих подозрениях, но, познакомившись за четыре месяца с нравами Моссовета, не удивился бы, получив подтверждение, что это действительно так. Чиновники выступали, как правило, плохими организаторами, но мастерами подобных интриг. Во всяком случае, Быстров (речь о нем) с такой активностью принялся уговаривать председателя, как это бывает, когда у человека есть вторая, задняя, мысль.

Для Сайкина идея звучала абсолютно неожиданной. Но он оказался готов к нетривиальным решениям. Из-за болезни Козырева-Даля он сам в последнее время вынужден был заниматься всем этим плодоовощным безумием. И видел, что систему раздирает в клочья. Воровство, коррупция, бесхозяйственность – все пороки «зрелого социализма» проросли здесь в квадрате и даже в кубе. А куб, как известно, фигура объемная: если уж свалится – не сносить головы.

Именно таким ударом было для меня первое знакомство с состоянием овощных баз. Только тут я увидел, что значит развал. И что ждет систему социализма. Плодоовощной комплекс шел к краху в опережающем режиме.

Бог не создал меня диссидентом. Когда вижу пороки системы, хочется их исправить, а не разоблачать. Критика увлекает меня лишь в той степени, в какой является условием реформирования. Просто неинтересно, если за ней нет плана реального действия. Но даже я готов был сорваться, когда увидел систему, где людям товар выгоднее сгноить, чем сохранить.

Во-первых, условия хранения на базах. Не буду их описывать. Надеюсь, мои читатели успели забыть про это бедствие. Москвичей приводили на овощные базы регулярнее, чем школьников в Третьяковку. Всегда грязь, вонь, плесень, крысы, мухи, тараканы – казалось, нет такой нечисти, которая не могла бы найти тут пристанища.

Овощи, этот благословенный дар Божий, хранились в условиях, в каких, вероятно, содержатся души грешников в ожидании Страшного суда.

Во-вторых, техническое состояние. Парадокс – но базы, о которых, казалось, так пеклось партийное начальство, находились на положении «брошенки». Чего ни хватишься, ничего нет. Ни контейнеров, ни клапанов в холодилках, ни даже аммиака. И еще ладно, когда базы старые. Но и на новых оборудование довели до такого состояния, словно у людей, тут работавших, имелась одна мысль: чтобы все это не досталось врагу.

В-третьих, развал организационный. Даже не развал, а разврат. Помню свое потрясение, когда рассказали, как «схимичили» два замдиректора Кунцевской базы. Там сняли директора – дело обычное: видно, проворовался. И вот эти двое, решив, что пора смываться, подписали… друг другу… приказы об увольнении. Помню, я был единственным, кого это изумило. Никто «не заметил». Претензий – никаких.

Уровень коррумпированности системы был настолько высок, что ставить вопрос о раскрытии фактов хищений практически не имело смысла. Правоохранительные органы бездействовали, как если бы были втянуты в общий дележ. Контролеры и фининспекторы довольствовались любыми актами о списании порченой продукции. А райкомы, для которых овощные базы представлялись источником постоянной нервозности, шли им настолько навстречу во всем, что криминальные связи уже путались с официальными, делая всю систему отлаженной до мелочей.

Да, фактические потери и вправду выглядели значительными. Но не все, что считалось потерянным, на поверку являлось погибшим: в общую груду списывалось все то, что было украдено и продано через магазины. А поскольку магазины и базы составляли единые комплексы, то проделать такую операцию не составляло труда.

Вы скажете: значит, все-таки во главе стояли преступники? В том-то и дело, что не совсем так. Тут мы подходим к самой сути социализма. Система была настолько завязана круговой порукой, что если бы кто-нибудь попытался взбрыкнуть, отказаться от воровства, ему тут же перекрыли бы кислород.

Я никогда не занимался расследованием того, как шел дележ ворованного. Но могу точно сказать, что участниками в той или иной степени оказывались все. А значит, никто. Это и был самый страшный разврат развитого социализма. Каждый мог считать, что не он творец безобразий, и, приезжая домой с полными сумками, искренне объяснять детям, что воровать нехорошо.

Что можно сделать в этих условиях? Правду сказать, ничего. Уволить одного, дать нагоняй другому, помочь третьему… Но обсуждать систему никто не имел никакого права. Исходный порядок считался незыблемым. Сама попытка его осознать казалась идеологическим преступлением. Система ощеривалась коллективной злостью, заранее вынося приговор каждому, кто отделял себя от нее.

