Текст книги "Самоутверждение педагогов в инновационной деятельности"

Таким образом, «аукцион проектов» позволяет глубоко и детально проанализировать развитие последствий от введения новшества в зависимости от различных противоречий и конфликтов. Выстраивание целостной концептуальной модели разворачивания событий и определение роли и позиций группы, включенной в инновационный процесс, позволяет проработать различные варианты последствий. В результате решения принимаются не методом проб и ошибок, а в соответствии со всесторонней аналитической экспертизой.

Программа по развитию стратегий самоутверждения педагогов в инновационной деятельности начинается со знакомства и представления участников. Эмоциональная рефлексия способствует атмосфере открытости и доброжелательности. В практикум вводятся упражнения на развитие творческого мышления.

Следующий этап – проживание сотворчества (назвать любимые сказки, героев, а затем ввести их в школьную жизнь, передать характер героев, придумать сюжет и разыграть его). Затем произносится монолог от имени того или иного персонажа, осуществляется анализ характера героев. После этого дается перечень школьных проблем, необходимо поставить «+» там, где, по мнению студентов, наиболее важные из них. Основные же упражнения моделируют структурные компоненты инновационной деятельности учителя. Вводятся следующие упражнения: ассоциативный круг, педагогический консилиум, творческие дебаты, открытые уроки. В программу практикума включены задания, выводящие педагогов на уровень метарефлексии, анализа и оценки своего рефлексивного мышления. Этой цели служат специальные упражнения с опорными схемами самоанализа, программами самоотчета. Практика показала, что педагогу достаточно сложно ориентироваться в пространстве выборов. Необходима психологическая помощь, специальная деятельность наставников на продуктивное утверждение в конкретных сферах жизни. Суть психологической помощи – в создании ситуаций для утверждения личностного в педагоге, развитие компонентов самоутверждения.

Рабочая программа практикума

1. Стратегии самоутверждения учителя. Психолого-педагогический анализ решения педагогических задач.

2. Новый образовательный стандарт (позиционная дискуссия).

3. Стратегии самоутверждения в инновационной деятельности. Здоровьесберегающие технологии.

4. Психологические барьеры восприятия новшеств (тренинг бесконфликтного поведения).

5. Способы самоутверждения педагога в инновационной деятельности: эвристические методы решения творческих задач, «мозговая атака», метод эвристических вопросов, ОДИ, инновационные игры и др.

6. Проектная деятельность на стажировочной площадке.

7. Защита проекта.

8. Рефлексия инновационной деятельности учителя (тренинг рефлексивных способностей).

Выделим отдельно значение стажировочных площадок.

Стажировочные площадки направлены на формирование и совершенствование профессиональных компетентностей педагогов посредством включения их в практику учреждения – носителя актуального опыта. Они создают условия для проектирования учителями на основе изученного инновационного опыта собственных вариативных моделей профессиональной деятельности, адаптированных к условиям конкретного образовательного учреждения.

Стажировочные площадки выступают как особый механизм, который ставит педагога в новые условия, трансформирующие привычный ход его профессиональной деятельности в качественно новый, основанный на рефлексии, осмыслении и переосмыслении инновационного опыта. Личностно утверждающей ситуацией в данном контексте является ситуация, актуализирующая сущностные силы педагога и содержащая в своей основе:

• субъектную позицию учителя и самоутверждение педагога;

• открытость новому опыту;

• свободу выбора содержания, способов и средств деятельности;

• диалогичность взаимодействия;

• препятствие, требующее проявление воли и переживания радости собственного открытия;

• психологическую безопасность, ощущение собственной значимости для других людей;

• осознание ответственности за внедрение инноваций в школу.

