Текст книги "Вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы"

Решением для Toyota стала постройка собственного завода к северу от Нагоя, Япония, где самостоятельно разрабатывались чипы – регуляторы мощности. Порой увеличение шансов на выживание означает изменение собственной структуры, в данном случае за счет расширения сферы деятельности компании. Toyota пришлось нанять команду инженеров по полупроводниковым материалам, затем дать им представление об автомобильном бизнесе, в частности новой гибридной технологии. Все это требовало времени и средств, но все же давало бóльшую вероятность положительного исхода дела. 30 %.

Каждый из шагов, предпринятых Учиямадой и его командой (партнерство для производства аккумуляторных батарей, постройка завода для создания чипов, стратегия общего мозгового штурма), постепенно увеличивали шансы. Сам инженер сравнивает этот процесс с работой NASA над исторической задачей, поставленной президентом Джоном Ф. Кеннеди в 1961 г.: «До конца десятилетия мы должны высадить человека на Луну и благополучно вернуть его домой». Как и NASA, Toyota наметила необходимые новые технологии, разработала график создания каждой и приступила к работе над целым рядом проектов одновременно и в полной взаимосвязи, в том числе с привлечением по мере необходимости различных специалистов.

На вопрос, как удалось сохранить моральный дух команды проекта Prius, Учиямада ответил: «Я обнаружил, что боевой дух инженеров всегда высок, если они уверены, что у них есть шанс стать первыми в мире в решении важной проблемы». Схожее стремление руководства Toyota к успеху их нисколько не смущало.

В августе 1995 г. (спустя два года работы над проектом) состоялась большая встреча с топ-менеджментом компании для обсуждения планирования. Учиямада объявил, что они готовы запустить прототип в производство в конце 1998 г. или в 1999 г. «Неправильный ответ, – заявил новый президент компании Хироши Окуда. – Мы должны вывести автомобиль на рынок до конца 1997 г.».

Представьте себе реакцию членов команды – это был новый шок. Учиямада описал подобное смятение в своем уникальном стиле: «Должен признать, что мы были против этого решения. Наша команда полагала, что эти требования несколько завышенны. Даже господин Вада изначально выступил против».

Взгляд в прошлое всегда сводит к минимуму испытанные трудности, но Учиямада до сих пор очень ярко помнит, что команда Prius была не согласна. На вопрос, когда он понял, что Prius действительно заработает, инженер ответил: «Июнь 1997-го» – дедлайн, до которого нужно было успеть закончить все детали, за шесть месяцев до запланированного начала производства. Все делалось в последнюю минуту, без права на неудачу.

В итоге в октябре 1997 г. – за два месяца до назначенной Окудой даты – первый Prius сошел с конвейера.

Теперь обратите внимание на скрытые преимущества высоковариативной стратегии компании Toyota: после изнурительной работы над базовыми проектными решениями на начальном этапе инженеры Toyota точно знали, что «каркас» Prius прочен. Таким образом, на следующем этапе они могли «вдавить педаль газа в пол» без всяких колебаний, точно зная, какой фундамент удалось заложить совместными усилиями и что они не будут тратить время на «задние мысли» или пересмотр ранее принятых решений.

Работа экстренными темпами сыграла немаловажную роль в увеличении шансов на успех. Ваше изобретение получает безраздельное внимание. Кроме того, риск «экономической энтропии» значительно снижается. Никакие «неожиданности» типа новых конкурентов, технологических изменений, экономических потрясений, изменений в потребностях клиентов и их предпочтений просто не успевают повлиять на ваш проект. 35 %.

Учиямада и его команда решили десятки невыполнимых задач, и лишь один вопрос не давал покоя: может ли производство этой чудо-машины быть разумным по цене?

На этапе работы в 1994–1995 гг. требовался оптимальный расход топлива, в 1996–1997-е необходимы были производственные технологии, новый период ставил во главу угла способность сделать крупные металлические объекты в больших производственных объемах за очень низкую цену.

Назрел вопрос, как собрать чудо-автомобиль на существующей платформе? Вразумительный ответ на него повышал шансы на 5 %, более того, экономил Toyota целый год и 500 млн. долларов на строительстве и обучении сотрудников нового завода.

Уверенность команды благодаря достигнутым результатам окрепла к 1996 г. Но она была лишь на поверхности, в течение всей работы крепло и другое чувство – страх: «А что, если мы не сможем собрать автомобиль на существующем конвейере…» Даже если Prius будет летать, а не ездить, смотреть на топливо, а не потреблять его, практически никто, кроме нескольких хорошо обеспеченных клиентов, не купит машину, если цена авто превысит 6000 долларов (выше стоимости сопоставимого седана).

