Текст книги "Вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы"

За время своего «дебюта» Coach выпустила множество моделей в расширяющемся спектре стилей, форм, цветов и материалов. Внезапно не только черный, коричневый и цвет дубленой кожи оказались цветами Coach, но и розовый, желтый, ярко-синий и зеленый. Компания торгует не только сумками, кошельками и чемоданами, но и перчатками, обувью, шарфами, солнцезащитными очками, даже ювелирными украшениями и часами.

Весной 2003 г. Coach запустила новую коллекцию Hamptons Weekend – дорожные сумки, изготовленные из прочных, водостойких синтетических материалов. В магазинах сумки выставлялись заполненными доверху пляжными полотенцами и шлепанцами, символизируя новый, более казуальный стиль Coach. Еще одним нововведением была коллекция Madison, предлагавшая атласные или отделанные драгоценностями сумки на все случаи жизни. Запущенная в декабре 2004 г. коллекция составляла порядка 5 % продаж.

В природе эволюция часто предлагает поразительное множество вариантов, чтобы выяснить, какие из них пригодны для жизни. Под руководством Франкфорта Coach использовала вариации как исследовательский инструмент. Некоторые из их товаров могут пылиться на полках, зато Coach узнает, что из ассортимента находит лучший отклик у покупателей. Эти проекты станут звездами следующих линеек компании, источником дальнейших экспериментов и новых веяний.

Изменения затронули и внешний вид магазинов Coach. Обшитые деревом темные панели уступили место светлым помещениям с высокими потолками и широко раскрытыми дверями; вместо закрытых стеклом полок – открытые стойки, чтобы товар можно было не только увидеть, но и потрогать.

Франкфорт погрузился в мир дизайна, чтобы оказать посильную помощь своему коллеге Кракоффу. Его офис на 34-й улице в Нью-Йорке был завален художественными альбомами, распечатками работ Джакомети и Кальдера, эскизами классических сумок от Coach 1960-х гг. Он относился к своей работе как к череде творческих вызовов – не переставать удивлять клиентов Coach, несмотря на их изменчивые вкусы и постоянную жажду чего-то нового.

Однако реорганизация Coach не ограничивается блестящим с художественной точки зрения подходом, дизайнерскими решениями Кракоффа (при мощной поддержке Франкфорта). Прежде всего Франкфорт – человек чисел, и он ведет Coach именно этим курсом.

Наряду с производственной линией Coach изменила дизайн магазинов розничной торговли, чтобы открыть двери новому поколению покупателей

Coach занимает динамично развивающуюся нишу на рынке аксессуаров – нишу «доступной роскоши». Уровень, по цене стоящий выше массового рынка, но ниже премиум-брендов, таких как Louis Vuitton, Prada и Gucci (в среднем сумка Coach стоит 300 долларов, что составляет меньше половины стоимости высококлассных изделий конкурентов). Рачительные клиенты ценят в Coach удачное сочетание цены, высокого качества и соответствующего моде дизайна.

Вот где страсть Франкфорта к числам находит свое лучшее применение. Для специалиста по управлению рисками такого уровня, как Франкфорт, недостаточно просто предполагать, что будет работать на целевом рынке Coach. Он и его команда должны знать. А значит, Франкфорт старательно работает над тем, чтобы поделиться своей страстью со всем окружением.

Тридцать топ-менеджеров начинают свой рабочий день в Coach с прослушивания голосового приветствия, сообщающего данные о продажах за вчерашний день (в пиковые периоды праздничных продаж обновления приходят трижды в день). Важно проанализировать эти числа до того, как позвонит Лью. Глава североамериканского подразделения Coach Майк Тучи объясняет это так: «Вам нужно почувствовать танец чисел».

