Текст книги "Вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы"

Защита бизнес-модели

Наиболее яркие примеры преобразования риска применимы даже к самым страшным угрозам вашему бизнесу. Необходимость быть дальновидным в отношении риска касается не только исторических моментов, таких как Литл-Раунд-Топ или Супербоул, но и повседневных изменений в вашей бизнес-модели. Ежедневная корректировка системы поможет сделать вашу модель более прочной, гибкой и менее уязвимой к риску.

Дальновидные в отношении риска компании выработали проверенные практикой и временем алгоритмы, нейтрализующие риски. К ним относятся: снижение постоянных издержек; ускорение ответной реакции системы; сбор информации и выявление тревожных показателей на ранней стадии до того, как это сделали другие; разработка и тестирование разнообразных вариантов продукции; создание и постоянное обновление комплексных данных о клиентах и т. д. В этой книге мы рассмотрим весь арсенал и его применение дальновидными в отношении риска компаниями. Расширение этого арсенала может помочь в создании бизнеса, минимально уязвимого для риска.

В 1916 г., после нескольких лет упорной борьбы, американский архитектор Фрэнк Ллойд Райт выиграл конкурс на постройку отеля «Империал» в Токио. Райт был очень рад победе, но отдавал себе отчет в том, что вскоре ему придется решать ряд сложнейших задач.

Единственной непреодолимой проблемой проекта были частые землетрясения в Японии и следовавшие за ними пожары. Решением стала нестандартность постройки: для прочности применялись консольные перекрытия из железобетона на гибком фундаменте; огнеупорность обеспечивали кладочные материалы в сочетании с бетоном и кирпичом. Райт использовал армированные стержни и пустотельный кирпич в основании здания, а также медь вместо традиционной тяжелой плитки для настила крыши, что позволило конструкции стать легче и сбалансированнее.

Укротитель риска. Там, где другой архитектор пошел бы проторенной дорогой, Райт видел необходимость потратить больше времени, сил и мастерства на предотвращение потенциальной опасности

Открытие «Империала» планировалось на 1 сентября 1923 г., но именно в этот день Токио сотрясло одно из самых разрушительных землетрясений. Все вокруг отеля было полностью разрушено. Среди руин возвышалось лишь одно выстоявшее здание «Империала», приютившее всех, кто остался без крова. Японская традиция и архитектура были спасены.

Ваш бизнес, как и отель «Империал», столкнется с непредвиденными, но неизбежными последствиями семи описанных выше «землетрясений», перекраивающих отраслевой ландшафт. Есть ли средства, способные повысить устойчивость вашей компании к стратегическим рискам и стабилизировать созданное ими колебание цен?

Созданный, чтобы пережить неизбежное. В руинах землетрясения в Токио 1 сентября 1923 г. отель «Империал» остался невредимым благодаря своему создателю Фрэнку Ллойду Райту и его стратегии нейтрализации рисков

Рассмотрим пример Toyota. Считается, что в автомобильной индустрии Toyota – наиболее высокоорганизованная компания. Она является эталоном финансового и коммерческого успеха и способна процветать даже в период экономической и отраслевой лихорадки, поскольку зависит не только от положительного имиджа и высокого качества, но и от дальновидных структурных решений, способных в комбинации сделать компанию более прочной, гибкой и менее подверженной рискам.

Toyota приняла несколько непростых превентивных мер: значительно снизила постоянные издержки на случай рецессии и снижения продаж; сократила временной цикл производственных процессов и разработки нового продукта для ускорения ответной реакции; разработала гибкую производственную систему, позволяющую собирать несколько разных моделей одновременно на одном конвейере. Компания также расширила модельный ряд во избежание убытков из-за непопулярности какой-то одной модели и усилила свой бренд путем улучшения сервиса и повышения отраслевого стандарта.

Это ли не старый добрый менеджмент? Однозначно нет!

Сколько компаний – столько осознанных решений. К примеру, автопроизводители Детройта, адаптировавшие высокие постоянные расходы и низкие переменные издержки в расчете на стабильно растущие показатели, прогадали. Отсюда немаловажный вывод: ставка на отрасль – слишком большой риск.

Бизнес-модель Toyota тонко сбалансирована. Если поэтапно сравнить ее с главным конкурентом – американским Ford, то можно увидеть, почему Toyota способна выдержать стратегические потрясения и изменения, постоянно происходящие в автомобильной промышленности (табл. 1).