Работа днем и ночью

К сожалению или к счастью, но все это я понял довольно быстро. И потому, особенно после снятия Ельцина, ощущал беспредельное одиночество и отчаяние. Казалось, ситуация оставляет лишь один вариант: начать с того, чем мой предшественник кончил.

Сейчас думаю: что спасло? Уход в работу? Может быть. Это очень важно. Но сдается, спасло обстоятельство чисто биографическое. Военное детство.

Когда немцы подошли к Москве, мне было пять лет, когда война кончилась – девять. Это значит: самый активный рост организма проходил на фоне постоянного голода. А пережитое чувство голода – вещь особая. В отличие, скажем, от боли, оно запоминается на всю жизнь. Самое сладостное воспоминание детства – когда летом на свалках мы находили корявую травку с зелеными лепешечками и звучным названием «бздника». Или ездили за город, где рос конский щавель и горчащий, но сытный турнепс.

А самое тяжелое – когда зимой по карточкам вместо хлеба стали давать дрожжи. Вот представьте себе: хочется есть отчаянно. Мамаша придет, распустит дрожжи на сковородке, посолит, капнет подсолнечного масла, и эту страшную пищу приходится есть, потому что требует организм.

Если вы себе это представили, тогда, может, поймете, чем значилось для меня и осталось на всю жизнь слово «картошка». Нашей семье дали участок за городом. По выходным выезжали «на огород». Там, в земле, говорила мамаша, жили добрые живые картофелины, о которых мы должны заботиться, потому что сами себя они защитить не могут. Мы их окучивали, пропалывали, а осенью выкапывали, везли в Москву и прятали в погреб. Сколько раз, ложась спать, я представлял себе, как они лежат внизу в темноте погреба, прижавшись друг к другу боками. Это было самое вкусное, что мог тогда вообразить.

И вот теперь, прожив полвека, обнаружил чудовищную вещь. Все обязанные заботиться об этой картошке относились к ней как к врагу, которого надо поискусней сгубить. Это невероятно, чудовищно, невыносимо. А так как люди, этим занимавшиеся, выглядели явно нормальными, умными, расторопными, то…

Нет, я не объявлял войну системе. Просто встал на защиту овощей.

Существует два типа задач, с которыми сталкивается руководитель, приходя на новую должность. Одно дело – поддерживать и совершенствовать систему, которая так или иначе работает. И совсем другое – удержать ее от развала.

В первом случае можно присматриваться, вживаться, изучать людей, с которыми свела судьба. Когда же, как у меня, все рушилось под руками, требовались меры быстрой стабилизации. Идея, с которой я начал, выглядела предельно простой. Хоть как-то повысить ответственность, чуть-чуть поднять дисциплину, оперативно пересмотреть принципы материальной заинтересованности. И всю эту систему (из громадного числа поставщиков, транспортных организаций, баз, магазинов) связать, восстановив те связи, которые когда-то работали и давали результат.

Вы скажете: боже мой, ничего себе великие цели! Пришел цербер, который мощной «давиловкой» решил заставить людей работать… Да, не скрою, вначале именно так. И это самый трудный период во всей этой страшной истории.

Я ездил по базам. Не только днем, но и ночью. Практически директора никогда не знали, в какой момент могу вдруг появиться. Руководители овощного комплекса стали работать в условиях, когда высшее начальство знает об их работе больше просто потому, что они ночью спят.

Конечно, приходить на службу (а я дал зарок никогда не опаздывать) после бессонной ночи довольно трудно. Не говорю уже о домашних проблемах. Семья меня просто не видела. Если бы не полное доверие жены, не обошлось бы 6ез семейных сцен. К счастью, у нас в доме такого никогда не бывало. Крепкая семья – это, кстати, мощный ресурс руководителя. Как и здоровье. Мне требовалось запустить механизм повышения ответственности, и физическая выносливость была тем единственным средством, которым я тогда располагал.

«Кадры решают все», – говорил когда-то товарищ Сталин. То же самое, хотя и другими словами, повторяют предприниматели. Ни один менеджер, каким бы гениальным он ни был, не может держать руки сразу на всех кнопках. Любое решение должно кем-то подхватываться, причем этот кто-то должен понимать твои цели.

Кого я искал – честных? Умных? Любящих заработать? Все эти качества важны и полезны. Но есть одно, важнее их всех. Я искал честолюбивых. Тех, кого можно задеть за живое. Кто умеет обижаться, когда работа не оценена. Кому удовлетворение приносят не только деньги, но и признание. Мне понадобились люди, желавшие заявить миру, что способны исправить то, что кажется неисправимым. Таких всегда мало. Но если нашел хоть нескольких, можешь быть уверен: условия для успеха у тебя есть.