В базе данных Coach находятся не только данные о результатах продаж – ведь это только результат работы. Сюда же входят данные о поведении клиентов, так как компания постоянно находится в поиске мотивов выбора покупателей. Знать рынок и его динамику – безусловно, важно, но информация о подводных течениях может быть даже важнее. В настоящее время Coach ежегодно тратит более 5 млн. долларов на анализ рынка, тестирование новой продукции, тщательно анализируя ситуацию на рынке с разных ракурсов: свыше 60 тыс. индивидуальных интервью с покупателями, телефонные опросы, достигающие 500 звонков за раз, многочисленные маркетинговые эксперименты, конкурентный анализ, исследования прототипов, выходной контроль. База данных Coach насчитывает более 9,7 млн. семей. Несколько раз в неделю Франкфорт лично посещает магазины Coach и отделы в супермаркетах, чтобы свести воедино материалы опросов и впечатления, полученные непосредственно от покупателей.

Coach ведет работу с клиентской базой по разным параметрам, таким как качество обслуживания клиентов, рейтинг конкурентов, количество клиентов, намеревавшихся что-нибудь купить (причины отказа), тех, кто что-то купил, количество новых клиентов, потери в клиентской базе, реакция покупателей на цены, новые варианты товара и изменения на микроуровне (малиновый или пунцовый, голубой или ультрамарин). Сочетание всех этих параметров создает невероятно точный образ покупателя.

Внимательно изучив реакцию на предложенные товары, Coach зачастую изменяет дизайн и расширяет планы по стилям, доказавшим свою внезапную привлекательность. Например, новый товар, созданный по результатам тестов, значительно превысил ожидаемый уровень популярности. В результате производственный план был удвоен. Франкфорт особенно любит проводить, как он сам называет, «быстрые и сырые» исследования. В последнюю минуту проводится мелкомасштабное исследование, которое в оперативном порядке подтверждает стратегию или подчеркивает необходимость внести изменения.

В некоторых случаях результат таких исследований напрямую влияет на чистый доход. Так, предстартовый опрос выявил, что на сумки коллекции Hamptons Flap Satchel установленная цена в 328 долларов, по расчетам инсайдеров[1]1
  Инсайдер – лицо, имеющее доступ к внутренней информации о корпорации; обычно инсайдерами являются директора и старшие менеджеры, а также владельцы более 10 % голосов компании. – Примеч. пер.


[Закрыть] компании, превышает лимит клиентских расходов на подобную вещь на 30 долларов. Ценники быстро перепечатали, и продажи прошли весьма оживленно.

Важно отметить, что, олицетворяя художественную сторону в партнерских отношениях с Франкфортом, Рид Кракофф не страдает тщеславием примадонны. Он полностью разделяет основанный на четких данных и ориентированный на покупателя подход к принятию решений. Кракофф говорит: «Если что-то из моей коллекции не продается, значит, этого не приняли. А если покупателям это не нравится – этому не место в магазине». Такое смирение лишенного гордыни человека выгодно отличает Рида от многих других дизайнеров.

Обширные знания дают Coach возможность представить свой товар наиболее удобным для клиента образом, учитывая местную специфику и демографические характеристики. К примеру, в консервативных городах Среднего Запада самые модные товары располагают в глубине магазина, в то время как в Нью-Йорке, Майами или Лос-Анджелесе они будут находиться на входе или даже в центре зала. Фабричные магазины торгуют коллекциями, популярными в прошлом, которые также можно купить во время регулярных акций «старые хиты» в супермаркетах.

Чтобы продемонстрировать товар наилучшим образом, специалисты из Coach опираются на привычки покупателей. Например, исследование показало, что самые прибыльные для компании клиенты посещают магазины каждые четыре-пять недель, что задает ритм выпуска новых партий и обновления базовой коллекции магазина.

Частота получения данных – один из ключей к успешному использованию производственной информации; наладить постоянный поток данных с регулярным зондированием в своей сфере торговли будет намного эффективней единичных или периодических «снимков» меняющегося рынка, которые дадут лишь примерную картину о масштабах и направлении сдвигов в предпочтениях клиентов.

В Coach понимают важность принципа непрерывного потока данных. Постоянное общение с клиентами помогает компании резко поменять свой курс, когда ситуация на рынке начинает меняться. Весной 2004 г. в моду вернулся школьный стиль, компания уже была готова предложить сине-зеленые сумки и аксессуары. Когда руководство Coach узнало, что в Японии, где в первую очередь демонстрируются самые свежие новинки, новые эрго-рюкзаки были распроданы за первые дни после появления на прилавках, то быстро наверстало упущенное и увеличило темпы производства, раньше других узнав, что на руках у них настоящий хит сезона.