В основе деятельности стажировочных площадок лежит специфическая технология построения личностно утверждающих ситуаций как совокупность последовательных этапов, опирающихся на общий принцип деятельности и неизбежно приводящих к ожидаемому результату. На наш взгляд, процесс построения технологии личностно утверждающих ситуаций для самоутверждения педагога требует особых средств, чтобы:

1) возникло противоречие наличного и желаемого для педагога;

2) осмысление ситуации происходило через освоение нового опыта;

3) педагог становился участником обмена опытом и знаниями с участниками инновационного образовательного пространства, приобретая умение принимать другого, не потеряв при этом себя;

4) учитель обретал опыт самооценивания, способность оценивать инновационную ситуацию и себя в ней, тем самым определяя позицию самоутверждения.

Своеобразным интегратором средств для создания личностно утверждающих ситуаций выступает технология педагогических мастерских.

В настоящее время технология получила широкое распространение как целостная система, при реализации которой объектом управления является индивидуально – личностно – развивающая ситуация профессиональной деятельности. Цель управления – в развитии и укреплении сущностных сил педагога. Средством укрепления сущностных сил выступают «открытия», которые он совершает в процессе освоения нового опыта как восхождение от старого знания к новому.

Условиями успешной реализации технологии по созданию личностно утверждающих ситуаций выступают:

• ориентация педагога на утверждение личностных свойств участников мастерской;

• ориентация участника на утверждение своих личностных свойств;

• собственная активность участника как мера интенсивной деятельности при утверждении личностных свойств;

• наличие развивающего пространства, обеспечивающего возможность выбора для своего утверждения.

Для полноценного самоутверждения педагогов в ситуации освоения инновационного опыта необходима организация их деятельности на более высоких уровнях ориентации на утверждение личности, личностно-продуктивном и продуктивно-творческом, характеризующихся осведомленностью о самоутверждении на уровне владения его сущностью, высокой интенсивностью деятельности по реализации сущностных сил и мотивами обретения значимости своего утверждения для учащихся.

Это специальная деятельность по созданию личностно утверждающих ситуаций, которая выступает ведущим в комплексе психологических условий ориентации педагогов на позицию самоутверждение.

Результаты экспериментальной работы отражены в табл. 9.

Оценка результатов эксперимента показала существенность различий по всем трем исследуемым стратегиям самоутверждения. Увеличилась представленность стратегий самоутверждения в экспериментальной группе при значительном снижении агрессивной и стратегии самоподавления. При этом существенное возрастание показателя конструктивной стратегии самоутверждения инновационной деятельности говорит об изменениях на личностном уровне, а именно: возрастает включенность в процесс поиска личностных ресурсов освоения стандартов нового поколения, постановки и осмысления проблем его внедрения, появляется устойчивое желание продолжить самообразование на других стажировочных площадках.

Таблица 12

Показатели положительных сдвигов в стратегиях самоутверждения в инновационной деятельности (g – критерий знаков)

2.7. Методы стимулирования процесса самоутверждения педагогов в инновационной деятельности

Цель методов стимулирования состоит в обеспечении устойчивой мотивации к самоутверждению участников образовательного процесса в инновационной деятельности. В литературе методы стимулирования инновационной деятельности называют методами менеджмента.

Метод менеджмента — способ целенаправленного взаимодействия менеджера (индивидуального или коллективного субъекта управления) с объектом управления либо с субъектом, так или иначе влияющим на объект управления.

Понимание внутришкольного управления в контексте сотрудничества для достижения общих целей на наш взгляд наиболее отвечает принципам развития творческого потенциала учителей, самоактуализации, активизации их индивидуальной инновационной деятельности. Согласно методологии современного менеджмента, управлять – значит приводить других к достижению ясной цели, а не заставлять их делать то, что считаешь правильным сам, управлять – значит приводить к успеху других. Менеджмент рассматривает успех с позиции удовлетворения у человека потребностей высшего уровня, в уважении значимыми для личности людьми, в самовыражении через профессиональную творческую деятельность.

Инновационный характер современного образования обусловил внедрение в практику образовательных учреждений новых педагогических идей, концепций, технологий. Осуществляемые инновации требуют формирования нового педагогического мышления, новых качеств личности и взаимоотношений участников инновационных процессов на основе принципов демократизации и гуманизации управления. Реализация этих принципов прослеживается, в частности, в усилении роли методов убеждения при управлении инновационно-педагогической деятельностью.