Таблица 1

Сводная таблица. Профиль риска: Ford и Tyota

Руководителям, желающим снизить риски для своего бизнеса, следует учиться у таких компаний, как Toyota, и подобных ей в других отраслях – Coach, Tsutaya, Samsung, Target, Procter & Gamble и др., описанных в книге. Методы нейтрализации рисков, применявшиеся этими организациями, позволят вам создать более гибкий и прочный бизнес, готовый преобразовать моменты риска в настоящий прорыв.

Преобразование риска в возможность

Что мешает большинству предприятий применять подобный вид управления стратегическими рисками? Необходимость развивать новый образ мышления.

Широко распространено мнение, что риск и вознаграждение идут рука об руку; чтобы получить высокие результаты, нужно серьезно рискнуть. С этой точки зрения, риск – просто болезненный, но неизбежный факт жизни. Но риск и вознаграждение не всегда неразрывно связаны друг с другом. Снизить риски, с которыми вы сталкиваетесь в момент своего процветания, не только возможно, но и необходимо.

Руководители наиболее успешных в настоящее время компаний – не любители риска, а настоящие профессионалы по таким вопросам. День и ночь они думают о возможных угрозах, постоянно работают над стратегией их снижения и способах превратить опасность в достижение. Вот почему Toyota, Coach, Tsutaya и другие мастера риска более прибыльны и менее подвержены неблагоприятным ситуациям, чем их конкуренты.

Вышеописанное кажется слишком уж сказочным. Однако прецедент имел место в начале 1980-х гг. В то время бытовало мнение, что можно получить либо высокое качество, либо низкую стоимость. Существовала некая атмосфера покорности в отношении товаров любой ценовой категории: «если хочешь достойное качество, то придется платить больше, ничего тут не поделаешь».

По сути, это было правдой, пока японские производители автомобилей и электроники не разрушили данный стереотип за счет нового образа мысли, основывавшегося на конкретных вопросах и инновационных аналитических методах для решения проблем качества.

Вдруг стало ясно, что достичь высокого качества в сочетании с низкой стоимостью возможно за счет сдвига собственной парадигмы мышления и реорганизации производства. Идеи и инструменты, такие как комплексное и системное управление качеством, непрерывное усовершенствование и методика «шести сигм», стали распространяться во многих компаниях и даже целых отраслях производства. В настоящее время методики контроля качества и контроля затрат, когда-то считавшиеся чем-то из области фантастики, просто необходимы, чтобы выжить на рынке.

Положительный потенциал, заложенный в риске, в десять раз превышает его издержки

Двадцать пять лет назад баланс между качеством и издержками был гордиевым узлом бизнеса. Гордиев узел же нашего времени – стратегический риск. Те, кто первым начал практиковать новый подход к нему, будут пользоваться огромным преимуществом.

Вы можете спросить: насколько огромным? Данные свидетельствуют о том, что дальновидный подход к управлению рисками может увеличить долгосрочную прибыль компании в десять раз или больше. Правильный выбор, сделанный в момент принятия решения, может резко улучшить ваши перспективы. График, иллюстрирующий эту разницу, может выглядеть следующим образом (рис. 2):

Рис. 2. Подход к управлению рисками

Если данное утверждение кажется вам неверным, давайте рассмотрим несколько примеров.

Когда Toyota запустила свой проект гибридного автомобиля Prius, компания в случае провала рисковала потерять от 1 до 2 млрд. долларов. Предприняв правильные шаги по снижению риска, Toyota превратила рискованный проект в отдельную ветку всей индустрии и получила сверх потраченного в 10 раз больше – от 15 до 25 млрд. долларов.

Target и Samsung добились сопоставимых результатов. Почти десять лет назад обе компании были в схожем положении: на рынке бытовой электроники у Samsung ничего не было, кроме низкого уровня развития бренда, репутации производителя плохого товара без каких-либо инноваций. На рынке же розничной торговли со скидкой Target столкнулась, казалось бы, с непобедимым конкурентом – Wal-Mart. Подобное положение вещей, останься оно без внимания, обусловило бы устойчивое снижение стоимости каждой компании, со временем приведшее бы к потере, возможно, 5 млрд. долларов. Вместо этого компании энергично взялись за преобразование сложившейся ситуации. В результате они не только избавились от нависшей над ними угрозы, но и увеличили свой капитал на сумму, примерно равную 40–50 млрд. долларов. Вот и десятикратное увеличение.

