Текст книги "27 книг успешного руководителя"

Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен
Клаус Кобьелл

Оригинальное название: MotivaCtion.

Достоинства: Легкость и увлекательность изложения. Остроумная книга о том, как правильно мотивировать себя и своих сотрудников.

Недостатки: Излишне сильная привязка к сфере деятельности автора (гостиничный бизнес).

Издатель на русском языке: «Альпина Паблишер»

Время прочтения: 1,5–3 часа

Уровень: Базовый

Оценка: 9/10

Первые ассоциации, которые приходят в голову многим людям для описания понятия «работа», – это «тяжелая», «трудная» и порой даже «низкооплачиваемая». И иногда им кажется, что для того, чтобы стать «высокооплачиваемой», ей нужно быть еще более «тяжелой» и «трудной». Но так ли это? Успешный немецкий отельер и бизнес-тренер Клаус Кобьелл, чей отель «Шиндлерхоф» еще в 1998 году получил Европейскую премию качества, в своей книге «Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен» утверждает: чтобы работа стала успешной, она должна приносить радость.

В первую очередь книга Кобьелла привлекает внимание тем, что ее автор – практик, проверивший свои теории на себе. Его собственный отель «Шиндлерхоф» стал двенадцатым по счету предприятием, в создании которого Кобьелл принимал непосредственное участие, и единственным, которое обрело долговременный успех. Гостиница процветает с начала 1990-х годов и вот уже более двух десятилетий имеет среднюю заполняемость по году свыше 75 процентов: насколько мне известно, это недостижимая мечта для большинства отельеров. Заинтересовавшись книгой, я принял участие в семинаре, проводимом Кобьеллом в «Шиндлерхофе», и на деле убедился в том, что его методы эффективно работают.

НЕ БЫТЬ ВЕРБЛЮДОМ

Автор книги начинал свой бизнес с нуля, поэтому ему не нужно было ориентироваться на традиции бренда. Благодаря этому он смог смотреть на вопросы восприятия отеля с открытыми глазами.

В главе с говорящим названием «Ваш продукт менее важен, чем вы думаете» Кобьелл рассказывает о том, что корпорация «Дженерал моторс» провела исследование среди своих потребителей на тему причин покупки автомобилей и приверженности определенной фирме. На первом месте в списке факторов, вызывающих лояльность покупателей, был назван телефонный оператор, на втором – начальник клиентской службы, а на третьем – бухгалтерия. О самих машинах никто не вспомнил.

Следующая история, жизненная зарисовка про клиентов ресторана, говорит о том же. Они сидят перед официантом и говорят: «На самом деле мы не особенно хотим есть, но нам у вас так хорошо, что мы готовы заплатить только за это!»

Кобьелл утверждает, что таким образом дела обстоят практически в любой отрасли. И это соответствует действительности: сегодня на рынке недвижимости в России многие компании предоставляют покупателям жилья экономкласса обслуживание, аналогичное тому, которое получают VIP-клиенты, тем самым увеличивая объемы продаж за счет повышения привлекательности своего предложения по сравнению с конкурентами той же ценовой категории.

Кобьелл предлагает руководителям ограничить свое вмешательство в работу всех подразделений. В России тяжело отказаться от этой вековой традиции. Появление начальника у нас зачастую воспринимается как торжественное и в то же время угрожающее событие, которое сопровождается созданием видимости работы (так называемыми потемкинскими деревнями). Но все же производительность на одного сотрудника в отеле «Шиндлерхоф», которая уже в 1991 году в 2 раза превышала средний показатель по отрасли, дает повод задуматься о практичности кобьелловского подхода.

Кобьеллу присущ особенный, зачастую гротескный и едкий юмор, но даже когда в описаниях забавных персонажей узнаешь себя, то трудно удержаться от смеха.

Рекомендуя переносить основные усилия руководства с действия на воздействие, автор приводит замечательное определение, которое он нашел для немецких гастрономов: «…прилежны как пчелы, сильны как быки, пашут как лошади и к вечеру устают как собаки». Все эти зоологические метафоры никого вам не напоминают? Кобьелл советует таким руководителям найти себе ветеринара, поскольку они, возможно, просто верблюды.

Для создания самостоятельно действующего коллектива достаточно как можно меньше вмешиваться в работающее «колесо» и ликвидировать все секреты, придав деятельности максимальную прозрачность.