Любой метод изначально обладает некоторой адаптивностью, которая определяется большей или меньшей гибкостью и вариативностью оказываемого им воздействия. Адаптивность методу придает возможность множества вариантов сочетаний приемов, средств и инструментов при его практическом использовании (так, разные менеджеры в разных условиях для решения разных управленческих задач могут использовать с примерно одинаковым успехом один и тот же метод, однако в каждом случае он будет иметь некоторые существенные отличия). Дополнительную адаптивность метод приобретает вместе с новыми свойствами при сочетании с другими методами. Таким образом, можно выделить два основных уровня адаптивности методов инновационного менеджмента:

1) базовый (базовую адаптивность);

2) интегративный (интегративную адаптивность).

Базовая адаптивность заложена в саму идею каждого метода (например, совет изначально более адаптивен, чем приказание), она зависит от того, насколько разнообразны могут быть сочетания приемов, средств и инструментов, посредством которых реализуется данный метод. Интегративная адаптивность определяется тем, в каком сочетании методов данный метод применяется или может применяться.

В теории менеджмента, в зависимости от задач мотивирования, выделяют два основных типа мотивирования:

• путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивируемого субъекта результату;

• формированием мотивационной структуры человека за счет воспитательной и образовательной работы, проводимой на основе развития желательных для субъекта действий человека или ослабления мотивов, мешающих эффективному управлению.

Тактическая схема управленческого влияния (воздействия, взаимодействия) – совокупность нескольких методов (обычно 2–4), отражающих некоторую установку руководителя, его отношение к исполнителю, к объекту труда, к инновационой деятельности [191].

Синтезируя наиболее общепризнанные трактовки убеждения в менеджменте, мы выделяем следующие свойства убеждающего воздействия на людей:

• способствует формированию ценностных отношений, поскольку убеждения человека можно рассматривать как устойчивые структурные компоненты отношений личности;

• стимулирует преимущественно внутреннюю активность (восприятие, осмысление и принятие педагогических ценностей в их социальном и личностном аспектах);

• создает внутренние установки личности;

• основным (первичным) результатом является принятие субъектом идеи, в социальной и профессионально-личностной ценности, которой его убеждают; деятельность этого субъекта по реализации принятой идеи является производной по отношению к первичному результату, кроме того, ее может и не быть без дополнительного стимулирования;

• сфера применения убеждающего воздействия чрезвычайно широка, поскольку оно может применяться по отношению не только к подчиненным, но и к неподчиненным субъектам, так или иначе влияющим на успех инноваций в образовательном учреждении.

В основе нашего исследования лежит описание тактических схем воздействия на коллектив, предложенное С. В. Сидоровым. Рассмотрим подробно вышеуказанные схемы.

Тактическая схема убеждающего воздействия. Приняв за основу теоретического исследования системный подход, мы рассматриваем убеждение как интегративный способ воздействия на людей, образуемый посредством совокупности методов, из которых формируется система управленческих действий.

Убежденность педагогического коллектива в необходимости и возможности освоения образовательных новшеств зависит от четырех основных групп факторов. Первые факторы связаны с самим новшеством: его актуальностью, методической обеспеченностью, гарантированностью положительного эффекта, потенциальной привлекательностью в глазах педагогов. Вторая группа – это факторы менеджмента, определяющие способность субъекта управления стать проводником новшества в педагогическом коллективе: его собственная убежденность, понимание им важности данного нововведения, его авторитет и умение убеждать сотрудников. Субъект управления может быть как индивидуальным (один человек), так и коллективным (например, инновационная группа педагогов). Третья группа – факторы персонала, отражающие готовность педагогов к восприятию, осмыслению и применению нового. Четвертая – условия, влияющие на успех убеждения в каждой конкретной ситуации.