Coach, производитель модных кожаных изделий и аксессуаров, добилась еще более высоких показателей. Ощущая изменения в предпочтениях клиентов, компания быстро нейтрализовала клиентский риск и пошла на опережение спроса. В итоге Coach превратила потенциальный убыток в 500 млн. долларов в прибыль, оценивающуюся примерно в 10 млрд. долларов. Увеличение в 20 раз.

Наконец, рассмотрим iPod. Когда Apple начала его разработку, то инвестировала не менее 100 млн. долларов. Если бы iPod не реализовался, компания потеряла бы всю сумму. Убыток, конечно, не колоссальный, но с учетом масштабов компании значимый. Apple применила методы управления проектными рисками, и ситуация разрешилась самым благополучным образом: потенциальная угроза превратилась в новый бизнес, увеличивший стоимость компании в десятки миллиардов долларов.

Как это им удалось? В последующих главах будут рассказаны истории всех пяти компаний, и не только.

Возможно, вы никогда не окажетесь на месте Джошуа Чемберлена в переломный момент: когда ваша организация балансирует между полным поражением и великой победой. Но каждый день компания, которой вы отдаете свои силы, и люди, полагающиеся на вас, встречаются с угрозами, на самом деле несущими большой положительный заряд. Эта книга поможет разглядеть такой заряд, научит обращаться с ним, в том числе и в сфере личного влияния, и создавать из риска в десятки раз больше хорошего, чем плохого.

Глава 1. Увеличиваем шансы
Почему 90 % очень часто равны 0: как повысить шансы ведущего проекта на успех?

Развитие бизнеса зависит от реализации новых проектов и продукции, выхода на дополнительные рынки, расширения клиентской базы, функционального прогресса. Положение вашего бизнеса зависит от свежих системных проектов, таких как усовершенствование программных решений, упрощающих производственные процессы и упорядочивающих цепочки поставок. Только есть одна большая проблема – чрезмерная оптимистичность при запуске любого проекта.

Каковы шансы, что нововведение действительно создаст продукт, который будет пользоваться спросом продолжительное время? Каковы шансы, что при слиянии ваша компания выиграет, а не потеряет? Из 20 образцов новой продукции сколько выйдет на рынок через два года? И сколько из них окажется выгодными?

Ответить на эти вопросы объективно – дело не из легких для большинства из нас. Как объясняют исследователи Даниэль Канеман и Дэн Ловалло в своей статье «Заблуждения успеха»: «Мы хронически переоцениваем шансы на успех своих проектов». Мы смотрим на идею с 5 %-ной вероятностью реализации как на 30 %-ную; на 10 %-ный шанс как на половину успеха.

Бизнесменам свойственно видеть вещи с положительной стороны. Оптимизм генерирует энергию. У хронических пессимистов нет ни сподвижников, ни достижений. Но оптимизм – ахиллесова пята, он сподвигает вас переоценить истинные шансы с самого начала. Остановитесь на минутку и подумайте критически о реальных возможностях в среднестатистической ситуации. При внимательном изучении данных о провалах разного рода планов можно увидеть, что большинство проектов (60–80 %) находится в зоне риска (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Статистика провалов конкретных типов проектов, %

На самом деле любая разработка – это своего рода остросюжетный роман: как, где, когда и что пойдет не так? Какие неожиданности могут все сорвать? Неудачей может стать что угодно: дезинтеграция между членами проекта; недостаточное количество испытаний; узкий круг альтернатив при разработке нового продукта или бизнес-отрасли; изъяны технологий; невнимательность к деятельности конкурента; просчеты в потребительском спросе; необходимость в свежем маркетинговом ходе для продвижения нового продукта или упущение наиболее благоприятного момента для выведения товара на рынок.

Список ловушек и подводных камней далеко не полный, вы, вероятно, можете дополнить его огромным количеством примеров из собственного опыта. Посмотрев на него, вам, скорее всего, станет любопытно, а как вообще проекты могут осуществляться.