Аналогичная ситуация произошла в феврале 2002 г., когда Франкфорт заметил скачок в продажах, просматривая еженедельный отчет. «Почему так получилось?» – спросил он и запросил более детальный отчет. Следуя своему инстинкту, Франкфорт всегда старается как можно глубже разобраться в полученных сведениях, чтобы найти переломный момент – ключевое событие, повлекшее изменения в поведении клиентов.

В результате исследования специалисты установили, что латиноамериканцы все чаще совершают покупки в магазинах Coach. Меньше чем за неделю Франкфорт распорядился открыть новый магазин на юге Флориды (Флорида – один из самых крупных рынков для латиноамериканцев), кроме того, Coach впервые заказала рекламу на испанском языке. Продажи среди латиноамериканских женщин стали расти еще быстрее.

Coach сумела повернуть вспять самый большой риск в своей сфере – клиентский – и обеспечить себе прорыв в объеме продаж. В результате своих прямых, постоянных и открытых связей с клиентами компания неуклонно развивает уровень продаж, увеличивает доход и свою долю на рынке с 1999 г., значительно превосходя своих конкурентов Gucci и LVMH в плане набора мировой популярности. С 2001 г. годовой уровень продаж повысился на 23 %, а годовой доход – на 40 %. Всего за два года (2003–2005) доля Coach на рынке возросла с 18 до 23 %.

Биржевая стоимость акций испытала небывалый взлет. В 2000–2001 гг. Сара Ли в два этапа раскрутила Coach как самостоятельную компанию. После этого акции Coach подорожали в 20 раз. Для сравнения: акции LVMH, компании-учредителя Louis Vuitton, за указанный период выросли всего на 9,6 %, а акции Gucci потеряли 6 %.

Своим долгосрочным успехом Coach также обязана росту торговли на определенных рынках, например, в Японии, которая представляет примерно пятую часть от мирового объема продаж Coach. Продажи в Японии увеличились в четыре раза, с менее 100 млн. долларов в 2001 г. до 400 млн. в 2006-м. В 2003 г. Coach заняла второе место на рынке импортных аксессуаров, уступив только Louis Vuitton.

Секретом успеха в случае с Японией стала ориентация на молодой модный рынок. В Японии среднестатистический клиент Coach – это женщина лет 30, что на несколько лет моложе клиенток из США. Успех среди молодежи в Японии рассматривается как своеобразный гарант популярности стиля среди модниц по всему миру. Действительно, продажи в сегменте рынка, ориентированном на 18–24-летних клиентов, обеспечивают примерно 20 % от общих продаж по Америке по сравнению с 5 % в 1996 г. «Наш бренд достаточно разнообразен, для того чтобы нравиться совершенно разным потребителям, – заявляет Франкфорт. – В нашем магазине San Juan я как-то видел четыре поколения вместе: девочка-подросток, ее мама, бабушка и прабабушка. У всех были сумки Coach. В магазине в Вудфилде, недалеко от Чикаго, я встретил одетую с иголочки даму и женщину – водителя UPS, обе подбирали себе вещи из нашей коллекции».

В обновленной системе борьбы с рисками Coach одно из ключевых мест отводится демографическим факторам. «Наша новая бизнес-модель менее подвержена рискам, ведь у нас есть широкий спектр товаров, подходящих для различных событий и сезонов: на каждый день, для работы или деловых приемов. Сейчас уже не важно, как изменится стиль жизни наших клиентов, Coach готова меняться вместе с ними».

Важно понимать, что сдвиг в стиле не будет работать на Coach, если он не сопровождается вдумчивой перестройкой всей конструкции бизнеса. Сравним две модели (табл. 2.1): дизайнерские (в основе лежит бренд), например Gucci или LVMH, и информационные, такие как Coach (основа – информация о клиентах).