Я ездил по базам, и эти поездки убеждали, что отдельные островки в разваленной системе продолжали работать. Какие-то люди старались хоть что-то наладить. Кому-то было небезразлично, как идут дела.

Так бывает всегда. В любой, даже самой уродливой, системе встречаются люди с нормальной совестью. Есть те, кто хочет и умеет работать. И даже такие, кто болеет за дело. Их немного, но они обязательно есть. По каким-то неведомым социальным законам человеческий коллектив никогда не подбирается из одних негодяев. Университет отличается от вокзальной ночлежки не тем, что один привлекает чад божьих, а другая – пасынков дьявола. Злые и добрые, жулики и честняги есть всюду, и даже примерно в одной и той же пропорции. Просто человек – существо, которое легко приноравливается к тому, чего требует коллектив. Каким же образом из ста тысяч выявить нескольких заинтересованных? Концепция формулировалась просто: «не начальствовать, а помогать».

Я объезжал министерства, «вышибая» ресурсы. Опыт работы директором тут пригодился. Благодаря бесконечным поездкам, звонкам, встречам на базы стали поступать и болгарские кары, и арматура для холодилок, и контейнеры, и запчасти, и аммиак. Все это проза. Но именно она определяла, будут ли люди работать или все пойдет прахом.

Люди увидели, что им помогают. Как ни странно, раньше они такого не видели никогда. У кого-то проявилось слабое любопытство. Еще не энтузиазм, но легкая заинтересованность: смотри, «этот деятель» может не только командовать!

Сразу же выявилось, кто есть кто. Одни с воодушевлением начали помогать и радоваться удачам, другие – огорчаться, что не понимаю намеков и не иду «на контакт». Некоторых из этих последних пришлось сразу уволить. Система тут же отреагировала. Вообще надо сказать, человеческая структура удивительно чувствует управляющее воздействие.

Так, параллельно с наладкой работы, шел взаимный экзамен. В Агропроме меня поначалу страшно боялись: за короткое время работы в исполкоме я прослыл сторонником «6ульдозерных методов», с которым надо держать ухо востро. Но и мне попалась среда непростая. Сквозь внешнюю кротость ловил жесткие взгляды: что это за тип там пришел? Можно ли ему доверять? Или купить? Или сломать, как ломали всех предыдущих, погружая в лавину срывов и неурядиц? Методов для этого существовало достаточно. Коррумпированный коллектив умеет ломать одиночек. Если бы я допустил состояние конфронтации, то не продержался бы и до «завозной» кампании.

Это особое время, когда в Москву со всех концов страны направляется годовая норма овощей и фруктов, которые надо принять, положить в тару, разместить, дать холод, провести соответствующую биологическую обработку…

Все шло кувырком. Однако шло. Мы организовали штаб, чтобы машины с овощами не простаивали и не губили продукцию окончательно. И вот – уж не знаю, какому богу тут приходится молиться, – заложили достаточно, даже с некоторым перебором. Однако этот первый опыт завозной кампании показал мне, что долго мы так не протянем.

Во-первых, поставщики. Их насчитывалось сто двадцать тысяч. Пока что они подчинялись силе приказа, но делали это все неохотнее, присылая то, что самим негоже, – то арбузы с селитрой, то картошку с колорадским жуком. Машины, приезжавшие с путевкой «в Москву», часто, не зная куда деваться, подъезжали к зданию Моссовета и гудели. В этих гудках мне слышалось начало моего конца.

Во-вторых, потери на базах. Они доходили до тридцати процентов, трети всех овощей и фруктов.

И наконец, в-третьих – несчастные «добровольцы», дорогие мои москвичи, которых отправляли на помощь базам. Уже чувствовалось, что двадцать тысяч в день нам вечно не гарантированы. Предприятия и организации все неохотнее направляли к нам своих людей, отрывая их от дела.

Пришло время готовиться к тому, что командные методы при наступившей демократизации скоро вообще перестанут действовать. Стратегическая задача заключалась в том, чтобы в условиях начавшегося развала социалистической экономики повести дело в ином ключе. Повторю, я по натуре не диссидент, а практик, хозяйственник. Мое дело состояло не в критике политики Горбачева, хотя я видел, что она ведет к неминуемому краху народного хозяйства. Мое дело не возмущаться, а найти выход из тупика, перейти на рыночные принципы.

Теперь же. Немедленно. Иначе мы долго не протянем.