Конечно, бóльшая часть проектов все же удается. Некоторые IT-программы работают просто великолепно; новые товары становятся хитами продаж, но слишком часто чрезмерный оптимизм и неверная оценка инвестиций не только препятствуют успешной реализации проекта, но и затмевают здравую критику и «инстинкт самосохранения» компании.

Консультации с маркетологами проходят только пару раз, в то время как необходимо как минимум раз десять обсудить детали по CRM-проекта. В итоге актуальность товара потеряна, продукт выходит с опозданием в полгода, да еще и с непредвиденным браком по плохо налаженным каналам дистрибуции. Время, силы и ресурсы задействованы, а ожидаемый результат так и не достигнут.

Первый шаг в изменении этой картины – тщательная оценка реальных возможностей с помощью данных и критического подхода, без свойственного человеку чрезмерного энтузиазма. Это не деморализация, а стремление получить четкое представление, что действительно необходимо для успеха проекта, какие потребуются инвестиции (как правило, вдвое больше, чем планировалось), во сколько этапов нужно уложиться, на какие отходные пути стоит рассчитывать и каким образом требуется организовать коммерческую модель.

Идеи реализуются в реальном мире, а не в мире фантазий. Даже если вы делаете все правильно, ситуация может обернуться против вас. Если вы неправильно рассчитали шансы и инвестиции, можно быть уверенным, что проект потерпит неудачу. Недооценить инвестиции возможно не только финансово, но и в плане времени, энергии, моральной устойчивости, договоренностей, количества испытаний и моделирования, рыночных исследований, потраченных нервов. Усложняет дело еще и то, что для многих видов предпринимательской деятельности успех – вопрос жизни и смерти, но пока все элементы, нужные для его достижения, не на местах (необходимые технологии, верное ценовое предложение, определенная клиентская база и т. д.), проект может потерпеть фиаско. Мало кто задумывается над реальностью подобных угроз, и этот феномен можно выразить формулой «90 % чаще всего равны 0».

К счастью, есть проверенные методы для повышения шансов на успех. Самый быстрый способ узнать о них – изучить компании, впервые их применившие. Например, японский автопроизводитель Toyota создал несколько наиболее мощных стратегий при разработке модели Prius. Автомобиль стал коммерческой бомбой, хотя на начальном этапе работы в 1993 г. его шансы были менее 5 %.

Toyota повышает жизнеспособность Prius

Давайте представим, о чем думали руководители Toyota в начале 1990-х гг. Компания процветала, доля на рынке росла, серьезной конкуренции не наблюдалось. Любой руководитель в подобной ситуации имеет соблазн почивать на лаврах или даже стать близоруким.

Руководство Toyota ответило успеху иначе – оно было настороже. Лидеры компании видели, как самодовольство ослабило многие успешные предприятия, в том числе и гигантов американского автопрома. Они опасались, что, несмотря на текущие достижения, скоро наступит этап зрелости жизненного цикла их товара, и тогда жаждущие прибыли, рачительные и расторопные конкуренты из корейской Hyundai не упустят своего. Внутренний монолог лидеров Toyota звучал примерно так:

Мы сделали большой прорыв в области качества, ценообразования и эффективности использования топлива и стали самой быстро развивающейся и наиболее прибыльной автомобильной компанией в мире. Но что готовит нам завтра? Каким будет следующий значимый прорыв в нашей отрасли? Можем ли мы быть уверены, что этот прорыв окажется и нашим прорывом тоже? Какими должны быть наши шаги, чтобы предвидеть риски и успевать преобразовывать их в возможности и успех, прежде чем они столкнут нас на обочину?

Вы можете назвать это «заблаговременной конкуренцией» – стратегией упреждения риска через осмысление потенциальной угрозы, так же как шахматист Гарри Каспаров продумывает на пять ходов вперед, чтобы заранее парировать атаку партнера по игре, рассчитанную на седьмой ход. Заблаговременная конкуренция и личное спокойствие несовместимы, но это мощный инструмент для достижения успеха, если вы хотите защитить свою компанию от наиболее вероятных для нее угроз.