ДОВОЛЬНЫЙ СОТРУДНИК – СЧАСТЛИВЫЙ НАЧАЛЬНИК

Хлесткий юмор Кобьелла особенно ярко проявляется в главах, посвященных ошибочным подходам к менеджменту и напоминающих «вредные советы» Григория Остера.

Так, стратегия «Управление шампиньонами» описывается как подход, при котором сотрудников нужно держать в темноте, а затем, когда они созреют, «срезать». Иначе говоря, не предоставлять людям необходимой информации, чтобы они не могли взять на себя ответственность, а если они все-таки вырастают, убирать их – как возможных конкурентов.

Стратегия «Управление по методу вертолета» характеризуется внезапным появлением руководителя, когда его никто не ждет, как боевого вертолета из-за холма.

Самое печальное, что действительно многие даже гордятся умением в нужный момент подойти и отругать сотрудников. О таких начальниках Кобьелл говорит, что они руководят скорее детским садом, чем коммерческим предприятием.

Как же, по мнению Кобьелла, надлежит действовать? С удовольствием! В этом он видит главное в искусстве управления. И по моему убеждению, это чистая правда! Чтобы заниматься только доставляющими удовольствие аспектами работы, нужно подобрать команду, сильные стороны которой находятся в тех же сферах, что и ваши слабые места. Тогда вы сможете не бороться с собственными слабостями, получая удовольствие от жизни, и все члены команды будут делать то, что им нравится. Надо просто тщательно подходить к найму новых работников. А если сотрудники выполняют то, что им нравится, то через небольшое время они будут делать это максимально хорошо.

Аналогичный посыл, безусловно, можно найти у Ицхака Адизеса, Тони Шея и многих других гуру менеджмента. Но именно у Кобьелла эта мысль выражена наиболее кратко и доходчиво.

НАПИСАТЬ СВОЙ «НЕКРОЛОГ»

Несмотря на то что книга написана в 1993 году, она удивительно современна. С точки зрения автора, ключевое слово для руководителя – видение. Такой взгляд отличается от классического подхода стратегического менеджмента, для которого главное – это цели, в зависимости от которых выбираются пути их достижения.

В версии Кобьелла видение – это та идеология предприятия, которая способна увлечь молодых сотрудников своей профессией, как большим спортом, и только она позволит фирме перейти в «высшую лигу».

Для формирования видения Кобьелл предлагает написать свою собственную надгробную речь. Что бы вы хотели, чтобы люди рассказали о вас у вашего гроба? Из ответов, возможно, станут понятны ваши жизненные цели, а из них, соответственно, и ваше видение. Видение Кобьелла очень просто и понятно: радость, свобода и гармония.

Радость порождается развлечением, удовлетворенным желанием и полученным удовольствием. Свобода возникает в первую очередь из терпимого восприятия ошибок. При этом совершение массы повторных ошибок, превращение этого в норму остается абсолютно неприемлемым. А гармония – это прежде всего дружелюбные отношения. И задача руководителей заключается в том, чтобы передать этот подход сотрудникам, объяснить им видение.

Кобьелл особо подчеркивает, что сначала надо найти видение, не обращая внимания на время, которое для этого потребуется, затем определить долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели предприятия и только потом говорить о концепциях. Видение – определяющий фактор.

Цели должны быть реалистичными и воодушевляющими. Если у организации только одна цель – заработать больше денег и выплатить инвестору или акционеру хороший доход, – этой идеей вы ни одного работника не вдохновите. Идеальное видение находится на грани между тем, что желательно, и тем, что возможно.

ВОЗЛЮБИ РАБОТНИКА СВОЕГО

В книге Кобьелла я столкнулся с непринятием обезличивающего термина «персонал». Для автора есть только коллеги-предприниматели. Я разделяю его представление, но, учитывая длительный стаж работы в государственных учреждениях, в основном пользуюсь просто словом «коллеги».

Автор книги ссылается на американского бизнес-гуру Тома Питерса, который утверждал, что любое руководство получает тот коллектив, который заслуживает.

И если верить в то, что сотрудники вороваты, ленивы, глупы и неграмотны, то именно так и будет. И напротив, если считать, что большинство работников любят свое предприятие, старательны и всегда рады решать новые задачи, – так и окажется.