Первые две группы факторов можно рассматривать как нечто достаточно постоянное: новшество уже существует, если не в реальности, то хотя бы в замысле, а субъект управления убежден в необходимости его внедрения, поскольку взялся убедить в этом других. Таким образом, в моделировании системы методов убеждающего воздействия за точки отсчета, из которых исходит убеждающее воздействие, логично принять точки «новшество» (Н) и «менеджер» (М), отражающие первые две группы факторов.

Последние две группы факторов отличаются вариативностью влияния и, следовательно, множественностью создаваемых ими ситуаций убеждения. Для изображения множества ситуаций убеждения и степеней готовности педагогов к принятию нового мы используем замкнутую линию, описанную вокруг этих двух точек. Эта линия – эллипс (см. рис. 2.20 «Фокусировка ценностей» в убеждающем воздействии»).

Рис. 2.20. «Фокусировка ценностей» в убеждающем воздействии

Тогда точки М и Н можно назвать фокусами эллипса, а прямую линию, на которой они лежат – осью фокусов. Линия, равноудаленная от обеих точек и пересекающая эллипс – это условная граница влияния факторов (на рисунке она проведена вертикально).

Точки на эллипсе (точки П) отражают положение педагогов (персонала) относительно педагогического новшества и менеджера. Таких точек теоретически может быть бесчисленное множество, однако по соотношению расстояний от них до точек М и Н и особенностям фокусировки этих точек можно выделить пять основных их положений:

П₁ – фокусировка практически отсутствует, поскольку фокусы и точка П₁ находятся на одной линии, фокус Н «заслоняет собой» М, влияние М нулевое;

П₂ – расстояние до Н ближе, чем до М, значит влияние Н при убеждении значительно сильней;

П₃ – М и Н равноудалены, их влияние среднее и примерно одинаковое;

П₄ – влияние М сильней, чем Н;

П₅ – положение, обратное положению точки П₁: влияние М абсолютно, а влияние Н отсутствует.

Отрезки, соединяющие точки П с точками Н и М, мы и будем рассматривать как графические изображения методов убеждения. При этом чем ближе та или иная точка П к фокусу Н или М, тем сильней влияние этого фактора в методе.

Основным средством убеждения является аргументация. Ее отражают углы, вершины которых находятся на оси фокусов. Методы, образующие углы с вершиной в точке Н, отражают основные способы приведения аргументов. Это методы демонстрации преимуществ (Н П₂), сопоставления (Н П₃) и примера (Н П₄). Методы, образующие углы с вершиной в точке М, применяются для оперирования аргументами и позволяют усилить убедительность приводимых аргументов. К ним относятся методы авторитета (М П₄), поиска согласий (М П₃) и эмоционального заражения (М П₂).

Рассмотрим выделенные методы подробней.

Демонстрация преимуществ (Н П₂) – метод убеждения, наиболее центрированный на новшестве. Суть метода состоит в том, что педагогам показываются только позитивные стороны нововведения, то, что явно лучше прежнего. При использовании метода демонстрации преимуществ менеджеру необходимо исходить из того, что, по мнению сотрудников, является преимуществом. Преимущества нового могут быть связаны с повышением эффективности педагогического процесса, с облегчением труда педагогов, с возможностями для их карьерного роста, с преодолением актуальной для данного образовательного учреждения проблемы и т. д.

Достоинство метода состоит в том, что он позволяет внушить интерес к новому, показать его важность, не вызывая у персонала существенных возражений. Недостаток метода: умалчиваемые при его применении отрицательные стороны рано или поздно обнаружатся, и подчиненные почувствуют себя обманутыми, что негативно скажется на их мотивации.

Метод сопоставления (Н П₃) основан на рассуждении, сравнении и выявлении специфики новшества. Сравниваться могут: новое со старым, традиционным для ОУ; объективно существующие плюсы и минусы данного новшества; мнения о данном новшестве и т. п. Достоинство метода сопоставления в том, что он позволяет трезво и взвешенно оценить предполагаемое нововведение, вследствие чего формируемые им убеждения более устойчивы. Убеждающее воздействие этого метода не столь прямолинейно, как при демонстрации преимуществ, поэтому его эффективность в большей степени зависит от менеджера.