Корпорация решила сконцентрировать все свои усилия на создании первого концептуально нового автомобиля XXI в., чтобы и в будущем сохранять за собой первенство в автопромышленности. В 1993 г. десять членов совета директоров Toyota встретились, чтобы обсудить характеристики, которыми должна обладать революционная модель авто XXI в. (под кодовым названием G21). Они представили себе комфортный, безопасный, приятный в управлении, ориентированный на водителей-женщин, экологически чистый, с низким уровнем загрязнения и оптимальным расходом топлива автомобиль. Но в то время подобная концепция еще не имела формы и четких параметров. Инженеру Такеши Учиямаде было поручено воплотить эти идеи в конкретное предложение.

Выбор был не совсем ясен, поскольку Учиямада специализировался в области устранения шумов и вибрации. Он никогда не возглавлял команду разработчиков нового автомобиля. Но с 1991 по 1993 г. Учиямада организовал группу, по косточкам перебрав научно-исследовательский и опытно-конструкторский отделы Toyota, что сыграло решающую роль при разработке G21. Кроме того, это дало ему доступ ко многим отделам компании и углубило понимание разрозненных технологий, разработанных Toyota. Учиямада стал экспертом по внутренней работе компании, ее многочисленным достоинствам и менее очевидным недостаткам.

Он также узнал, где находится большинство талантливых специалистов компании – так Учиямада заполучил десять выдающихся инженеров, создавших все ключевые технологии G21: корпус, ходовую часть, двигатель, привод, саму технологию производства и т. д. Им всем было немного за 30 – тот самый возраст, когда опыта достаточно, а мышление еще гибко.

Они работали в течение нескольких месяцев, чтобы придать концепции G21 конкретную форму, а затем представили свои предложения исполнительному вице-президенту Акихиро Вада. Учиямада объяснил, что его команда планирует создать компактный седан, сопоставимый с современными машинами: потребление топлива 4,6 л на 75,6 км, то есть экономия топлива на 50 % ниже, чем у Corolla. По мнению инженера, для своего века это было весьма впечатляющим предложением. Учиямада представлял свою работу не без удовольствия, даже с некоторой гордостью. Каково же было его удивление, когда Вада вежливо выслушал его и сказал: «На 50 % лучше – этого мало. Наши конкуренты быстро обойдут нас. Пожалуйста, удвойте эту цифру».

Учиямада был ошеломлен поставленной задачей. «В тот момент я подумал, что он требовал слишком много», – как позднее мягко выразился сам инженер. Это был первый из серии ударов, способных вывести из равновесия любого чуть менее стойкого руководителя.

Потрясенный, но решительный, Учиямада вернулся к чертежной доске. Он понял, что такая планка требует от него кардинально нового подхода к G21. Работать с существующими технологиями не было смысла – нужна была технологическая революция: использование непроверенной системы, существовавшей тогда на уровне научной фантастики, – гибридного двигателя, исследовавшегося Toyota. Даже сегодня Учиямада содрогается, вспоминая: «Не было ни одного образца, никакой опоры, никаких сравнительных критериев. Все нужно было создавать с нуля, и не было гарантий, что хоть что-то сработает».

Более того, Toyota оказалась не единственной компанией, рассчитывавшей на гибридный двигатель. В кругах автопроизводителей ходили слухи об опытах с таким двигателем в Honda и Ford. Как далеко они продвинулись? Когда они объявят об инновации? Об этом не знал никто. Существование конкурирующих проектов вконец обострило беспокойство инженера, все больше осознававшего, что ему придется решаться на использование гибридного двигателя. Создать работающий двигатель – полдела, нужно было еще опередить конкурентов.

Учитывая всю сложность ситуации, проект G21 имел мало шансов на успех. Такехиса Яегаши, присоединившийся к Prius в качестве руководителя проекта, выразился об этом так: «Мы не думали, что это было нереально, просто шансы были крайне низкими. Возможно, 5 %, может, даже меньше».

Один к двадцати – такова была вероятность выигрыша. Вы бы поставили миллиард долларов на кон с такой перспективой? Это был настоящий вызов, но сотрудники Toyota не просто сделали ставки и следили за рулеткой, они приняли серию мер, чтобы дать своему проекту шанс.

Компания столкнулась с технической проблемой, которую Учиямаде нужно было решать впервые и очень быстро. Он начал с создания новой системы коммуникации между членами команды для совместного решения проблем.

Создание системы началось с выделения физического пространства. Они называли его «обея» (obeya) – большая комната, оснащенная персональными компьютерами и двумя автоматизированными рабочими местами для проектирования. Команде было предложено ежедневно работать над проектом G21 в этом зале, что было сделано в Toyota впервые.