Вы часто можете предсказать успех проекта, наблюдая, как много опасений он вызывает на этапе планирования, в лаборатории или при создании опытного образца. Количество моментов «это-не-сработает» отрезвляет и заставляет осознать, что, если компания не решит данную конкретную задачу, вся концепция окажется потеряна.

Команде Учиямады все же удалось решить производственную проблему. Процесс занял несколько месяцев, но они таки собрали автомобиль на существующей платформе и «вписались» в необходимую стоимость. 40 %.

Первый Prius был продан в Японии в четвертом квартале 1997 г., затем их стали покупать тысячами. Международный рынок обошел автомобиль стороной. Бóльшую часть внимания мировой общественности привлекли начавший набирать обороты Интернет и популярные внедорожники и легковые грузовики Детройта ценой по 10 тыс. долларов.

Проектные риски, конвертированные в прорыв для целой отрасли. Руководитель проекта Такеши Учиямада и Prius

После невероятно кропотливой, полной бессонных ночей работы команда Prius создала автомобиль, шансы на успех которого составили… назовете цифру?

Конечно, не 100 %. Траты на разработку составили 1 млрд. долларов, и его нужно было вернуть. Требовалось продать по крайней мере 300–400 тыс. автомобилей.

Конечно, и не 80 %. Автомобили Toyota были не единственными на рынке: Honda также выходила с гибридом, и неизвестно, сколько еще автопроизводителей могло появиться в этой нише в обозримом будущем.

Итак, сейчас начало 1998 г., вы – менеджер проекта Prius. Шансы в 1993 г. составляли от 3 до 5 %. Каковы же шансы в первом квартале 1998 г.?

Алгоритм преобразования проектных рисков Toyota

Остановимся на переломном моменте разработки Prius и подумаем о мерах, предпринятых Toyota для увеличения шансов на успех:

• завышение планки (повышение оптимальности потребления топлива на 50 % недостаточно);

• формирование команды молодых инженеров с гибким мышлением;

• создание обея – физического пространства для обсуждения и принятия решений;

• организация единого интерактивного пространства;

• работа в максимально сжатые сроки (в режиме аврала);

• тестирование 80 разных двигателей;

• тестирование 20 различных двигателей;

• заказ семи вариантов дизайна;

• сотрудничество с Matsushita в производстве аккумулятора;

• собственное технологическое решение проблем с электроникой (чипами);

• привлечение ⅔ мощности компании;

• использование существующей платформы.

Какие меры можете применить вы в следующем крупном проекте?

Apple и iPod

Стив Джобс из Apple – провидец в мире технологий. Но порой дальновидности, даже вкупе с харизмой и умением продавать, недостаточно для коммерчески успешных инноваций. Важно обладать отработанным методом воплощения умозрительных идей в популярный продукт, иметь конкретные предложения, которые будут одобрены покупателями, и бизнес-проекты, поддержанные ими. Уникальная способность Джобса свести все эти элементы воедино сделала его одним из выдающихся руководителей высокотехнологичных инноваций современности.

Как ни странно, iPod получился из недостающей функции успешного компьютера iMac Apple, у которого не было функции записи музыки на CD. В 2000-х Джобс был так сосредоточен на новой операционной системе iMac, что (как он сам признался) не заметил главного тренда в цифровом мире – бурлящего вокруг процесса обмена файлами, а именно перезаписи CD, загрузки и скачки аудиофайлов, преобразовавших музыкальную индустрию в контролируемую пользователем цифровую активность. Это особенно странно, учитывая, что Джобс, как и большинство молодежи 1960–1970-х гг., был меломаном. В начале 2000-х музыка оказалась настолько забыта Джобсом, что он и не подумал включить функцию записи компакт-дисков при проектировании iMac. Шаг, хуже которого и не придумаешь, когда цифровая музыкальная революция стремительно набирает обороты.

В конце концов что-то щелкнуло, и Джобс предложил аппаратным дизайнерам iMac включить записывающий CD в качестве стандартного оборудования для всех будущих моделей. На этом Джобс не остановился и начал задавать серию интригующих вопросов. Фишкой Apple всегда было преобразование компьютерного обеспечения в более простую, творческую, понятную на интуитивном уровне форму для работы с бóльшим удовольствием. Как Apple может применить свою основополагающую концепцию к музыке? Самое главное, как преобразовать цифровой музыкальный бум в новую отрасль, чтобы поддержать успех компании после выхода iMac?

