Текст книги "27 книг успешного руководителя"

Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных
Александр Фридман

Оригинальное название: Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных.

Достоинства: Книга о взаимоотношениях руководителей и подчиненных, которую следует прочесть и тем и другим. Одна из лучших русскоязычных книг о бизнесе.

Недостатки: Отсутствуют. Разве что книга могла бы быть короче.

Издатель на русском языке: «Добрая книга»

Время прочтения: 5–8 часов

Уровень: Продвинутый

Оценка: 9/10

Многим кажется, что превращение из исполнителя в руководителя является следствием естественного карьерного роста. Но на деле вновь назначенные начальники очень быстро осознают, что их производственных навыков для руководства совершенно недостаточно. Александр Семенович Фридман, один из лучших консультантов по управлению персоналом и бизнес-тренеров, работающих на постсоветском пространстве, в книге с провокационным названием «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных» дает практические советы по организации управления, которые пригодятся не только новичкам, но и опытным руководителям.

Многие хотят стать начальниками. Это объяснимо: с высокой должностью ассоциируются власть, независимость, уважение окружающих и материальные блага. И зачастую при назначении учитываются в первую очередь успехи на предыдущем месте. Человек формально становится начальником, у него появляются подчиненные. Но чтобы быть руководителем, по мнению Фридмана, нужно еще уметь ими управлять.

БЫТЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ

При получении руководящего статуса меняется сам характер деятельности человека. Его знания и умения как специалиста-профессионала начинают играть значительно меньшую роль, а основной задачей становится не самостоятельное выполнение работы, а организация ее исполнения другими. Именно это автор книги называет «эксплуатацией вверенных человеческих ресурсов». Сотрудники – инструмент работы руководителя, а умение пользоваться инструментарием – прямой долг любого специалиста.

Для осуществления новых функций вновь назначенным начальникам требуется обзаводиться ранее ненужными управленческими навыками, которые к тому же требуется постоянно развивать. Часто при повышении возникает необходимость перестройки сложившихся отношений с коллегами, а они не всегда готовы видеть босса в недавнем товарище.

Сопротивление неизбежно, и стоит заранее готовиться к конфронтации, подавлению непокорных. Если не научиться профессионально «эксплуатировать» подчиненных, то в роли «жертвы эксплуатации» быстро окажется новый босс. Основа взаимоотношений между начальником и подчиненными – управление. И только от самого начальника зависит, кто кем будет управлять.

Фридман подробно описывает возможные ошибки, совершение которых с самого начала усложнит превращение новоиспеченного начальника в руководителя. Например, если исходить из того, что все наладится само собой, и направить основные усилия на выполнение работы, а не на управление, то с высокой вероятностью сработает «закон Мерфи»: вместо улучшения все пойдет по худшему из возможных сценариев. А если увлечься вновь обретенными силовыми возможностями, можно только разозлить подчиненных, а то и просто растерять лучших сотрудников.

Изложенные автором варианты последствий «стартовых ошибок» помогут их избежать тем, кто потрудится прислушаться к добрым советам.

ТАК ЛИ СУХА ТЕОРИЯ?

Экономическая ситуация постоянно усложняется, и вместе с этим возрастают требования к профессиональному уровню руководителя. Работать нужно не много или тяжело, а качественно и эффективно. Теория управления развивается более ста лет, и глупо не использовать готовые наработки, прошедшие испытание практикой.

Впрочем, многие убеждены в том, что теории оторваны от действительности (или как минимум от отечественных реалий). Также распространена уверенность в том, что «мы сами с усами» и способны дойти до всего самостоятельно. Тем более что научный менеджмент не является точной наукой и не универсален. Но на самом деле большинство случающихся событий вполне стандартны и как таковые подлежат описанию и систематизации. А знание закономерностей развития ситуации помогает принимать оптимальные решения значительно быстрее.

Однако из этого не следует, что в книгах по менеджменту найдутся готовые решения на все случаи жизни.

Можно научиться управлению, но собственно управлять за руководителя книга не будет, для этого существует разум. А знания, почерпнутые из книг, подскажут возможные варианты решений и их потенциальные последствия. Структурированное знание теории дополняет опыт руководителя и упрощает анализ. Понимание принципов, по которым развивается ситуация, – лучший помощник для того, кто хочет развернуть ход событий в свою пользу.

В книге рассматривается огромный массив различных теорий и принципов управления, изложенных легко и доходчиво. Это позволяет заинтересовавшимся каким-то отдельным подходом при желании обратиться к первоисточникам.

РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Из существующих моделей управления Александр Фридман выделяет классический, или регулярный, менеджмент. Альтернативные варианты (директивное управление, манипуляционный, или импровизационный, менеджмент), распространенные в нашей стране, имеют изначально заложенные недостатки, не позволяющие осознанно принять их за основу. Директива исключает инициативу сотрудников (а значит, не дает полностью раскрыть их потенциал). Свобода импровизаций, напротив, дает работникам слишком много воли и основана на излишнем доверии к специалистам. А манипуляционный подход чересчур зависит от манипулятора, его способностей и «длины его рук». В то же время регулярный менеджмент уже по самой своей модели наименее зависит от личностных особенностей участников процесса и, как следствие, наиболее стабилен.

Регулярный менеджмент основан на нескольких основных принципах, соблюдение которых помогает управлять подчиненными максимально эффективно.

– Руководители должны иметь единую понятийную основу, понимать общие базовые принципы, на которых строится управление компанией. И все их действия основываются на одинаково понимаемых подходах к управлению.

– Основные элементы работы подчиненных зафиксированы документально и подлежат контролю, при этом обеспечивая возможность оперативной корректировки процесса для достижения желаемых целей. Инициатива исполнителей – важный, но ни в коем случае не основной ресурс. Все изменения в принципиальных подходах допустимы только по согласованию с руководителем (если отдельно не оговорено иное).

– В рабочих взаимоотношениях все стороны используют заранее известные и одинаково понимаемые правила, об изменении которых подчиненные своевременно оповещаются руководителями.

Иногда, в зависимости от обстоятельств, необходимо привлекать к системе регулярного менеджмента элементы других моделей. Например, в кризис усилить централизацию решений, позаимствовав такой подход у «директивного управления».

УПРАВЛЯТЬ УМЕЛО

Чтобы управлять профессионально, нужно ясно понимать функции и обязанности руководителя.

Фридман выделяет четыре зоны ответственности, присущие любому руководителю. Это управление подчиненными, включающее в себя обеспечение качественного выполнения ими необходимого объема работ. Взаимодействие с компанией: участие в совещаниях, переписка с коллегами и вышестоящими начальниками. Производство результата: деятельность руководителя в качестве высококвалифицированного специалиста. И осмысление, т. е. анализ информации для принятия успешных административных решений.

Баланс времени, которое придется уделять этим четырем зонам, зависит от целого ряда факторов. Например, чем ниже находится руководитель в служебной иерархии, тем больше времени у него будет занимать производство результата.

В области управления подчиненными существует набор обязанностей, которые стоят перед руководителем.

Правильная постановка задач. Для этого необходимо детально обдумать стоящую проблему и сформулировать задание так, чтобы оно стало понятно исполнителю.

Организация выполнения поставленных задач. Требуется выделить приоритеты, выстроить последовательность действий, определить контрольные точки и моменты принятия решений о корректировке хода работ, заложить требуемые ресурсы.

Распределение обязанностей. Каждый подчиненный должен знать «свой маневр».

Обеспечение взаимодействия. Любая совместная деятельность нуждается в медиаторе, который будет контролировать рабочие отношения внутри коллектива.

Формирование отношения к работе. Люди должны быть мотивированы на правильный подход к делам.

Выстраивание межличностных отношений. Руководитель должен быть хорошим психологом-практиком, поддерживать деловую атмосферу внутри коллектива.

Анализ результатов. Его следует проводить публично и регулярно, как обязательную процедуру, чтобы все сотрудники ясно понимали свои недочеты и достижения и имели возможность своевременной корректировки.

Аудит эффективности процессов. Начальник обязан оценивать качество организации работы и вносить в нее требуемые изменения, если ожидаемые результаты не достигнуты.

ЗНАТЬ И УМЕТЬ

Умения квалифицированного руководителя Фридман распределяет на три основные группы: управление своей личной эффективностью, действиями подчиненных и их мышлением.

К первой группе относятся умения вырабатывать и убедительно представлять свои решения, планировать, а также заниматься саморазвитием. Неспособность убедить сотрудников в правильности своих решений уничтожает ценность этих самых решений – они попросту не будут реализованы должным образом. А отсутствие последовательного и непрерывного саморазвития достаточно быстро приведет к дегенерации управленческих функций. Управление поступками подчиненных подразумевает способность руководить группами людей, регламентировать их деятельность, делегировать полномочия, координировать и контролировать работу, своевременно и квалифицированно мотивировать сотрудников. Отсутствие компетентности в любом из этих вопросов не позволит добиться эффективной работы исполнителей.