Иначе Москва скоро останется без овощей, как страна без колбасы.

«Вы не поняли, товарищ Лужков»

Первым делом отправился в Министерство путей сообщения. Процесс порчи продукции начинался с железной дороги. Вагоны с овощами и фруктами направлялись в Москву со всех сторон. Но когда привозили вместо них склизкую, дурно пахнущую массу, это никого не заботило. Железнодорожники за качество груза ответственности не несли.

Я сидел в кабинете министра путей сообщения и произносил пламенную речь. Вот, говорю, едут помидоры из Азербайджана. Там наши контролеры отбирают качественную продукцию. А приезжает она сюда – и что же мы видим? Понижение качества на 20 %.

А есть ведь еще такой показатель, как «предел возможности плода» – когда он вроде внешне еще держится, а назавтра обрушивается, умирает. Значит, его можно привезти по виду приличным, но способность продержаться, по сути, исчерпана.

Министр слушает, не перебивая. Фамилия егo Конарев. Он довольно сильный, прямой, резкий. Со времен Кагановича установилась традиция выращивать министров путей сообщения такого типа.

Говорю, он молчит.

Я закончил. Оба молчим. И тут он мне показал высший класс чиновничьей «психотехники».

– …Ваша лекция мне полезна. Но какие, собственно, претензии к Министерству путей сообщения?

– А вы не поняли? – спрашиваю.

– Нет, не понял. Только догадываюсь, к чему вы клоните.

– Так, может, скажете, о чем догадываетесь?

– А вот о чем. Что вы свою ответственность хотите переложить на меня!

Я не нашел слов, чтобы выразить изумление… Министр все прекрасно понимал.

– Давайте сделаем так, – говорю. – Вы там, в Азербайджане, станете покупателем этой продукции. Заплатите свои деньги. Перевезете. И продадите нам.

Казалось бы, до чего просто! Но передо мной сидел наследник Лазаря Кагановича. Структура, непробиваемая, как железнодорожный тупик, не хотела брать на себя ту часть ответственности, какую в нормально организованной системе должен нести каждый из партнеров.

– Вы плохо читали Устав железных дорог, – говорит министр. – Я ваши помидоры всегда буду рассматривать как болты или чугунные чушки. Вот вагон, вот дверь вагона. Загружайте, опечатывайте, говорите, куда везти. И сами следите, чтобы ничего не пропало и не испортилось. Нас это не касается. И запомните: никогда – слышите? – никогда вы не заставите Министерство путей сообщения пойти на такой шаг.

Разговор был окончен.

И все же, как говорится, я не был бы похож на самого себя, если бы не сделал еще одной попытки.

– Ну хорошо. Давайте попроще. Есть норматив снижения качества при перевозке. Так вот: если ваши люди перевезут овощи с качеством, превышающим норматив, вы все получите от Мосагропрома крупные премии. Это могут быть громадные деньги.

Итог был тем же.

– Вы не поняли, товарищ Лужков. Мы перевозим не овощи. Мы перевозим груз. И не наше дело, что вы там загрузили. Не надо снимать с себя ответственность! А то, я смотрю, в Агропром пришел человек, который с первых шагов делает попытки свалить с себя вину за те безобразия, которые там творятся!

Тем и кончился разговор. Я вернулся к себе и открыл Устав железных дорог. То была конституция самостоятельной империи. Текст писался еще в тридцатые годы железнодорожниками. Ничего, касающееся потребителя, их не заботило. Нам отводилось последнее место. Впоследствии я отправил множество писем в правительство, предлагая внести в Устав пункт об ответственности перевозчика за качество. Ни в Совмине, ни в Госплане не хотели об этом слышать. Своими письмами вызвал негативную реакцию.

С тех пор Министерство путей сообщения на всех разборках в ЦК и Совмине выступало нашим злейшим критиком. Впрочем, этим оно не отличалось от всех остальных.

Однако чем больше усилий тратил, чтобы навести элементарный порядок в действующей (пусть неправильной, неэффективной, но все же работавшей когда-то) системе, тем яснее становилось, что удержать ее от развала нельзя. Она была целиком завязана на партийно-приказных механизмах, которые слабели на глазах.

Бывали минуты, я доходил до отчаяния. Помню, как на одном «торжественном», как тогда называли, концерте Геннадий Хазанов со сцены назвал Москву «городом вечнозеленых помидор». Люди смеялись. Мне казалось, актер смотрел на меня. Сразу после концерта – так уж совпало – поехал в помидорный цех. Представьте себе мое отчаяние. Было обидно до умопомрачения.