Успех любого предприятия зависит только от его сотрудников, и основная задача руководителя – определить, от чего работники могут получить удовольствие. Список главных радостей от Кобьелла выглядит так:

1. Признание успеха.

2. Понимание продукции и целей фирмы.

3. Внимание к личным проблемам сотрудников.

4. Стабильность.

5. Только на пятом месте – хорошая зарплата.

Любопытно, что такие факторы, как интересная работа или лояльность по отношению к фирме, не столь важны, а хорошие условия труда вообще занимают 9-е место. Когда на семинаре я спросил Кобьелла, не изменился ли список приоритетов с момента появления книги, он ответил, что хотя по прошествии времени он может незначительно корректироваться, но по сути остался тем же.

Под стабильностью Кобьелл понимает открытость и регулярные и честные оценки. Если оценка высказывается без эмоциональной окраски и адресована действиям человека, а не его личным качествам, она не ранит. В то же время внимание к работе, выраженное в такой регулярной оценке, придает сотруднику уверенность в его значимости на предприятии.

Размер своей зарплаты работники отеля «Шиндлерхоф» определяют самостоятельно. Последний пункт в анкете при приеме на работу предлагает поставить цифру желаемого заработка. И человек, если он того стоит, всегда ее получит. Разумеется, эта цифра должна быть разумной и соотноситься с ситуацией на рынке труда, иначе вызовет сомнение адекватность претендента и он попросту не будет нанят. Попасть в «Шиндлерхоф» с его многоступенчатой системой отсева кандидатов на вакантные должности совсем не просто.

Каждый сотрудник самостоятельно управляет своим персональным бюджетом, и, к примеру, если техник ремонтирует оборудование самостоятельно, не вызывая сервисную службу, часть запланированных расходов на сервис будет выплачена ему в виде премии.

Экономия ни в коем случае не является целью предприятия. Если вы хотите сделать ее целью, то нужно просто закрыться. Это дало бы максимальный экономический эффект, так как позволило бы полностью ликвидировать расходы. Экономия как самоцель оправдана и даже необходима только тогда, когда встает вопрос о кризисном управлении.

Но при этом каждый сотрудник должен понимать, что зарплату он получает не от собственника, а от клиента – потребителя услуг. Именно клиент приносит деньги в фирму, и удовлетворение его потребностей наилучшим образом – главная задача любого работника.

НЕОЖИДАННЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ ЦЕЛИ

В «Шиндлерхофе» исключено управление устно или «по телефону», все распоряжения отдаются только письменно. Письменно оформляется и система планирования времени для всей команды.

Философия предприятия тоже оформляется на бумаге, в отеле стоит стойка с отпечатанными материалами, и они расходятся лучше, чем буклеты отеля. Эти материалы направляются всем контрагентам – подобный подход перекликается с Производственной системой Toyota.

В «Шиндлерхофе» не забывают и о тщательном, системном анализе конкурентов, который помогает обращать внимание на недостатки своего предприятия.

По мнению Кобьелла, руководитель обязан не переставая заниматься долгосрочными маркетинговыми целями. Сам он ежедневно отводит на это два часа, потому что считает, что в наше динамичное время нововведения очень важны. Следующая по важности задача: устанавливать контакты и поддерживать существующие связи.

Отдельно нужно остановиться на отношении Кобьелла к рекламе. Рекламный бюджет отеля «Шиндлерхоф» равен нулю. Телефонный справочник он называет «кладбищем рекламных объявлений».

Тем не менее с продажами в отеле «Шиндлерхоф» всегда было отлично. Просто поддержка продаж там направлена только на людей, которых в гостинице знают лично. В конце 1980-х специалисты по коммуникациям говорили, что самым важным инструментом является реклама, затем идет поддержка продаж и на последнем месте стоит работа с общественностью. В 1990-х все стало наоборот: самым главным инструментом оказалась работа с общественностью. И по сей день Кобьелл придерживается этого подхода. При этом в личном разговоре он признал, что на успех отеля работает сложившаяся репутация, но если бы он начинал свой бизнес сейчас, когда отношение людей к информации и каналы ее распространения изменились до неузнаваемости, такое отношение к рекламе не сработало бы.