И если вызов принят, то продукт должен быть уникальным воплощением стиля и простоты. Подобные сочетания – конек Стива Джобса, но такому уровню качества продукта должна соответствовать и его бизнес-модель, поскольку более крупные дальновидные компании также увидели прибыль в цифровой музыке. Все нужно было делать быстро, ибо Джобс прекрасно понимал, что мир хай-тека рождает других творчески мыслящих профессионалов, чье дыхание он чувствовал совсем близко. (Как Toyota заранее конкурировала с Hyundai, Джобс конкурировал с себе подобными Sony, Samsung и Panasonic.)

Для создания прибыльной системы для легкого и простого скачивания музыки прежде всего нужно создать программное обеспечение для хранения, управления, сортировки и редактирования музыкальных файлов. Программисты Apple были более чем готовы, но Джобс торопился. Успеет ли компания самостоятельно создать технологию или купит ее?

Создала. Джефф Робин, недавно ушедший из Apple, до этого работал над музыкальной автоматической программой SoundJam. Разработка еще не была готова к рынку, но даже после своего ухода Робин пользовался хорошей репутацией в Apple, и Джобс купил его компанию, попросив превратить SoundJam в программу уровня Apple – изящную и понятную. Робин предоставил прототип будущей программы iTunes уже через четыре месяца.

Программа стала первым «кирпичиком». Джобс, заглядывая на два шага вперед, уже придумывал следующие элементы, чтобы воплотить идею в нечто материальное.

Как и любой подросток 1970-х гг., Джобс подумал о плеере. Sony в свое время продала более 300 млн. плееров высокого качества звука, стильных, портативных, мгновенно вытеснивших старые транзисторные радиоприемники. Почему бы не создать портативный плеер XXI в., который может хранить и воспроизводить всю вашу музыку? И сделать это, как может только Apple, с утонченным стилем и простотой использования.

Работа над iPod началась в апреле 2001 г.

Шансы iPod на старте были в лучшем случае, скажем… очень низкие. 10 %. Уточним еще раз – 2001 г. Подобный проект могла бы реализовать скорее Sony, Panasonic или Samsung, ибо стоимость устройства высока. Что касается сетевого программного обеспечения для продажи музыки (проект iTunes натолкнул на такую идею), музыкальная индустрия предлагала конкурирующие альтернативы – Pressplay и MusicNet. Кроме того, развитие рынка платных загрузок музыки было совсем необязательным, поскольку у потребителя была альтернатива – Napster предлагала услугу бесплатно.

У задумки было всего одно очевидное преимущество: Apple – это круто, и iPod тоже имел свой потенциал крутости.

Джобс начал наращивать потенциал. Первым делом он сжал график выполнения проекта, как это сделала Toyota с Prius. Разумные сроки подобной разработки занимают полгода-год, может, чуть больше. Джобс решил, что проект нужно завершить за девять месяцев. Зачем загонять сотрудников в крайности, установив сумасшедший дедлайн? Было два фактора – внешний и внутренний. Внешний: iPod не был чем-то сверхновым (все еще помнили кассетные и CD-плеера). Как минимум четыре транснациональные компании, в том числе Sony, могли бы создать и вывести на рынок свой аналог. Если бы хоть кто-то появился на рынке раньше, то преимущество было бы упущено. Внутренний фактор оказал еще большее влияние на плотность графика. Сосредоточенность – ключевой фактор продуктивной работы. Установите разумный срок в 18 месяцев, и вы уже не получите от сотрудников усердия. Установите график в девять месяцев, и все сфокусируют на проекте максимум внимания.

Стратегия принесла успех Toyota, теперь же она работала в Apple: создайте множество вариантов – и пусть другие ломают голову. Чем шире круг возможностей и больше отказов от неперспективных идей, тем выше шанс найти единственно верный путь. Сотрудники постоянно обсуждали проект, рассматривали различные идеи и подходы.

Максимальная сосредоточенность привлекла энергию и участие. Сумасшедший график заставил каждого работать на максимуме, число участников проекта iPod все увеличивалось (сначала им занимался только Джобс и еще несколько человек) до десятка, затем до нескольких десятков и до 50, что ощутимо для компании размеров Apple.