Таблица 2.1

Сравнение типов моделей бизнеса в сфере элитных модных аксессуаров: дизайнерская модель и модель Coach

Coach, насколько это возможно, старается обезопасить себя от рисков, поскольку это напрямую влияет на бизнес-модель. В компании снизили постоянные затраты, умело пользуясь аутсорсингом, сократили время разработки на 30 %, уровень товарно-материальных запасов на треть по сравнению с конкурентами. У Coach шире ассортимент, больше поводов для покупки, четкий ценовой ориентир; Coach может пережить постоянные изменения на рынке, регулируя и расширяя модельный ряд по мере необходимости.

Однако самый важный аспект модели Coach – создание постоянного, многогранного и высокоточного потока информации о клиентах, помогающего Франкфорту заранее выявить угрозы, выбрать правильный товар и перенастроить объемы производства с необычайной точностью.

Coach, несомненно, будет сталкиваться с многими новыми рисками. Компания создала бизнес, способный заранее увидеть эти риски и подготовить такой ответ, который однозначно совпадет с желаниями покупателей и суммой, которую они готовы отдать.

Разумеется, идти в ногу с покупателем получается не всегда. Другими словами, избавиться от клиентского риска полностью невозможно. Он постоянно меняет форму и специфику. Самое лучшее, что вы можете сделать, – это «обыграть» его на какое-то время, чтобы повторять свой успех снова и снова.

Надо отдать должно Франкфорту, который всегда был осторожен в вопросе расширения самой компании. Он отклонил множество лицензионных сделок и воздерживался от покупки других брендов. Возможность сделать промах, когда компания быстро растет, остается всегда.

Итак, несмотря на успех, существует еще много других рисков, которые будут беспокоить Франкфорта по ночам. Но, видя, чего он уже достиг, мы можем включить его в короткий список руководителей, строящих самые крупные наукоемкие компании в мире.

Алгоритм преобразования клиентских рисков Coach

• Создание постоянного потока данных о покупателях.

• Использование полученной информации для прогнозирования спроса.

• Отслеживание ранних сигналов об изменениях

• в поведении клиентов через детальные отчеты о продажах.

• Снижение постоянных расходов (с 75 % внутреннего производства в середине 1990-х до 100 % аутсорсинга в 2002 г.).

• Сокращение цикла создания нового товара (новые релизы каждые четыре-пять недель вместо двух раз в год).

• Обучение через выпуск нескольких версий нового товара (от 12 до 20 за релиз, ранее – 2–3).

• Сокращение выхода на рынок новых товаров (11 месяцев вместо 15).

Удивляя покупателей: Tsutaya

В медиабизнесе, как и в моде, клиентский риск остается постоянной опасностью. В современном мире поток новых медиапродуктов: тысяч новых фильмов, шоу, книг и журналов, музыкальных компакт-дисков и игр – просто ошеломляет. Их можно по-разному классифицировать, и у каждого подразделения будет своя клиентская база, как действующая, так и потенциальная. Есть популярные хиты, создающиеся в коммерческих целях, – треки из блокбастеров «Кинг-Конг», «Код Да Винчи» и песни Morning Musumes – популярной японской музыкальной группы. Существует множество нишевых продуктов, каждый из которых потенциально прибыльный. Уровень продаж может стабильно расти при грамотной их комбинации. Среди таких товаров – CD с итальянской оперой, музыка народов мира от Южной Африки до Пакистана, DVD с фильмами Индии, книги по архитектуре, флористике, шведской кухне и т. д.

Правила рынка бросают дистрибьюторам суровый вызов. Любой магазин, независимо от своих размеров, может вместить в себя примерно 10 % от общего количества медиановинок, доступных в данный момент. Таким образом, правильный выбор этих 10 % и есть ключ к успеху для ритейлера. Ошибитесь несколько раз – например, не просчитав, что популярная хип-хоп звезда находится на грани разрыва со своей целевой аудиторией, – и обнаружите, что склад забит новинками, но покупатели почему-то уходят расстроенными. Продолжите в том же духе, и соседские дети будут говорить, что в вашем магазине «ничего нет», хотя полки ломятся от товаров.