Учиямада также создал виртуальное пространство электронных сообщений для членов команды, чтобы быстро, полным составом решать основные вопросы и проблемы по мере их возникновения. Со временем число участников обсуждения возросло до 300.

Электронная почта в Toyota была вещью обыденной, но подобное ее использование в иерархичной, формальной организации было новшеством. Вот как Икуджиро Нонака, профессор первой кафедры по управлению знаниями в Университете Хитотсубаши (Токио), описал этот процесс в своей статье о создании знания в Toyota:

«Равный доступ к информации» был одним из руководящих принципов действий Учиямады в работе над проектом G21…В Toyota, как правило, при возникновении проблемы работник сообщал о ней своему начальнику. И если проблема не могла быть решена, то она передавалась главному инженеру. Тот, в свою очередь, уведомлял других инженеров, так или иначе связанных с ней. Процесс отнимал время. В проекте Prius, напротив, инженеры могли тут же сделать рассылку по только что обнаруженной проблеме. Любой, кто просматривал электронную почту, мог сразу поделиться решением или необходимой информацией.

Визуальная метафора для этого вида связи не пирамида и даже не сеть, а сфера, как и в определении Божества, данном Николаем Кузанским в XV в.: «Бог подобен сфере: у него нет центра, но он повсюду». Все, включенные в рассылку, находятся одинаково близко к центру действия, и каждый способен стать центром в определенный момент, с возможностью черпать энергию от остальных для решения наиболее актуального вопроса.

Заменой иерархической, административно-управленческой модели взаимодействия на инновационную систему равного доступа Toyota дала ясно понять: лучшие умы компании должны направить все свои силы на G21.

Никто не мог знать наверняка, насколько эффективной окажется новая система. Оглядываясь назад, мы видим, что, скорее всего, напряженное внимание подняло шансы на реализацию проекта с 5 до 10 %. (По ходу повествования мы сможем наблюдать, как этот показатель менялся.)

Учиямада также потратил много времени, решая еще не возникшие, но вполне реальные проблемы сверх вышеозначенных. Он сделал еще одно нововведение. Toyota, как правило, направляла инженеров-резидентов на заводы, чтобы наладить производство, когда новый автомобиль выходил на конвейер. Для проекта G21 было сделано обратное: инженеров с производств попросили участвовать в создании модели, чтобы заранее определить возможные сбои и устранить их на стадии проектирования, прежде чем автомобиль выйдет на сборку, – еще один шаг на повышение шансов. 15 %.

Реорганизация процесса разработки продукта была методична, продуманна и хорошо взвешена. Учиямада везде носил с собой записную книжку, на страницах которой были изложены ключевые мысли о проекте в порядке их появления. Учиямада постоянно пользовался ими в разговоре. Они были чем-то средним между техническим руководством и набором буддистских поговорок: «Технологию должен совершенствовать каждый независимо от специальности», «Надо думать о проекте, а не об интересах собственного отдела», «При обсуждении технологий необходимо забыть о статусе и возрасте».

Главную стратегию Учиямада формулировал так: для достижения, казалось бы, невозможного в сжатые сроки, без каких-либо практических подсказок, требуется интенсивное непрерывное обучение, требующее поочередного использования знаний, опыта и интуиции каждого человека как внутри компании, так и вне ее.

Борьба с риском в таком ключе резко увеличивает требования к команде. Например, при работе с 80 различными типами гибридных двигателей на начальном этапе проекта. (Представьте себе на мгновение исследование 80 прототипов вашего следующего продукта.)

Изнурительно, не правда ли? Но логика была проста: если получится найти самый удачный вариант двигателя, то шансы повысятся еще на пару пунктов. 17 %.

При ближайшем рассмотрении многие из 80 концепций двигателя оказались нецелесообразными по той или иной причине. Команда быстро сузила возможные варианты до 20. Было приобретено специализированное компьютерное программное обеспечение для виртуального моделирования и тестирования, которое, к сожалению, не отвечало беспрецедентным требованиям (что было весьма неприятным сюрпризом, с которым команда вынуждена была не единожды столкнуться). Инженерам компании пришлось серьезно его доработать, прежде чем использовать по назначению.