Пример (Н П₄) как метод убеждения применяется в различных сферах человеческой деятельности. Приведение примеров позволяет добиваться лучшего понимания сотрудниками сущности и значимости нового, разъяснить его детали, переключая внимание на разные аспекты новшества. Примеры могут быть разными: позитивными (примеры успеха, достигнутого вследствие нововведений, личной инициативы, творческого подхода к выполняемой работе и т. д.) и негативными (примеры неудач, постигших людей из-за неприятия ими нового, из-за нежелания вникать в суть выполняемого дела и т. д.); прямыми (полностью сформированными на основе данного нововведения или непосредственно с ним связанными) и косвенными (не связанными напрямую с данным нововведением, но позволяющими выделить важную мысль); образными (притчи, анекдоты, литературные сюжеты и персонажи); неоспоримо достоверными (например, напоминание об общеизвестных фактах, использование фактов из опыта данного образовательного учреждения, приведение реальных статистических данных) и др.

Особенность метода примера в том, что сила его убедительности в гораздо большей степени зависит от доверия персонала к источнику примера, от умения менеджера приводить удачные примеры, чем от объективной ценности самого новшества. На рисунке видно, что из трех методов приведения аргументов при приведении примера персонал оказывается дальше всего от точки «новшество», следовательно, влияние фактора новшества менее устойчиво, чем при сопоставлении и демонстрации преимуществ.

Метод авторитета (М П₄) предполагает ссылки на авторитетных людей. Это могут быть: сам руководитель, наиболее уважаемые в коллективе педагоги, вышестоящее начальство, известные деятели образования (ученые, педагоги-новаторы, классики педагогики).

Главное достоинство метода авторитета – возможность быстро и безоговорочно подчеркнуть важность новой идеи. Главный недостаток: педагогами плохо осмысливается сама инновация, поэтому велик риск, что их согласие будет лишь внешним, не имеющим в своей основе глубокой убежденности.

Поиск согласий (М П₃) применяется в случае, если менеджер сталкивается с неприятием нового отдельным педагогом или группой преподавателей. Поиск согласий позволяет постепенно убедить сотрудника, находя общие черты в разных идеях, убеждениях, жизненных позициях. Суть данного метода состоит в том, чтобы сначала выявить такие аспекты инновации, которые не вызывают разногласий, а затем прийти к компромиссу по спорным вопросам. Достоинство метода поиска согласий (другое название: метод согласований) состоит в организации осмысления педагогами предстоящего инновационного процесса, поэтому формируемая с его помощью убежденность педагогов в необходимости инновации наиболее устойчива.

Эмоциональное заражение (М П₂) – метод, который усиливает рациональные, несущие смысловую нагрузку аргументы благодаря созданию благоприятного эмоционального фона. Психологами давно установлено, что эффективность познавательных процессов у человека зависит от его эмоционального состояния. Как правило, в подавленном настроении человека гораздо сложней чем-либо заинтересовать, чем в тот момент, когда этот же человек бодр, уверен в своих силах. Эмоциональное заражение представляет собой передачу позитивных эмоций от менеджера персоналу.

Эмоции могут транслироваться через разнообразные каналы общения: через слово, интонацию, мимику, жесты, взгляд, наглядные изображения, краткие письменные тексты и неречевые звуки. Так, прямой, открытый взгляд, энергичная речь, доброжелательные интонации в обсуждении спорных вопросов создают положительный эмоциональный фон убеждения.