После чего работа перешла «в прямой контакт». Джобс не верил в поэтапное развитие (первый этап, переход на второй, затем третий этап и т. д.). Он предпочитал параллелизм, или, вернее, синхронность, где каждый специалист все время имел прямой доступ к другому в произвольном порядке: разработчик чипа к разработчику программного обеспечения, маркетологу и/или производственнику.

В Нагое несколько лет назад Toyota сделала то же самое, когда создала обея – просторное помещение, где все: инженеры двигателя, ходовой части, проектировщики кузова, аккумулятора и электроники могли свободно общаться между собой. Не будем забывать и о «сферическом» пространстве сетевого общения с равным доступом к информации. В Купертино же все выглядело несколько иначе («бесконечные встречи везде и повсюду»), но они сработали аналогичным образом («работа в команде над каждой деталью»).

Работать в команде непросто: независимо мыслящие люди часто не соглашаются друг с другом, порой очень резко высказывая свои мнения. Необходим третейский судья (Стив по доброй воле), хронометрист (опять же Стив) и инициатор обсуждения (и снова Стив). Психологическая стоимость работы в подобной обстановке превышает каждый доллар, вложенный в продукт, но и колоссально увеличивает его шансы на успех. На самом деле крупные финансовые траты без значительных эмоциональных затрат не приносят успеха. Проверено практикой. Когда же вы объединяете финансовые инвестиции с эмоциональными, показатели перспективности и успешности резко подскакивают. Все вкладывают деньги, но почти никто не ведет обсуждение с энергией, напряженностью и достоинством Стива Джобса. Чему тогда удивляться, что проект провалился с треском?

Apple продолжала искать способы повышения жизнеспособности будущего продукта. Команда интенсивно искала лучшее в море программных решений и компонентов, отказалась сократить финансовые траты, сосредоточилась на дизайне и совершила ряд сделок с партнерами для обеспечения преимущества во времени над потенциальными конкурентами.

Вскоре Apple узнала, что Toshiba работает над крошечным, 1,8-дюймовым накопителем, вмещающим до тысячи песен – именно то, что было нужно для iPod, но цена была столь высока, что другие компании отказались от покупки. Тогда Джобс сказал «давайте», и Apple заключила эксклюзивный контракт на драйвера, таким образом добавив несколько очков в пользу выживаемости проекта, пожалуй, выбив 15 %.

Затем выяснилось, что небольшая компания Portal Player обладала технологией, подходящей для начинки iPod. Apple приобрела лицензию на технологию и подтянула график еще на пару месяцев. 18 %.

Тем временем инженеры Apple делали то, что умели лучше всего, – проектировали интерфейс, понятный на уровне интуиции, изящный корпус, радующий глаз, согласно девизу компании: «Мыслить масштабно, но просто». Apple поняла, каким должен быть iPod с точки зрения дизайна и функциональности, чтобы его хотелось не просто приобрести, а купить немедленно. Джефф Робин вспоминает:

«Я помню, как мы все сидели со Стивом над интерфейсом первого iPod до глубокой ночи. До всего приходилось доходить путем проб и ошибок, но понемногу появились какие-то очертания. Мы поняли, что работа завершена, когда посмотрели друг на друга и сказали: «Ну, как будто бы, да. Надо ли в нем еще что-то менять?»

«Зачем в нем еще что-то менять?» Элегантный дизайн оригинального iPod

Стильный дизайн и простой в использовании интерфейс добавили баллы на шкале потенциальной успешности разработки. 25 %.

Молва, по достоинству оценившая iPod после его релиза 1 октября 2001 г., стала лучшим рекламным двигателем, поборов даже рейтинги ТВ-спотов фантастических боевиков. 30 %.

Тем не менее iPod был еще далек от гарантированного успеха, несмотря на красивый дизайн, проверенное программное и аппаратное обеспечение. Устройство было дорогим. Конкурирующие фирмы с бóльшим опытом в сфере потребительской электроники уже наступали на пятки, рынок платной загрузки музыки, на котором основывалась вся концепция iPod, пребывал в хаосе, музыка выкладывалась в свободный доступ на пиратские сайты, с которыми судились звукозаписывающие компании, конкурировавшие друг с другом за контроль над музыкальными библиотеками. Было еще много причин, почему iPod мог в итоге, как Apple Newton, кануть в Лету.

Если в начале 2000 г. шансы равнялись 10 %, то как высоко они поднялись к концу 2001 г.?

Для Стива Джобса и его команды это было только начало.