Как ритейлер, даже самый догадливый, может узнать, какая музыка, фильмы и игры будут пользоваться спросом через неделю у миллионов разных покупателей, принадлежащих к совершенно различным демографическим, культурным, региональным и эстетическим категориям? Подобное невозможно в принципе. Единственный выход – перестать надеяться на удачу и спросить самих клиентов. Что и делает японская компания Tsutaya.

Tsutaya можно описать, как японский вариант американских компаний Blockbuster (фирма-магнат в индустрии домашних развлечений), Amazon (крупнейший интернет-сервис по продаже товаров массового спроса) и Barnes & Noble (компания по продаже книг) в одном лице – ведущий дистрибьютор в индустрии развлечений и информации. Хотя президент компании Мунеаки Масуда не стал бы описывать ее так приземленно. Масуда планирует создать «компанию-планировщика номер один в мире», а магазины Tsutaya он расценивает лишь как «просто платформу» для достижения этой цели. Что же он имеет в виду? Достаточно глубокое погружение в историю Tsutaya поможет нам в этом разобраться.

На след покупателя. Мунеаки Масуда, бывший исполнительный директор в индустрии моды, сделал из сети видеомагазинов в Японии наиболее глубоко осведомленного участника рынка потребительских товаров и услуг

Tsutaya возникла в 1983 г. на основе магазина видеопроката. В 1985 г. Масуда купил этот магазин, взяв его под крыло своей компании Culture Convenience Club Co., Ltd. (CCC). Но полная картина бизнеса сложилась у Масуды в 1987 г. после просмотра титров к фильму Брайана Де Пальма «Неприкасаемые». В титрах среди прочего Масуды увидел непримечательную для большинства, но подобную вспышке молнии для него строку: «Костюмы предоставлены Giorgio Armani». Ранее Масуда работал исполнительным директором в индустрии моды, и, по его словам, Armani для него был, «как бог» в 1980-х.

Как он понял, в современном мире фильмы играют очень важную роль. В Японии, как и во многих развитых странах, материальные ценности из-за их доступности перестали быть для большинства смыслом и источником удовольствия. Люди хотели другого – свободы выбора, самовыражения. Словом, чего-то абстрактного, но впечатляющего, того, что мы привыкли называть стилем жизни. А где человек может увидеть и, возможно, выбрать для себя захватывающий сюжет? Естественно, в фильмах, где есть все: звезды кино, костюмы и машины, музыка и образы, которые создают мир разных стилей, – захватывающие, соблазнительные, уникальные. Если не фильмы, то телевидение, музыка или книги и журналы – все источники культуры, где богатство и разнообразие современной жизни находят свое отражение. Каждый может найти образец для подражания и восхищения.

Компания Culture Convenience Club могла стать не просто видеомагазином, а многопрофильным культурным источником, берущим свою популярность из понимания клиентов, профессионального воплощения их фантазий и той жизни, которую они жаждали увидеть в кино.

Идея была грандиозная, но требовалось сделать ее целесообразной для бизнеса. Масуда приступил к постройке CCC качественно и профессионально. За следующее десятилетие сеть Tsutaya значительно расширилась, в основном за счет франчайзинга. В соответствии с тем, что он назвал «широким культурным мандатом» компании, Масуда дополнил линейку товаров в магазинах, добавив музыкальные компакт-диски, книги и журналы, видеоигры. Он решил, что Tsutaya будет торговать всеми возможными медиапродуктами. Кроме того, он расширил список услуг: товары можно было купить, взять напрокат и даже продать, вернув в магазин за деньги. В то время в Японии не было компаний с таким широким спектром услуг, как у Tsutaya.

В те ранние годы экономические риски для Tsutaya были немногочисленны: компания с ограниченным бюджетом должна была заработать деньги, чтобы оставаться на плаву, избегая ценовых войн с прежними крупными конкурентами-сетевиками. Масуда использовал простую технику: он открывал новые магазины под разными названиями, скрывая их связь с ССС. Только после того, как его сеть выросла до объемов, способных обеспечить ее выживаемость (примерно 300 торговых точек), Масуда сплотил их все под знаменем Tsutaya.