С. В. Сидоров отмечает, что в практике управления инновационно-педагогической деятельностью нередко возникает необходимость убеждающего воздействия не только прямой, но и обратной направленности, когда акцентируются недостатки новшества, противоречия, препятствия в его реализации. Убеждающее воздействие обратной направленности применяется, если требуется доказать неприемлемость данного новшества или менеджер использует тактику «доказательства от противного». Основываясь на схеме «фокусировки ценностей», обратные убеждающие воздействия С. В. Сидоров представляет как отрицательные проекции методов убеждения относительно оси фокусов. Иначе говоря, способы обратно направленного воздействия располагались бы в нижней половине площади эллипса, и каждый из отрезков, изображающих методы убеждения, дополнился бы своим зеркальным отражением. Таким образом, в каждом из рассмотренных выше методов убеждающего воздействия С. В. Сидоров выделяется разновидность обратной направленности: демонстрации преимуществ соответствует демонстрация недостатков, сопоставлению – противопоставление, примеру – отрицательный пример, эмоциональному заражению – эмоциональное отторжение, поиску согласий – поиск противоречий, авторитету – антиавторитет [188].

Методы, используемые для убеждения, фокусируют факторы новшества и менеджмента на персонале. Совокупность шести основных методов убеждения образует на рис. «корону убеждения» (фигуру с вершинами в точках М, П₂, П₃, П₄, Н). В то же время видно, что «фокусировки ценностей» не происходит в точках П₁ и П₅.

В точке П₁ новшество полностью заслоняет собой менеджмент. Это «точка неуправляемости». Однако находящиеся в ней сотрудники могут самостоятельно изучать и применять новшество.

Метод, соединяющий точку неуправляемости с точкой Н – это метод оказания доверия (Н П₁). Применяя данный метод, менеджер дает педагогам установку на проявление инициативы, как бы заявляя им: «Ценность этого новшества настолько очевидна, а вы настолько хорошие специалисты, что сами прекрасно во всем разберетесь». Таким образом, доверие – это убеждение путем своеобразного отказа от попыток убедить. Вместе с тем очевидна и побуждающая направленность этого метода.

В точке П₅ происходит обратное: менеджмент заслоняет самоновшество. Убеждая, менеджер совершенно не обращается к существу инновации, опирается лишь на свое мнение и «подгоняет» под него все другие мнения и ответные реакции персонала (например, молчание истолковывается как согласие, а сомнение подчиненного – как признак скромности или того, что у него «дух захватывает» от нарисованных руководителем радужных перспектив). Это метод навязывания (М П₅): руководитель формально не принуждает, но и не оставляет иных альтернатив, кроме согласия с ним. Точка П₅ – «точка соглашательства», оказавшись в которой, сотрудник не имеет возможности составить собственное мнение о педагогическом новшестве, вследствие чего его внешнее согласие с руководителем не имеет глубоких личных обоснований.

Методы оказания доверия и навязывания переводят управленческое воздействие в сферы соответственно побуждения и принуждения. Поэтому метод оказания доверия является методом, интегрирующим свойства убеждения и побуждения, а в методе навязывания сочетаются признаки убеждения и принуждения.

Убеждение педагогических работников в ценности новшества достигается посредством следующих основных действий:

1) внушения интереса к новому;

2) обсуждения возможностей и путей нововведения;

3) усиления актуальности (подчеркивания важности применения новшества).

Каждое действие предполагает применение соответствующей тактики воздействия. На рисунке основные методы, используемые для каждого из этих действий, образуют углы с вершинами в точках эллипса, а вспомогательные методы частично попадают в пространство этих углов, пересекая их стороны. Эти углы формируют соответствующие тактические схемы:

• угол Н П₂ М – внушение интереса; основные методы: демонстрация преимуществ и эмоциональное заражение; вспомогательные: методы сопоставления и примера (тактическая схема внушения интереса более всего напоминает схему рекламы нового товара: основной акцент делается на выделение достоинств нового и создание позитивного эмоционального фона);

• угол Н П₃ М – обсуждение; основные методы: сопоставление и поиск согласий; вспомогательные методы: эмоциональное заражение, пример (эта тактическая схема позволяет осуществлять убеждение персонала в режиме конструктивного диалога, подвергая многостороннему рассмотрению и объективной оценке как само педагогическое новшество, так и возможности для его реализации в данном образовательном учреждении);

• угол Н П₄ М – усиление актуальности; основными являются методы примера и авторитета, вспомогательными – поиска согласий и эмоционального заражения (тактическая схема, помогающая выделить важность новшества и возможность его применения).