Алгоритм преобразования проектных рисков Apple

Давайте оглянемся назад и посмотрим, что было сделано для реализации iPod. Вот некоторые шаги компании:

• работа на опережение конкурентов;

• максимальная концентрация внимания всей команды;

• организация единого коммуникативного пространства;

• покупка или лицензирование необходимой уже готовой технологии;

• скрупулезная работа над тем, что вы делаете лучше всего (дизайн интерфейса);

• совершенствование дизайна;

• презентация товара на высшем уровне.

Какие шаги вы можете использовать для вашего следующего проекта?

Prius: часть II
Все дело в бизнес-модели

Создание гармоничной модели автомобиля не устранило все риски запуска Prius, поскольку предыдущие автомобили, представленные как экологически чистые и высококачественные (к примеру, электромобили), не пользовались популярностью у покупателей, вызывая сомнения в новой технологии, столь несхожей с привычным двигателем внутреннего сгорания. Каким образом Toyota могла бы предотвратить возможные негативные последствия, связанные с созданием новой ниши?

Компания решила подготовить рынок к запуску Prius. Ценностным предложением нового гибридного автомобиля была его экоформула. Технология подняла стоимость авто до 3000–5000 долларов, поэтому Toyota не делала прямых ценовых сравнений со стандартными моделями. Целевую аудиторию представляли довольно обеспеченные водители, заинтересованные вопросами экологии, а не традиционно ориентированные на доступную цену покупатели Corolla или Camry.

Усилия, предпринятые компанией, превратили инициативу Prius из сомнительного предприятия в жизнеспособный продукт. К 1997 г., когда первый Prius был запущен в Японии, шансы поднялись с 5 % до возможных 40 %, что довольно впечатляет. Тем не менее компания еще не прекратила борьбу за успех. Если Toyota хотела вывести Prius на мировой уровень, превратив в отраслевой прорыв, то нужно было сделать еще несколько дальновидных ходов.

Корпорации продолжила увеличивать шансы с помощью регулярного обновления автомобиля, подразумевающего серию из двух или трех моделей, совершенствующихся на основе предыдущей. Ранняя версия программного обеспечения Microsoft строилась на том же принципе: версия 1.0 любого продукта представляет собой зонд для рынка. Версия 2.0 совершенствует продукт. Версию же 3.0 трудно превзойти.

Представьте себе игру в бейсбол, где отбивающий мяч выбывает сразу после первого промаха, – в этом случае много очков не заработаешь. Но в бейсболе у игрока три попытки – три шанса на успех. Microsoft использует ту же стратегию. Каждый удар по мячу – это возможность для роста: примерно 20 % для версии 1.0, 40 % – для 2.0 и 70 % или выше – для версии 3.0, что просто неимоверный успех для мира в 10 попыток.

Toyota использовала аналогичный подход. В 1997 г. Prius был достойным, но не сенсационным авто. Такехиса Ягаши вспоминает об этом так: «Нам действительно не хватило времени довести до ума дизайн и ходовые качества первого поколения Prius, чтобы сделать его достаточно привлекательным для большинства покупателей». Когда руководители Toyota в США устроили тест-драйв в округе Ориндж, Калифорния, отзывы были негативными. Журнал Fortune писал об этом так: «Некоторые не чувствовали тормоз; другие жаловались, что салон смотрится дешево, подлокотники слишком низкие, задние сиденья не откидываются, и детская коляска не умещается в багажник».

Руководители Toyota, все взвесив, решили не запускать эту версию Prius на столь значимый рынок США. Вместо этого они продавали первое поколение только в Японии, где дефекты, указанные американскими покупателями, не имели особого значения. (После серьезных доработок Prius 1.0 был продан в США в 2000 г.) Toyota также не прогадала и с другим шагом – уменьшением потребления топлива Prius 1.0 почти вдвое по сравнению с сопоставимым седаном. Ход оказался настолько хорош, что автомобиль захватил на рынке плацдарм для Prius 2.0.

Второе поколение Prius, запущенное в 2003 г., имело бóльшую проходимость, просторный салон, усовершенствованный стиль и высокую управляемость. Стоимость части гибридного оборудования была снижена примерно на 70 %. Отзывы были исключительно положительными, и в большинстве штатов ожидание нового Prius составляло несколько месяцев. Шансы на успех увеличились до 50 %.

Получение правильного продукта – главный элемент истории успеха Prius. Без чудо-автомобиля Toyota могла оказаться в плачевном положении. Однако одной машины было недостаточно. (Помните, что 90 % часто равны 0.) Есть еще один волшебный компонент в устранении риска любого проекта – бизнес-модель компании, необходимая для создания и поддержки нового товара. Масштабные меры по улучшению продукта могут поднять шансы с 5 до 50 %. Адекватная модель бизнеса поможет преодолеть оставшуюся часть пути (табл. 1.2).