Еще одна особенность отеля «Шиндлерхоф»: специализация строго в своей нише, в которой он стремится быть лучшим. Это нашло свое отражение в стратегической цели – создание конкурентных преимуществ за счет своей исключительности, даже в названии – «конференц-отель». Интересно, что Кобьелл и его команда очень тщательны в выборе своих гостей. Это – тоже элемент маркетинга. Не являясь целевой аудиторией, вы получите отказ от проведения вашего мероприятия, потому что для вас «Шиндлерхоф» лучшим не будет.

Если вы не ограничите свое знакомство с Клаусом Кобьеллом этой статьей, вас ждет еще много положительных эмоций от историй, рассказанных живым языком, с хорошим и жестким юмором. И польза, которую можно извлечь из этих историй, с лихвой оправдает потраченное время.

Обнимите своих клиентов
Джек Митчелл

Оригинальное название: Hug Your Customers. The Proven Way to Personalize Sales and Achieve Astounding Results.

Достоинства: Одна из лучших книг о клиентоориентированном бизнесе, остроумная и мотивирующая.

Недостатки: Автор описывает достаточно специфический вид бизнеса, в котором, впрочем, он прекрасно разбирается.

Издатель на русском языке: «Манн, Иванов и Фербер»

Время прочтения: 2–4 часа

Уровень: Базовый

Оценка: 8,5/10

«Покупатель прежде всего», «клиент всегда прав» – эти банальности настолько очевидны, что даже неудобно их повторять. Но вспомните, насколько часто в реальной жизни вы сталкиваетесь с отношением продавцов, соответствующим этим лозунгам? Джек Митчелл, совладелец очень успешной американской сети розничных магазинов одежды, в книге «Обнимите своих клиентов» описывает принципы, благодаря которым он сумел добиться выдающихся результатов, и объясняет, почему проявлять внимание к покупателям – выгодно.

Несмотря на то что книга полностью посвящена семейному бизнесу Митчеллов – торговле одеждой, – практически все изложенные в ней идеи легко масштабируются на любую компанию. Ведь любая компания имеет дело с потребителями своей продукции, и от правильно выстроенных отношений с этими потребителями зависит ее благосостояние.

ОРИЕНТИРОВАТЬСЯ НА КЛИЕНТА

С точки зрения продавца, лучший из возможных клиентов – постоянный потребитель. Он раз за разом приходит и приносит деньги, создавая стабильный денежный поток. Но чтобы обеспечить себя достаточным количеством таких потребителей, просто удовлетворять их потребности недостаточно. Покупатель должен быть очень, даже чрезвычайно доволен тем, что приобрел товар или услугу именно у вас. Если вы не монополист, то сопоставимые товары по аналогичным ценам наверняка продает кто-то еще. Чтобы выделиться, требуется предложить что-то дополнительно. Митчелл считает, что это должно быть исключительное обслуживание.

Для этого весь персонал компании, от высшего руководства до уборщицы в торговом зале, должен быть ориентирован на клиента. Покупатель должен постоянно ощущать, что все вокруг заботятся о нем, внимательны к его пожеланиям, относятся «как к родному». То, что принято ассоциировать с VIP-обслуживанием, должно быть нормой при работе с любым клиентом.

Для этого нужно стараться деликатно получать и фиксировать максимум возможной информации о своих потребителях. И это не только их имена, но и имена их родственников. А желательно еще и кличка их собаки, день рождения дедушки и отношение к розовому цвету. Практически любые сведения можно использовать, чтобы позаботиться о клиенте.

Уютная, домашняя атмосфера также помогает создать доверительные отношения. Вовремя предложенная чашка кофе или умелое включение посетителя в отвлеченную беседу помогут ему почувствовать себя комфортно и легче отдать вам свое время и деньги. Людям нравится внимание, и они готовы за него платить. В конце концов, все хотят, чтобы их любили.

Важная оговорка: в российских условиях нужно особо тщательно выбирать темы для «отвлеченной беседы». Даже если вам кажется, что ваше мнение по неоднозначным вопросам единственно верное – не стоит делиться им с покупателем. Ваша задача не убедить его в чем-то и тем более не самоутвердиться, а совсем наоборот – порадовать клиента. Это означает, что спорные вещи затрагивать нельзя, а в случае если это делает покупатель, соглашаться с ним, или, если это этически совершенно неприемлемо, мягко уклоняться от развития темы.