Подготовительная работа, подобная этой, тянула на отдельный проект. Это можно сравнить с тем, как если бы биолог, изучающий доныне неизвестные формы жизни, должен был сначала создать абсолютно новый микроскоп, чтобы заняться своей непосредственной работой.

После того как программное обеспечение было готово, начались лабораторные тесты. Команде G21 удалось сузить 20 возможных вариантов до восьми, потом четырех, затем начался выбор наилучшего. Учиямада вспоминает об этом так: «Последний этап был самым сложным. Мы нашли двигатель наиболее оптимальный по расходу топлива, но мы не знали, который из четырех будет наиболее дешевым. В конечном счете мы выбрали самый эффективный и простой. Мы надеялись, что простота будет соотноситься с низкой стоимостью».

Двигатель, победивший в этом жестком отборе, оказался необычным: высокоэффективным и достаточно простым по конструкции. Теперь необходимо было пройти тот же путь с подвеской, стайлингом и т. д.

Стратегия заключалась в создании широкого ряда вариантов для выбора достойнейшего. Метод применялся и к стайлингу автомобиля. Toyota сотрудничала с семью отдельными студиями по всему миру, каждая со своей специализацией: малолитражные автомобили, грузовики, минивэны и т. д. Но для G21, в скором времени переименованной в Prius (в переводе – «предшественник») всем семи было предложено разработать проект, основывавшийся на мнении 50 опрошенных сотрудников Toyota разных возрастов. 20 %.

Джеймс Шуровьески в своей книге «Мудрость толпы» описывает, как на ранней стадии создания любой новой технологии рынок отсеивает десятки различных продуктов в поиске доминирующей модели. По мнению автора, не нужен творческий гений для выявления лучшего варианта; объединенные усилия тысяч обычных людей справятся с задачей ничуть не хуже. Toyota запустила этот рыночный механизм: было создано несколько вариантов, которые, конкурируя между собой, использовали «мудрость толпы» на благо проекта. Сейчас, конечно, подобное решение выглядит логично, но не стоит забывать, что создание гибридного двигателя было беспрецедентным шагом.

Нехватка времени заставила Toyota идти ва-банк даже без прототипа. В таких условиях беспрерывный процесс генерации идей в режиме аврала, без права на ошибку и надежд на подстраховку – единственный практический способ обеспечить верные инженерные решения.

По мере работы над гибридом Toyota столкнулась еще с одной проблемой – как быть с аккумулятором? Prius требовал новой батареи: в десять раз меньше существовавших для электромобилей, непроницаемой для тепла и холода. Новая проблема могла загубить все предприятие. После установки аккумулятора инженеру приходилось сопровождать руководителей Toyota во время дорожных испытаний и контролировать ее состояние с ноутбука на заднем сиденье машины, чтобы предупредить возгорание. Излишним будет сказать, что результат посчитали неудовлетворительным.

Toyota не любит полагаться на внешних экспертов. Представители компании говорят об этом так: «Toyota не свойственно отдавать ключевую технологию на аутсорсинг. Мы предпочитаем сохранять свои технологии у себя». В ситуации с батареей жизнеспособного варианта не нашлось. Уполномоченные Toyota встретились с сотрудниками нескольких компаний, чтобы объяснить проблему, и в итоге было решено сотрудничать с Matsushita Electric (компания – основатель Panasonic) для проектирования и производства аккумулятора и дальнейшей продажи технологии другим автопроизводителям. Этот шаг помог снизить финансовые риски, обеспечивая дополнительный доход для развития Prius. (Впоследствии другие лицензионные соглашения для различных гибридных технологий поддержали проект.) Кроме того, Toyota сохранила контроль над ключевой технологией, поскольку аккумулятор был совместным предприятием с компанией Matsushita. 25 %.

Другим немаловажным технологическим прорывом стало понимание, что мощные электронные устройства, необходимые для управления потоком электроэнергии между батареей и электродвигателем, имеют решающее значение для мощности и бесшумности автомобиля. Гибридный двигатель требует больше контроля и фаз при управлении по сравнению с обычным двигателем внутреннего сгорания, а также новых компьютерных чипов, чтобы система функционировала исправно. Toyota долго и упорно собирала все электронные части для гигантской трехмерной гибридной головоломки, но необходимые передовые чипы еще не существовали даже во внешних источниках.