Знание особенностей группового поведения людей необходимо для организации любой совместной деятельности. Качественные регламенты значительно повышают вероятность хорошего выполнения заданий (а некачественные, в свою очередь, сводят эту вероятность к нулю).

Умение делегировать работу сотрудникам, наиболее подготовленным для ее выполнения, обеспечит руководителю возможность не выполнять ее самостоятельно и освободит время для выполнения прямой задачи – управления. Правильный контроль за деятельностью подчиненных поднимет уровень их ответственности и, как следствие, повысит эффективность работы всей структуры. А развивая умение мотивировать людей, руководитель повышает отдачу от своих сотрудников.

Компетенции, формирующие мышление подчиненных, сводятся к оперативному лидерству, техникам взаимодействия с людьми и тренерству. Под оперативным лидерством автор книги понимает умение оказывать влияние на подчиненных без использования служебного положения или материальных ресурсов, исключительно путем эмоционального воздействия. Умение общаться с людьми необходимо развивать на профессиональном уровне, не ограничиваясь бытовыми навыками. А способность помочь подчиненным правильно ставить цели и достигать их позволяет добиваться от людей наибольшей отдачи.

«Вы или вас» Александра Фридмана – остроумная и полезная книга, приятно выделяющаяся среди потока русскоязычной бизнес-литературы оригинальной подачей идей, а также хорошим слогом и широким кругозором автора. Ее чтение доставляет удовольствие, заставляет задуматься и предлагает разумные и практичные решения, направленные на повышение качества управления и развитие навыков осознанного руководства людьми.

Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует
Ицхак Адизес

Оригинальное название: The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It.

Достоинства: Оригинальная и хорошо изложенная концепция современного лидерства и создания управленческих команд.

Недостатки: Слишком много самолюбования автора, нуждается в технологии практического применения.

Издатель на русском языке: «Альпина Паблишер»

Время прочтения: 3–6 часов

Уровень: Продвинутый

Оценка: 9/10

Человечество всю свою историю стремилось к идеалу, и недостижимость этой цели делает ее еще более желанной. Но если в художественном творчестве попытки добиться невозможного рождают шедевры, то в бизнесе, сфере, ощутимо более практической, они ведут к неэффективному расходованию времени и ресурсов. К подобным попыткам Ицхак Калдерон Адизес, ведущий мировой эксперт в области менеджмента, основатель и директор «Института Адизеса», относит поиск идеального менеджера.

Не ограничиваясь констатацией фактов и критикой современных бизнес-школ, доктор Адизес предлагает решать проблему путем создания взаимодополняющей команды, совместно реализующей весь комплекс функций, исполнение которых мы хотели бы получить от идеального менеджера. О популярности предлагаемого метода говорит то, что книга Адизеса «Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует» вышла в этом году на русском языке восьмым изданием.

ОХОТА НА ЕДИНОРОГА ОТМЕНЯЕТСЯ

В своей теории Адизес исходит из того, что основной задачей, решаемой в процессе управления, является формирование результативного и эффективного предприятия, которое сохранит эти свойства и в будущем. Для достижения поставленной цели организации нужен определенный набор одновременно выполняемых функций, правильный баланс которых обеспечивает успешность менеджмента.

В результате проведенного анализа доктор Адизес пришел к формуле, которую он называет «код PAEI». В этом коде «P» – это Producing, Производство результата; «A» – Administrating, Администрирование; «E» – Entrepreneuring, Предпринимательство, или Генерация идей; «I» – Integrating, Интеграция. Если предприятие выдает результат, удовлетворяя потребности своих клиентов (P), и грамотно организовано (A), то оно обеспечивает решение текущих задач. А если оно к тому же думает о своем развитии (E) и заботится о формировании в компании стимулирующей атмосферы (I), то и будущее фирмы также обеспечено.

По мнению Адизеса, исполнение всех этих четырех функций необходимо и достаточно для успешного управления любой организацией, а утрата одной из них неизбежно приводит к неправильному менеджменту.

Однако четыре функции если не взаимоисключающи, то плохо совместимы в один момент времени. Например, Производство требует быстрой отдачи, а Предпринимательство работает на перспективу. Это конфликтующие функции, и таких конфликтов множество. Сказочный единорог многих теорий управления, «идеальный руководитель», как и «идеальный газ» в физике, в реальности оказывается невозможен. Ведь при исполнении всех четырех функций одним человеком часть из них будет подавлена. Но трагедии нет: автор предлагает простое и разумное решение.