Это не страх наказания, нет. Это что-то другое. Задетое самолюбие. Оскорбленное мужское достоинство. Вот что выводит на действие. Вот почему и в «команду» я стараюсь брать людей с пробужденным тщеславием. Ни желанием заработать, ни хватким умом, ни талантом его заменить нельзя. Я ходил среди «вечнозеленых помидор», гниющих и мятых. Знал, почему они такие. Мог проследить весь их путь от рассады до прилавка. На каждом этапе этого пути всякий, кто прикасался к ним руками, добавлял какой-то изъян, хамское отношение. В самой закономерности этих изъянов возникало что-то дьявольское. Они складывались в систему. А значит, и справляться с ними следовало системными методами.

Теоретически все казалось ясно. Контуры будущей рыночной структуры стали уже видны. Изменить режим поставок, построить оптовые рынки, провести разделение баз с магазинами – вот и все. Не правда ли, просто? Но одно дело поставить такую цель и совсем другое – реализовать ее. Поставить в то время уже было можно. Общество вроде бы бредило рынком. Но осуществить – нет, нельзя. Общая философия экономического мышления сводилась к централизации. Вспомните, еще работали Госплан, Госснаб, централизованные фонды… Экономистов, способных внедриться в систему и осуществить преобразование отрасли, я не видел ни одного. Лишь отдельные теоретики описывали прелести рыночной экономики. А серьезному управленцу, желавшему знать не только, что нужно делать, но и что возможно, этого было недостаточно. Можно разрушить существующую структуру, не выстроив новой. Издержки окажутся чересчур велики.

Среди предрассудков, на которые так падки российские преобразователи, самый опасный, на мой взгляд, – представление о естественности того, что хочешь построить. Как Ленину казалась научно доказанной перспектива всеобщего равенства, так Горбачев уверовал, что стоит разрушить устои советской системы, как рыночная вырастет на обломках сама собой. Не он один так думал. Большинство его консультантов исходили из постулата, что достаточно отпустить зажим, и все станет обретать желанные формы.

Между тем цивилизованная экономика – отнюдь не результат самопроизвольного роста. Она делается скрупулезными отработками, наладкой механизмов, учитывающих и конкретные обстоятельства, и местные особенности, и привычки людей. Она не вырастает, подобно сорняку на брошенном поле. Система – как бы живое существо. Чтобы в ней поселился дух, надо работать. Работать, не разрушая, ибо нужно обеспечивать общество, а целенаправленно меняя принципы.

Помимо этих общих соображений появились еще и частности, касавшиеся лично меня. Первое время, пока работал Ельцин, я ощущал мощную поддержку. Он звонил каждый день: «Ну как, сколько продано?» И когда в августе услышал цифру «двенадцать тысяч!» – ликовал так, словно мы взяли мировой футбольный кубок. Но в октябре его сняли, и тут я обнаружил то, чего раньше не знал.

Чиновники, оказалось, никогда не забывали, «кто чей». То есть какое начальство взяло тебя на работу. Эти цепочки тянулись снизу доверху, составляя самостоятельную мощную структуру. Только снаружи кажется, будто управленческий аппарат представляет собой единую массу. На деле все тончайшим образом структурировано. Каждый про каждого знает, кто на кого опирается, и эта характеристика важнее анкетных данных. Она не покидает тебя никогда.

А потому после снятия Ельцина я не только не получал вопреки обещаниям никакой помощи. Напротив, со стороны партийных властей шли одни неприятности. Не проходило недели, чтобы не раздавалось угроз, доходящих до прямых оскорблений. Я отвечал: «Снимайте, уйду с удовольствием!» И именно это их не устраивало. Советский аппарат не работал вхолостую. Каким-то таинственным образом он настраивался на то, чтобы подавлять величайшее стремление человека – страсть к самоутверждению. А для этого в тот момент время еще не пришло. Так выстраивалась цепь размышлений: я видел тупик моей ситуации. Специально на ней останавливаюсь, чтобы показать, как возникает подлинно управленческое решение.

В отличие от руководителей-идеологов, которым всегда все ясно, руководитель-хозяйственник начинает, как правило, с «ситуации сшибки». Это такая ситуация, когда невозможно ни сделать что нужно, ни оставить как есть.

Это мощное переживание погружает сознание в какую-то глубину, в хаос мысли и воли. Оттуда, и только оттуда возникает подлинно управленческое решение. То, которое никогда не пришло бы в голову чисто логическим путем.