Тактическая схема принуждающего воздействия Принуждение понимается нами как интегративный (объединяющий несколько методов) способ влияния на личность и коллектив, сводящий к минимуму количество вариантов реагирования сотрудниками на управленческое воздействие. Это предельно упрощает управление в способах воздействия на персонал, однако позволяет решать с достаточным успехом лишь наименее сложные управленческие задачи.

При доминировании принуждающего воздействия в управлении персоналом формируется стратегия принуждения, обладающая следующими характерными признаками:

• подчиненные находятся в «стимульном коридоре», а руководитель – за его пределами;

• цель персоналу задается с помощью приказаний и запрещений;

• мотивация создается обещаниями вознаграждения и предостережениями (часто – банальными посулами и угрозами);

• процесс регулируется посредством одобрения или прекращения деятельности подчиненных;

• достигнутые результаты оцениваются вознаграждением или наказанием персонала; главным критерием выбора вознаграждений либо наказаний при таком стимулировании становятся правильность и достаточность выполнения приказания/запрещения.

Рассмотрим схему «стимульного коридора», предложенную С. В. Сидоровым.

Рис. 2.21. «Стимульный коридор» в системе принуждения

Принуждение является самым древним способом управления людьми, описанным еще до нашей эры. Однако основа принуждения осталась прежней: для управления людьми необходимо выполнить два вида управленческих действий:

1) предъявить подчиненным определенные требования;

2) стимулировать выполнение этих требований посредством установления жестких связей между требованием и стимулом.

Основными условиями успешности применения этой схемы на практике являются: а) понимание персоналом сущности требований руководства и способов их выполнения; б) действенность стимулирования.

Методами, наиболее ярко проявляющими свойства принуждения, являются приказание и запрещение. С помощью этих методов руководитель предъявляет свои требования подчиненным.

Приказание – требования действия. При правильном применении этот метод четко определяет цель и пути ее достижения, дает персоналу установку на достижение определенного результата и способствует организации процесса. Практика показывает, что эффективное приказание должно быть:

• ясным, недвусмысленным;

• инструктивным, предписывающим, что конкретно и как надо сделать;

• позитивным, ориентирующим на успех;

• выполнимым в намеченные сроки данным контингентом сотрудников.

Запрещение – требование бездействия. Запреты во внутришкольном управлении необходимы. Так, запрещению подлежат заведомо неэффективные и наносящие вред физическому и психическому здоровью учащихся способы педагогического воздействия и организации образовательного процесса. Однако количество запретов не должно быть слишком велико, они должны касаться лишь важнейших аспектов работы школы.

Хотя в основе обоих методов лежит управленческое требование, приказание и запрещение отличаются не только по направленности требования (надо – нельзя), но и по характеру оказываемого воздействия, связей с другими методами. В большинстве случаев запрет реализовать легче, чем приказ, поскольку выполнение приказа требует от сотрудника гораздо большей активности.

Выполнение приказаний и запрещений в системе принуждения обеспечивается методами, в основе которых лежит наказание и вознаграждение.

Вознаграждение и наказание изначально не содержат принуждения, характер их воздействия зависит от того, в сочетании с какими методами они применяются, с помощью каких приемов и средств реализуются на практике. Однако их наличие в арсенале принуждения дает персоналу четкие ориентиры результата.

Наряду с основными методами принуждения (приказание, запрещение, вознаграждение и наказание) С. В. Сидоров выделяет производные методы, позволяющие сделать принуждение более гибким.

На рис. 2.21 видно, что проекции методов приказания и вознаграждения на плоскость «процесс» дают метод одобрения, а на плоскость «мотивация» – метод обещания вознаграждения. Проекции методов запрещения и наказания на плоскость «процесс» дают метод прекращения, на плоскость «мотивация» – метод предостережения.