Свой подход Митчелл называет «объятие», подразумевая особое, личностное внимание к каждому посетителю своего магазина. И если «обнимать» клиентов достаточно часто, они «обнимут» вас в ответ. Добавлю, что при этом ваши «объятия» должны быть приятны, не стоит пытаться «задушить» в них покупателей. Навязчивость раздражает, это скорее напоминает приставание.

РАЗВИВАТЬСЯ ОРГАНИЧНО

Чтобы создать организацию, построенную на внимании к людям, нужно на самом деле искренне хорошо к ним относиться. В противном случае это путь в тупик. Люди очень быстро чувствуют фальшь. А если вам не слишком приятно человеческое общество (что не является недостатком, это скорее свойство личности), то не стоит мучать себя и других – проще найти работу, не связанную с общением.

Автор предлагает три основных правила, которые следует соблюдать в процессе развития «обнимающей» компании. Во-первых, по мере роста фирмы нужно делегировать менеджерам больше полномочий и ответственности – доверие стимулирует.

Во-вторых, не следует увлекаться строительством управляющей вертикали – чем более плоской будет структура, тем проще создать в ней семейную атмосферу, которая будет проецироваться и вовне – на клиентов.

И в-третьих, нельзя забывать того, с чего все начиналось, менять правила игры. Митчелл приводит пример: одной из фишек его магазина была бесплатная подгонка готовой одежды по фигуре покупателя. И как бы ни рос бизнес, эта услуга всегда будет бесплатной. Потому что это одна из деталей, которая делает компанию такой, какая она есть, такой, какой ее любят постоянные клиенты.

Даже если по объективным причинам для фирмы настали трудные времена, надо прилагать все возможные усилия для того, чтобы не задеть интересы покупателя. Можно уменьшить ассортимент, но не уровень обслуживания. Растерять клиентуру – худшее, что может сделать предприниматель, который хочет сохранить и приумножить свой бизнес.

Если у вас появилась возможность приобрести в качестве клиента лидера общественного мнения – будь то руководитель крупной компании или известный публичный деятель, обращайте на него особое внимание. Есть хороший шанс, что он приведет за собой своих подчиненных или почитателей. Люди склонны подражать тем, кого уважают или кому хотят понравиться, это лучшая форма лести.

Митчелл считает, что «обнимающей» компании в процессе расширения и развития следует стремиться не только к увеличению числа покупателей (что тоже очень важно), но, в первую очередь к большему охвату существующих клиентов путем увеличения ассортимента, в котором они нуждаются. Например, добавив к верхней одежде аксессуары или обувь, вы с высокой вероятностью сумеете продать их постоянным покупателям, которые смогут подобрать весь наряд в одном месте.

При семейном бизнесе очень важно не смешивать родственные и деловые отношения. В семье Митчеллов не принимают на работу родственников, не имеющих как минимум пятилетнего стажа работы в сторонней компании. И в них должна существовать реальная потребность, то есть нанимается не родственник, а нужный сотрудник, который является родственником.

ЦЕНИТЬ САМЫЕ ВАЖНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ

Для компании, ориентированной на потребителей, нет ничего важнее правильных сотрудников. Собственно, это именно они обслуживают клиентов, «обнимают» их. Поэтому внимание к персоналу жизненно необходимо. Чтобы работники хорошо «обнимали» потребителей, работодатель должен хорошо «обнимать» работников. Это подразумевает достойную оплату, специальные, индивидуализированные подарки и бонусы, уважение к их личной жизни и интересам.

Если человек хорошо работает, не надо использовать его «на износ», иначе очень скоро он будет хорошо работать на кого-то другого. Даже лучшие из нас нуждаются в досуге, общении с семьей, да и просто в сне.

Митчелл считает, что правильный сотрудник должен обладать несколькими основными качествами. Он обязан быть компетентен, уверен в своих силах и возможностях, порядочен и позитивен. И он умеет слушать, учиться и развиваться. Это не слишком сложные требования, но им должен отвечать каждый работник, которого вы нанимаете. Если задуматься, данное правило подходит вообще для любой компании, не только «обнимающей».

Подобрав нужных людей, надо постоянно контролировать атмосферу в коллективе. Отношения между работниками должны быть доброжелательными, особенно в рамках одного подразделения. Конкуренция здесь противопоказана, следует формировать взаимодействие между людьми, даже в таком бизнесе, как продажи, где благосостояние каждого зависит от его личных коммерческих успехов.