За большинством неудачных проектов кроется 98 %-ная трата энергии на запуск товара и поиск клиентов. Ответить же на горький, но жизненно важный вопрос, как верно выстроить бизнес-модель для этого автомобиля/игры/музыкального устройства/системы безопасности авто, нет ни сил, ни времени.

Давайте пошагово сравним бизнес-модели двух компаний, продающих гибридные автомобили.

Таблица 1.2

Бизнес-модели Honda и Toyota в производстве гибридных автомобилей

Покупательский сегмент. Honda планировала продать свои гибриды Civic и Accord тому же потребительскому сегменту, которому предназначались традиционные модели. Обе машины шли по цене на 3000 долларов выше своих аналогов, что весьма ощутимо для среднестатистического клиента. (И ни одна не могла похвастаться высоким пробегом на газу, как у Prius, что означает долгую самоокупаемость.) В то время как Toyota позиционирует Prius, как престижный автомобиль передовых технологий для покупателей с более высокими доходами и отличающихся заботой об окружающей среде.

Объем продаж поднял цену Prius (по сравнению с сопоставимой Camry) на 1000 долларов. Toyota получила преимущество – образец престижного авто по удивительно приемлемой цене.

Уникальность предложения. Обе компании: Honda и Toyota – делали акцент на оптимальном расходе топлива своих гибридов. Тем не менее автомобиль Toyota имел также ряд других уникальных элементов: современный дизайн, новейшую электронику и отличную управляемость – еще пара пунктов в пользу Toyota.

Прибыльность модели. Рыночная ниша Honda – автомобили эконом-класса – вынудила компанию снизить стоимость. Toyota же получала гораздо более высокую прибыль, особенно от гибридов Lexus и Highlander SUV, основанных на технологиях Prius.

Стратегический контроль. Обе компании владеют патентами на конкретные аспекты гибридной технологии. Кроме патента, Toyota обладает правами и контролем над использованием своего чипа; ей также принадлежат уникальные разработки дизайна, технология изготовления автомобиля. Компания создала более развитый экоориентированный высокотехнологичный бренд, обеспечивающий корпорации дополнительные преимущества.

Неудивительно, что Toyota опережает Honda на рынке гибридных авто. По данным на ноябрь 2005 г., Toyota продает ежегодно около 105 тыс. Prius (вместе с более чем 40 тыс. гибридных Lexus и Highlander) с перспективой сбыта 1 млн. гибридных автомобилей к 2010 г. Продажи подобных автомобилей Honda всех моделей составили менее 50 тыс. единиц. Доставка Prius покупателю занимает у Toyota около восьми дней, в то время как Honda необходимо пять-восемь недель.

Продает ли Toyota лучшие машины? Да.

Когда качественное авто опирается на продуманную бизнес-модель, умноженную на преимущества самого продукта, результат взаимосвязанных усилий становится недостижим для конкурентов. Объедините замечательный автомобиль с великолепной бизнес-моделью – и шансы на успех гарантированы. 90 %.

Повезти может любому, но только один раз. Был ли успех Prius простым везением? Если Toyota удалось наобум сделать несколько удачных ходов, то подчинить их алгоритму невозможно. Но если это результат трезвого отношения к потенциальным угрозам, выраженного в системной, продуманной стратегии руководителей Toyota, то сценарий компании несет в себе много полезного.

История Toyota демонстрирует, что есть нечто бóльшее, чем случайность. Компания не просто нейтрализовала риски – она уменьшила издержки, сократила оборотный капитал, снизила временной цикл всех процессов – от производственных до коммерческих, создала гибкую производственную систему, способную комплектовать от пяти до семи разных авто на одной сборочной линии. Toyota приручила неукротимого дракона проектных рисков, превратив 5 %-ную вероятность успеха в 80 %-ную.

С 1955 по 1980 г. Toyota работала над тем, чтобы стать лучшим в своей отрасли производителем. С 1980 г. до наших дней она стремится сохранить статус ведущей. Не один, а целый ряд новых моделей демонстрирует прогресс: Lexus, Hilux, Prius, Scion, гибридные Highlander и Lexus. Компания ввела в привычку укрощение дракона проектных рисков и опору на стратегию повышения рыночной устойчивости ключевых проектов с самого запуска.