УПРАВЛЕНИЕ СО СТИЛЕМ

Адизес упорядочивает стили управления, присущие руководителям с одной доминантной функцией, а также патологические проявления тех же стилей – когда функция не доминантная, а единственная.

1. Производитель (Paei: Адизес в предлагаемом им коде обозначает доминанту заглавной буквой) – это менеджер, который успешен в производстве устраивающего клиентов продукта и удовлетворительно выполняет три остальные функции. Он грамотный управленец, нацеленный на результат. Вариант неправильного менеджмента, при котором у руководителя действует только Р-функция, автор называет «Герой-одиночка» (P–). Это менеджер-трудоголик, неспособный делегировать полномочия и организовывать работу, не любящий рисковать, не формирующий команду – он слишком занят производством. Результаты очевидны.

2. Администратор (pAei) – управленец, который не производит продукт, но обслуживает тех, кто этот продукт производит. Это менеджер с линейным и рациональным складом ума, въедливый аналитик с потребностью контролировать ситуацию. Неправильная версия Администратора – «Бюрократ» (-А–). Здесь все понятно и так: это любимый персонаж советской сатиры, начальник, который зациклен на дисциплине и порядке, при этом игнорирующий свои истинные задачи.

3. Предприниматель, или Генератор идей (paEi), – человек с воображением, с мечтой, при этом готовый рисковать ради этой мечты. И в то же время достаточно рациональный, чтобы быть способным трансформировать мечту в реальность. Плохой вариант Предпринимателя – «Поджигатель» (–E-), также наверняка всем знакомый типаж. Масштабный, гиперактивный, парящий орлом над мелкими реалиями жизни, не слушающий окружающих, игнорирующий детали… Полет таких «орлов» редко бывает долгим.

Интегратор (paeI) – менеджер, способный объединить и сплотить людей. Именно человек с выраженной I-функцией становится лидером. Более того, даже если менеджер успешен в двух или даже трех функциях (PAei, pAEi, PAEi), без выраженной I-функции ему хорошим лидером не стать. Экстремальная версия Интегратора – «Горячий сторонник» (–I), во всем стремящийся к консенсусу. Это политик, не заинтересованный ни в чем, кроме условных «перевыборов», деструктивная сила на любом предприятии.

Ни один из представленных выше типажей не сможет в одиночку успешно руководить организацией. Необходимо создание команды, каждый член которой является воплощением как минимум одной из необходимых функций и на приемлемом уровне способен выполнять остальные.

КОМАНДНАЯ ИГРА

Такую команду Адизес называет взаимодополняющей, включающей в себя носителей разных стилей. Они компенсируют недостатки друг друга, действуя заодно. При этом важно уточнить, что в команде не должно быть ни одного человека с прочерком в PAEI-коде.

Ведь менеджер из взаимодополняющей команды обязан обладать хотя бы минимумом знаний и умений для удовлетворительного исполнения любой управленческой функции. Только тогда он сможет оценить и принять тех, кто выполняет некоторые из этих функций лучше него.

И у команды должен быть признанный лидер, сильный Интегратор, обладающий способностью ее объединить.

Состав эффективной команды может варьироваться. Например, при создании команды из трех человек возможна хорошая комбинация, при которой все трое будут интеграторами и отлично справляться еще с одной функцией, то есть каждый будет потенциальным лидером. Понятно, что даже самая идеальная взаимодополняющая команда не может управлять без конфликтов. Но в атмосфере взаимного доверия и уважения конфликт не разрушает, а позволяет его участникам развиваться.

КОНТАКТ И КОНФЛИКТ

Для прогнозирования возможных конфликтов Адизес предлагает схему, отражающую стили принятия решений менеджерами разных типов.

По скорости принятия решений Производитель и Предприниматель явно превосходят Администратора и Интегратора. При этом приоритетным для первых будет результат, а для вторых – процесс. В то же время для Производителя и Администратора характерны сфокусированность на деталях и структурированное мышление, а для Предпринимателя и Интегратора, напротив, глобальный фокус и неструктурированность мысли.

Администратор и Предприниматель обречены на конфликт. Точно такая же ситуация у Производителя и Интегратора. У этих типов совершенно разные алгоритмы принятия решения.

Да что там, они по-разному понимают одни и те же слова! Например, слово «нет» для Производителя и Предпринимателя означает «нет», а для Интегратора и Администратора – «возможно». В то время как слово «да» для Производителя и Администратора означает «да», а для Предпринимателя и Интегратора – «может быть». У них разная манера проявления эмоций. У них разное восприятие соотношения желаемого, требуемого и реального.