И не экономьте время на обучении персонала. Люди должны выполнять свою работу осознанно, а не механически.

УМЕТЬ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ

Умение пользоваться современными технологиями – необходимость для любой компании. Но для «обнимающей» фирмы это особенно важно. Ведь для того, чтобы проявлять постоянное внимание ко всем своим клиентам, которых должно быть много (а в идеале очень много), надо собирать и хранить огромную активную базу данных. В ней, помимо установочных данных, должна содержаться исчерпывающая информация о совершенных человеком покупках, его предпочтениях.

Благодаря этому продавец сможет сразу предложить покупателю именно то, что может ему понравиться, а также своевременно направить подходящие именно ему специальные предложения, поздравления или иные знаки внимания.

Кроме того, ведение подобной базы позволяет выявить тех клиентов, которые покупают у вас больше всех, и уделять им наибольшее внимание.

Хочу при этом напомнить, что, согласно законодательству Российской Федерации, сбор, хранение, распространение и использование любой информации о частной жизни гражданина без его согласия не допускаются, если иное не предусмотрено законом. Это следует учитывать и как минимум не забывать получать от клиентов при анкетировании письменное согласие на работу с их данными.

И, конечно, анализ данных о продажах позволит вам регулировать количество и выбор предлагаемых вами товаров, не создавая излишних запасов и заказывая у поставщиков то, что нужно, и в том количестве, в котором нужно, в точном соответствии с подходом «точно вовремя».

ВИДЕТЬ ВОЗМОЖНОСТИ, А НЕ ПРОБЛЕМЫ

Человеку свойственно ошибаться. И вы непременно будете совершать ошибки, от этого никуда не деться. Но даже из оплошности можно извлечь пользу. Если потребитель увидит, что вы совершили ошибку, но из кожи вон лезете, чтобы ее устранить, он это обязательно оценит. Клиент запомнит, что вы ошиблись, но то, что вы сделали, чтобы это исправить, он запомнит лучше. Это может потребовать от вас определенных жертв, но ведь, в конце-то концов, это же вы совершили ошибку.

Худшее, что можно сделать, – отрицать свой промах или, тем более списывать его на клиента. Митчелл предлагает простой алгоритм из четырех этапов. Обнаружив ошибку, нужно ее признать, извиниться, исправить и дополнительно предоставить пострадавшему клиенту достойный бонус – «объятие», которое компенсирует вашу вину перед ним. И, уж конечно, обязательно нужно проследить, чтобы оплошность не повторилась, особенно с тем же покупателем.

Чтобы минимизировать возможные ошибки, не стесняйтесь систематически опрашивать клиентов о том, что им у вас нравится, а что не очень. Иначе вы можете узнать о своих принципиальных заблуждениях слишком поздно.

Типичная проблема, которая на самом деле является возможностью, – склонность потребителей уставать от одних и тех же предложений. Людям постоянно хочется чего-то нового, свежего. Хотя удобнее делать то, к чему вы привыкли, поиск неожиданных решений поможет вам развивать творческое мышление. Это позволит значительно улучшить продажи за счет возобновления интереса клиентов.

И напоследок один из лучших советов Митчелла: всегда повышайте планку требований к себе. Вы или двигаетесь вверх, или падаете вниз, оставаться на одном уровне невозможно. Только непрерывное совершенствование обеспечит постоянное развитие, а значит, и долгую жизнь вашей компании.

«Обнимите своих клиентов» входит в число лучших работ о клиентоориентированном бизнесе. Книга Митчелла легко и приятно читается, она остроумно и доступно написана, а излагаемые в ней идеи действительно полезны и очень практичны.

Несомненно, многое из написанного Митчеллом очевидно, но, к сожалению, даже самые очевидные мысли нуждаются в многократном повторении, чтобы люди начали применять их на практике. А мотивирующим эффектом, который необходим для внедрения концепции «обнимающей компании», книга обладает в избытке – автор пишет о предмете, который хорошо знает по собственному опыту, при этом иллюстрируя идеи забавными и убедительными примерами.

Внимание к людям относится к числу вещей, которые обходятся очень недорого, при этом принося огромные дивиденды. Не надо бояться в него инвестировать.