В конце 1990-х гг., продолжая развивать свою идею, Масуда сделал неверный шаг. Он решил расширить цепочку начисления стоимости и включиться в производство и трансляцию видеоконтента. В 1996 г. ССС вложила деньги в DirecTV – цифровую спутниковую телекомпанию. После этого Масуда стал президентом японского подразделения DirecTV.

Инвестиции себя не оправдали. DirecTV встретилась с жестокой конкуренцией на японском рынке спутниковых компаний, и Масуда не смог договориться с другими акционерами по поводу стратегии. К 1999 г. Масуда покинул DirecTV, и ССС продала свою долю в бизнесе.

Многие другие руководители в Японии, и не только, погрузились бы в личную жизнь, оправляясь от потрясений. Масуда тоже мог сдаться, подвести итог своим попыткам расширить магазинную сеть и существенно понизить свои амбиции. Вместо этого он превратил поражение в плацдарм для возможности отыграться.

За время, пока Масуда вел борьбу, пытаясь сделать спутниковое телевидение прибыльным, возник новый источник распространения культурного контента – Интернет. Какое-то время Масуда, как и другие деловые люди, смотрел на Интернет осторожно, сомневаясь в его рентабельности и долгосрочности.

Позже, осенью 1998 г., случился еще один момент риска, но пришло и новое прозрение. В этот раз идея появилась в результате систематического опроса покупателей. Когда были подсчитаны ответы на привычный вопрос о том, какие новые услуги клиенты хотели бы получить, Масуда и его команда были потрясены: 48 % опрошенных ответили, что хотели бы иметь набор интернет-опций, например таких, как просмотр и заказ продукции онлайн.

Клиенты посылали четкий сигнал: Интернет важен для нас. Следовательно, он важен и для Масуды. И когда проект DirecTV прогорел, он быстро переключил свое внимание на преимущества новой среды. Масуда перебросил 20 членов своей команды, работавших над проектом DirecTV, на создание нового предприятия, названного Tsutaya Online (TOL). Она должна была стать организацией на базе Интернета, призванной расширить потенциал сети Tsutaya, используя силу цифровых технологий.

Tsutaya Online начала работу в июле 1999 г. и сразу же положила начало новому этапу в развитии японского культурного гиганта. Масуда будет пользоваться комбинацией производственной информации и Интернета, чтобы победить самый большой риск для медиакорпорации: клиентский риск, обусловленный отраслью.

К 1999 г. Tsutaya уже имела большую клиентскую базу. По примеру американской Blockbuster, клиенты Tsutaya заводили себе членский билет, чтобы брать видео напрокат. Стратегия обеспечивала ССС доступ к полной информации о потребительских привычках и вкусах. С конца 1980-х компания была одной из первых, кто начал инвестировать в технологию добычи и управления клиентской информацией. С появлением систем расчетных терминалов руководство компании получило возможность прослеживать ассортимент и структуру сбыта всей сети. Масуда, изучив книги по информационным технологиям, выяснил, что затраты на получение информации со временем резко упадут. «Мы должны заняться этим», – сказал он. Каждый раз, когда клиент делает покупку в Tsutaya, она фиксируется и передается в базы данных в масштабе всей компании для анализа отделом маркетинга: кто купил? Где купил? Когда купил? Что именно купил? И (путем экстраполяции) какой, вероятнее всего, будет следующая покупка?

Первоначально Tsutaya использовала данные о клиентах, как и другие передовые ритейлеры, для улучшения прогнозирования спроса. В результате увеличивались объемы продаж конкретных товарных категорий и снижался уровень непроданных запасов. После создания второй бизнес-платформы – TOL – и без того богатая база данных Tsutaya стала мощным источником новых, более глубоких связей с покупателями.

Все началось довольно просто: веб-сайт компании предоставлял информацию о последних новостях в мире развлечений и в то же время служил удобным каналом связи между ССС и сетью магазинов. Со временем, раскрыв свой потенциал, идея сайта стала основой для создания технологии i-mode[2]2
  I-mode – технология, предназначенная для адаптации интернет-контента и услуг для мобильных телефонов. Таким образом, i-mode является развитием уже существующей технологии WAP. – Примеч. пер.