А раз конфликт неизбежен, нужно сделать его конструктивным и использовать для развития команды. Мы должны помнить, что коллега – не тот, кто с нами согласен. Это тот, кто с нами спорит и при этом нами уважаем.

Создать взаимодополняющую команду, действующую в атмосфере взаимного доверия и уважения под руководством умелого лидера, – не самая простая задача. Но, решив ее, можно обрести того самого «идеального руководителя» из названия книги, пусть и коллегиального.

АТМОСФЕРА ДОВЕРИЯ И УВАЖЕНИЯ

Перед менеджментом стоят задачи приучить сотрудников уважать чужое мнение и осознать общность их интересов в долгосрочной перспективе, несмотря на возможные конфликты в текущий момент. Обеспечить решение таких задач возможно, только создав соответствующую атмосферу внутри компании, на уровне ценностных установок организации.

Адизес выделяет четыре категории факторов, определяющих возможность формирования в организации атмосферы доверия и уважения.

1. Человеческий фактор. В компании нужны в первую очередь люди, которые внушают доверие и оказывают уважение. В большинстве случаев от людей, неспособных на это, необходимо срочно избавляться или, как в шутку советует Адизес, одарять ими конкурентов. Даже если речь идет о блестящем специалисте, он ни в коем случае не может быть менеджером – только изолированным поставщиком специальных знаний.

2. Процесс выработки совместных решений, эффективная коммуникация. Для успешного менеджмента необходимо понимать истинный смысл того, что говорят окружающие, и ясно выражать собственные мысли.

3. Организационная структура. Именно она определяет подход к распределению ответственности, полномочий и вознаграждений. Необходимо установить такой порядок, при котором краткосрочные задачи отделены от долгосрочных, иначе последним никогда не будет уделяться должное внимание. Это необходимо, чтобы организация была эффективной как в ближайшей, так и долговременной перспективе. Структура должна позволять людям согласовать собственные интересы с интересами максимально широкой группы сотрудников. Менеджеры с конфликтующими интересами, которые не учитывают, что в итоге может проиграть вся организация, будут постоянно мешать друг другу.

4. Единые взгляды и ценности. Они обеспечивают интеграцию внутри компании, придают смысл ее существованию и обеспечивают преемственность власти. Таким образом, в формировании доверительной обстановки важнейшую роль играют лидеры с ярко выраженной I-функцией, хорошие интеграторы. Подбирая подходящих людей, обучаясь сами и обучая своих коллег проводить совещания и принимать решения в атмосфере взаимного уважения, эти лидеры создают в организации соответствующую культуру. Они обеспечивают правильное распределение обязанностей, полномочий и вознаграждений и заботятся о выработке единых взглядов и ценностей.

ХОРОШИЙ ЛИДЕР

Основываясь на опыте работы с множеством руководителей по всему миру, Адизес сформулировал перечень свойств, присущих большинству хороших лидеров.

1. Лидер способен действовать сознательно и в то же время осознанно: он понимает, что делает, а также представляет последствия своих действий и осознает их значение.

2. Хороший лидер обладает разносторонними способностями: в его PAEI-коде отсутствуют прочерки. Лидер с прочерками обречен на неправильное управление, поскольку имеет пробелы в необходимых знаниях.

3. Лидер знает и принимает свои сильные и слабые стороны, а также свою уникальность. Адекватность – неотъемлемое свойство любого лидера.

4. Лидер способен признать и оценить сильные и слабые стороны других людей. Это тоже составляющая адекватности.

5. Лидер умеет сохранять спокойствие в сложной ситуации. Чтобы стать хорошим лидером, нужно уметь сдерживаться, когда вспыхивает конфликт, и возражать, не обижая. Никогда нельзя относиться к своему противнику неуважительно.

6. Лидер создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения, становится средством обучения. Обязанность лидера – обуздать конфликт и придать ему конструктивный характер.

Эта книга великолепна – в коротком обзоре мне не удалось охватить даже небольшую часть изложенных в ней мыслей. Она написана простым и ясным языком и изобилует умными советами и примерами из широчайшей личной практики доктора Адизеса. Книга принесет практическую пользу как руководителям, которые обдумывают реструктуризацию компании, так и менеджерам среднего звена, ищущим контакт с коллегами, и даже рядовым сотрудникам, которые не собираются оставаться таковыми всегда.