[Закрыть] на базе японского сотового оператора DoCoMo. I-mode пользуется огромной популярностью среди «поколения лайков» в Японии – миллионы детей не выходят из дому, получив мобильный доступ к своим друзьям и любимым сайтам, среди которых есть и Tsutaya Online. В настоящее время Tsutaya Online имеет больше 10 млн. зарегистрированных подписчиков, 40 % которых используют i-mode как основное средство для связи с ССС.

Вот некоторые из способов, использующихся ССС в TOL, чтобы сделать жизнь своих клиентов комфортнее, поскольку создают более мощный и эффективный поток служебной информации для ССС.

• Онлайн-шопинг, бронирование товаров и проверка наличия товара в магазинах Tsutaya. Когда вы услышали о «горячем хите» в музыке или кино, то сразу же можете написать в Tsutaya онлайн с вашего ПК или телефона, и в ближайшем к вам магазине забронируют копию товара. Такая система увеличивает поток посетителей, повышает лояльность клиентов и сохраняет время и силы сотрудников магазинов. Кроме этого, Tsutaya получает информацию в масштабах всей страны о ранних угрозах. Например, какой-то артист или медиапродукт набирает массовую популярность, следовательно, Tsutaya использует это событие, что позволяет избежать потерь в продажах из-за нехватки товара.

• Сервис mail-magas – рассылка электронных журналов от Tsutaya. Существует несколько десятков электронных изданий, каждое по своей конкретной тематике: актеры или фильмы, музыка или видеоигры. Заходите на TOL, регистрируетесь, подписываетесь на интересующий вас журнал. В месяц TOL рассылает 100 млн. таких журналов. Они обеспечивают постоянный поток свежей информации о товарах для ярых фанатов и простых покупателей, а Tsutaya получает необходимые сведения о том, какая из категорий расширяется, увядает или же меняется со временем.

• Электронные купоны Keitai, предоставляющие скидку на фильмы, музыку или книги, которые вы выбрали. Подписчики Tsutaya получают такие купоны на регулярной основе. Преимущество электронных купонов в том, что их не нужно распечатывать и нельзя потерять – просто покажите менеджеру Tsutaya в магазине свой телефон с рассылкой в i-mode и получите скидку. Больше 100 тыс. людей ежемесячно пользуются купонами, им нравится экономия. А что же получает компания? Мощную «прививку» против клиентского риска. Активные владельцы купонов совершают покупки на 22 % чаще и тратят на 7 % больше, чем обычные покупатели.

• Сервис рекомендаций от Tsutaya Online. TOL совмещает онлайн– и офлайн-сведения о клиенте, чтобы предложить фильмы, музыку или книги, основываясь на предыдущих покупках клиента. Благодаря широкомасштабной серии маркетинговых экспериментов, в том числе на базе пожеланий от 1500 подписчиков сайта Tsutaya, выявили 47 критериев для оценки фильма. TOL создала наиболее точную по сравнению с другими программу по обработке медиарекомендаций. Она может отличить любителя фильмов ужасов от того, кто предпочитает фильмы с менее кровавыми батальными сценами. Рекомендации настолько точны, что они обеспечивают свыше 60 % продаж в Tsutaya Online.

TOL – действенный инструмент в бизнесе, но основное его предназначение лежит в обеспечении взаимодействия между онлайн– и офлайн-платформами ССС. Это один из редких случаев, когда действительно удалось создать организацию, обслуживающую своих клиентов как в Интернете, так и в офисах. Информация, поступающая с каждой платформы, дает Tsutaya обзор рынка в 360°.

Необычно, что эту информацию CCC использует повсеместно: для формирования ассортиментного плана в конкретном магазине, при проведении специальных акций. Как правило, руководители просто копят подобные сведения из-за недостатка понимания их стратегической важности и нехватки практических знаний о том, как их применить. Мы видим парадокс: медиакомпании информационно богаты, но идейно бедны. Мунеаки Масуда – один из немногих в индустрии развлечений и информации, кто смог осознать важность клиентской информации и найти для нее практическое применение.